網點發展岔路口
開篇
網點是商業銀行服務及產品銷售的主渠道，是商業銀行未來可持續發展的寶貴資源。網點布局、定位的準確與否、軟硬件水平的匹配程度、對外形象的優與劣、經營效益的好與壞，對每一家銀行來說都意義重大。
過去的幾十年間，國內銀行的網點歷經了一個波瀾起伏的發展過程。到今天，銀行網點的發展與擴張已經成為國家經濟發展、進步的印證與縮影。從目前來看，網點發展仍大致處于數量擴張的高峰期。但伴隨著國內各家銀行網點數量的與日俱增，對于網點未來發展的思考與定位也成為銀行面對的種種難題之一。
網點的發展是一個破舊立新的過程，是對原有組織格局、經營理念、業務流程的調整和梳理，需要不斷的探索與實踐。也就是說，大多數銀行站在了網點發展的岔路口，無論選擇怎樣一條道路繼續下去，前路都密布著各種各樣的壓力和阻力。銀行需要正視困難，認清客觀形勢和內部條件，與時俱進地摸索出最適合自己的一條網點發展道路，才能在日益激烈的市場競爭中求得生存和發展。
Part 1 網點發展的“那些年”
文/章飚
如同人生從少年走向青年走向壯年，由懵懂到青澀到成熟。國內銀行網點的發展，也有“那些年”一路走來的曲折與感慨。
回溯過往，國內商業銀行網點發展主要經過了下面三個階段：
1、低效率網點的盲目擴張階段
1998年以前，國有銀行為尋求市場份額的快速提高，采取“網點戰術”和“人海戰術”盲目地擴張網點，過度招收人員。由于這些網點所處理的業務，基本都是低附加值的行政管理、普通交易及后臺處理業務，不僅沒能給銀行帶來利潤，還增加了大量的經營成本和管理成本。
2、集約化調整階段
1998年之后，四大國有行開始向商業銀行轉軌，股份制銀行走上前臺，國內銀行業競爭態勢日趨激烈。為應對激烈的同業競爭，降低經營成本，各銀行開始集約化管理改革，對經營效益較差的網點進行了大規模撤并。以中行為例，1998年-2001年，中行的機構總數由15251家下降到12529家，到2004年，這一數字為11307家。
3、轉型時代的全面擴張
進入21世紀，伴隨著國內經濟的高速發展及金融市場的日漸開放，國內銀行先后開始了網點的轉型工作，以網點改造為主導的轉型之路正式鋪開。伴隨著網點轉型的逐步推廣、深入，網點的數量和類型也發生了明顯的變化。
一方面，國有大行、股份制銀行的網點類型、功能區分日漸明晰，為高端客戶提供個性化服務的貴賓理財中心、財富管理中心、私人銀行中心已初具規模；另一方面，股份行、城商行、農商行也在不斷補強自己的網點短板，進行大規模的網點擴張。總體來看，國內銀行在不斷保持、加強網點數量優勢的同時，開始注重對于網點布局、定位的細分，網點擴張進入數量、質量齊增的新時期。
據中國銀行業協會公布的《2012中國銀行業改進服務情況報告》顯示，截至2012年末，全國銀行業金融機構網點總數達到20.51萬家，全年新增網點超4200家；銀行業金融機構擁有自助設備50.9萬臺，全年新增10萬臺。
從2012年的數據來看，在網點增量方面，建行以新增540家網點的數量位居國有大行頭名。緊隨其后的是工行，新增434家，中行新增296家，交行新增64家，農行新增21家。股份制銀行中，各家銀行新增網點的數量均在100家以內，雖然絕對值少于國有大行，但增幅上遠遠超過國有大行。其中，中信銀行、民生銀行增量居首位，二者均增加112家。
作為國內銀行業的“第三梯隊”，城商行的網點擴張在經過幾年的“瘋狂”之后，網點增量大幅下滑。過去十年，五大行的市場份額下降了13%，而城商行的市場份額每年卻增加0.5%。截至2013年一季度末，全國城商行總資產12.93萬億元，占銀行業金融機構比例的9.16%。城商行的網點發展將如何進行下去，會在很大程度上決定城商行規模增長速度能否持續。
另外，截至2012年底，我國農村合作金融機構法人總數2411家，包括農村商業銀行337家、農村合作銀行147家、農信社1927家，共有機構網點7.4萬家。尤其值得關注的是處于野蠻生長狀態的村鎮銀行。自2007年首家村鎮銀行獲準開業迄今，六年時間，中國的村鎮銀行從無到有，數量已達到1502家（含分支機構）。
網點總量方面，國有大行仍然牢牢把控著第一梯隊的位置。網點數量超過1萬家的銀行總共有五家，五大行占據四席。先后為農行（23472家）、工行（17125家）、建行（14121家）、中行（10512家）、交行（2701家）。也就是說，五家國有大行擁有的網點數達到6.79萬家，占全國銀行業網點總數的33.1%。另外，郵政儲蓄銀行的網點達到3.9萬家，在所有國內銀行中排名榜首，行業占比高達19%。
所有股份行的網點數量均未超過1000家。股份制銀行中，招行網點數量位居行業第一，達到961家。中信銀行和浦發銀行位列二、三位，擁有的網點數分別為885個和824個。
上市銀行網點發展情況可見下表：
銀行名稱 網點總數（境內） 新增網點（境內） 網均創利
農業銀行 23472 21 618萬
工商銀行 17125 434 1392萬
建設銀行 14121 540 1368萬
中國銀行 10521 296 1236萬
交通銀行 2701 64 2161萬
招商銀行 961 未透露 4711萬
中信銀行 885 112 3506萬
浦發銀行 824 83 4149萬
民生銀行 702 112 5350萬
興業銀行 717 未透露 4842萬
華夏銀行 475 50 2694萬
平安銀行 450 55 2978萬
北京銀行 236 未透露 4946萬
寧波銀行 173 未透露 2351萬
南京銀行 100 11 4012萬
依照上表列出的數據，我們可以發現：國有大行網點數量占據絕對優勢，增幅總體來看也保持較大勢頭，但網均創利能力明顯滯后與股份行和城商行。為此，五大國有行在保持一定的網點擴張速度的同時，紛紛展開了網點優化、提升的工作。
農行零售業務部相關人士曾表示，農行網點數量在五大行中位列第一，數量遠超其他國有銀行。因此，農行目前重要的不是新設網點，而是優化配置。年報顯示，農行2012年共完成1140個網點的布局遷址和3701個網點的標準化轉型建設。工行2012年加強了對營業面積小、從業人員少、產出效能低的網點改造，共完成對547家低效網點的優化調整。交行2012網點機構總數增加了64家，但實際情況是新開業87家，撤銷了低產網點23家。中行則不斷完善網點的服務功能，至2012年末累計建成大中型全功能網點1876家，以期發揮大中型網點服務客戶的標桿作用。建行更是掀起了網點“三代轉型”的浪潮，力圖在業界打造“藍色銀行”理念，又一次走在了大行網點轉型的前列。
另一方面，以民生、興業、招行為代表的股份行，雖然在網均創利上遙遙領先于國有大行，但卻又非常明確地表示出對于網點擴張的野心。
民生銀行2012年新增112家網點，位列股份行網點擴張之首；招行在馬蔚華時代就非常注重網點的擴張，由建行出身的田惠宇接班之后，已明確放出加強網點布局的信號；至于剛剛完成收購動作的新平安銀行，今年第一季度就開出了3家分支機構，全年計劃新增55家；同樣出身于“建行系”的中信銀行行長朱小黃，更表示計劃年內新增200家網點，并不排除收購小銀行補強網點短板的可能……
至于異地擴張受阻、IPO上市遙遙無期的眾多城商行，在監管層的引導下，已經把網點擴張的觸角深入到本地市場。增設本地網點、加速網點轉型、設立特色網點成為大部分城商行的首選，省內異地分行網點的不斷完善，一方面讓城商行呈“燎原之勢”深入到二三線城市，另一方面也著實給地方金融的發展帶來了方便。
此外，村鎮銀行也成為一個銀行網點發展的突破口。尤其是對于一心做大，但又擴張受阻的城商行來說，由于村鎮銀行可以幫助自己突破地域的限制，改善經營的業績，因此城商行發起設立村鎮銀行的熱情要遠大于國有行和股份行，這也直接推動了村鎮銀行在縣鄉一級遍地開花。
也就是說，目前國內銀行業無論如何強調其他渠道的改革和發展，但對于物理網點的依賴并未減輕，甚至比以前更為狂熱。在銀行看來，網點是銀行提供與客戶面對面服務的觸角，也是銀行在市場競爭中的前沿陣地。隨著金融產品和服務復雜性的不斷提升，銀行理財產品的種類急劇增加，客戶的服務期許和理財意識也日漸高企，這都需要銀行加大網點布局的力度，優化網點布局的范圍，提升網點服務的能力，以滿足客戶越來越多的“面對面”、“一對一”專屬金融服務的需求。
但問題在于，無論是國有大行還是股份制銀行，亦或是城商行、農商行，在網點的擴張和布局中都存在著相當多的問題。雖然在總數上已經蔚為可觀，但很多銀行網點的建設存在一定的重復性和盲目性，沒有明確的規劃、定位、統籌，導致網點冗余、效率低下，落后于市場的需求。
未來，銀行業的生存空間將會發生深刻改變，迫使銀行必須節約資本發展各項業務，資本消耗太高的粗放模式已在淘汰邊緣。國內銀行網點未來的發展，需要合理控制網點總量、準確定位網點選址、提高網點布局的效率。這已經不是一個“大魚吃小魚”的時代了，而是“快魚吃慢魚”的時代。想活下來，就得找準方向，拼命奔跑。站在網點發展的岔路口，銀行準備好了嗎？
Part2：銀行網點模式多元化是趨勢
國內商業銀行經過幾個不同階段的發展，目前的銀行網點類型和功能分區已經變得越發明晰；不管是國有大型商業銀行、股份制商業銀行、城商行、農商行還是其它的小型銀行，他們在布局、定位和建設自己的網點時不會再像以前一樣，只是簡單地復制與照搬，而是更加重視網點的功能與特點，從中考量，積極創新，努力營造獨具特色的功能型網點。若從網點功能與定位的發展趨勢來看，未來的銀行網點將主要會以專業零售網點、社區銀行網點、小微網點、地鐵網點等幾種不同的模式出現。
1、專業零售網點
專業零售網點，即傳統零售網點，但在功能與定位的時候更加清晰和專業。目前全國各地的銀行都在積極推進網點實現轉型升級，而轉型升級之后的零售網點便更趨于專業化。如小型縣域支行、大型貴賓理財中心、財富管理中心、私人銀行中心網點等等。通過轉型和升級，以前的營業面積小、從業人員少、產出效能低的網點形式將得到全面的改革，功能分區明晰、人員配置合理、信息系統強大的新型特色化、專業化、個性化的零售銀行網點成為未來網點發展的主流趨勢。
不合理的網點將會撤并，獨具特色的網點將會重點發展。轉型升級之后，網點的生產效率，服務質量將得到極大提升，客戶群體更加明晰，個性化的網點服務將更具針對性，客戶滿意度會大大地提高。
由于專業零售網點包括了小型縣域網點、中型網點、大型財富中心網點以及私人銀行中心網點，各種網點的規模、功能與定位各不相同，所以在網點設計上可根據物業和門面房的形狀與大小，適當調整來滿足業務需求，始終保持統一的品牌形象。而在業務方面，將不斷地優化操作流程，構建高效的客戶關系的管理系統，完善各種業務體系（如電子銀行渠道體系）；針對不同的客戶群體，提供不同的服務方式和服務渠道，從而有效地降低銀行成本，提升專業零售網點作為主要交易渠道的重要作用。
目前，全國各大銀行都在積極地推動自身零售銀行網點的轉型升級之路，尤其是國有四大銀行在這方面投入了極大的人力、財力和物力，力爭將傳統落后的銀行網點模式改造成應對不同客戶群體，不同客戶需求的專業性零售網點。
2、社區銀行網點
過去，各家銀行在網點渠道的經營上，大多數根據網點所在周邊環境的特點進行設置網點功能的定位，如全功能型、銷售型、簡易型（金融便利店）、自助型等來簡單定位和劃分網點類型，根據功能定位來確定提供金融服務和產品內容，這種是從銀行渠道經營的角度來定位市場。經營數年后，隨著各城市經濟的發展，一些銀行漸漸發現這種簡單的功能定位劃分方式因為所處的區域不同、客戶群的特征不同，很難找到具有共性的經營方式，不能很好地服務到目標客戶，傳統的渠道經營方式沒有考慮到以客戶為中心，更多地是以銀行提供服務和產品為中心來進行網點功能定位。事實上，地處不同特質區域的網點，因客戶群聚集特點，有著相近的經營方式。例如，同是地處醫院、學校、政府機構等區域內的網點對客戶的經營也存在著共性的地方。因此，一些銀行開始提出根據網點周邊客戶群聚特點來經營。這也是社區銀行的雛形。
其實，最早提出社區銀行概念的并不是中國，而是來自于美國等西方金融發達國家，其中的“社區”并不是一個嚴格界定的地理概念，它既可以指一個省、一個市或一個縣，也可以指城市或鄉村居民的聚居區域。凡是資產規模較小、主要為經營區域內中小企業和居民家庭服務的地方性小型商業銀行都可稱為社區銀行。如今，社區銀行在西方發達國家已經形成了一種特有的經營模式。而對中國銀行業來說，社區銀行的概念與模式也在近幾年內逐漸深入人心，還得到了眾多銀行的認可，目前已有多家商業銀行采用了這種網點經營模式。
比較典型的是，作為國內最大城商行的北京銀行，早在2007年便與戰略投資者ING集團合作，引進了社區銀行的概念和模式，并進行了適當的改良。當時，北京銀行對他們的社區銀行設計了七個模塊，助力金融業務實現轉型；并且，選擇了北苑路支行作為第一家試點行進行社區銀行網點改造工作。北京銀行通過三個項目小組，對該社區支行實施了客戶智能、產品打包、支行營銷、支行布局、營銷文化、支行結構、業績管理等七大模塊試點改造。同時，將社區銀行的服務目標定位為便利、親和、專業。
在試點成功后，北京銀行嚴格按照這七個模塊的指導，以優異的客戶服務、通過專業的員工并輔之簡單有效的流程，改造了20余家營業網點。至此，該行社區銀行模式在全行網點全面鋪開。在完成20家網點的改造工作后，2008年北京銀行正式推出社區銀行品牌“社區金管家”，通過為社區居民及中小企業服務，北京銀行將“心喜理財”、“現金優管家”等金融產品植入社區支行網點，讓社區支行網點成為服務對象的“財富管家”。
北京銀行的網點發展只是國內社區銀行模式創新的一個縮影。隨著社區銀行概念的不斷實施與推進，國內四大銀行、股份制銀行、農商行以及其它城商行均在不同程度地引進和建設屬于自己的社區銀行。總之，社區銀行網點將會是銀行物理網點重點發展的方向之一。
3、小微網點
面對中型、小微型企業隊伍的不斷壯大，融資需求的日益強烈，各家銀行近幾年紛紛進軍小微企業的金融服務業務，既給小微企業的融資帶來了福音，也使銀行自身獲得了巨大的收益。隨著銀行對小微企業金融服務的不斷深入，以及小微企業對金融服務的需求日益擴大，銀行開始有針對性地對一些支行網點進行改造，并不斷地以小微企業的金融服務需求為中心，根據小微企業行業屬性、客戶群體、供應鏈條的不同，創造性地打造了一種以行業企業為中心的、一站式服務的新型物理網點——小微網點。
小微網點的創立，為銀行支行網點的發展開辟了新的道路，是一種全新的探索。這種網點模式的發展較為突出的國內銀行有民生銀行、上海銀行、東亞銀行等，外資行如匯豐銀行等。其中，民生銀行的小微企業網點發展最早也最具特色，其專業化、特色化經營已成為該行拓展“小微金融”戰略的重要思路。為了發力小微企業，民生銀行曾制定了“用三年時間建立100-150家專業支行，為特定產業的小微企業群體提供更具特色、更加專業的服務”的發展策略，并且建立了諸多獨具特色的專業化小微網點。例如水產支行、石材支行、茶葉支行、服裝支行、燈飾支行（中山）和輕紡城支行（廣州）的設立，都是發展小微企業網點的體現。而采用了這種小微網點經營和發展模式的民生銀行也在小微企業金融服務中大有斬獲。
除了民生銀行以外，匯豐銀行成立了中小企業中心；東亞銀行設立了首家致力于為小微企業提供量身定制金融服務的專營支行——上海張江支行；上海銀行也于去年在滬開立了首家全功能一站式服務的小微專營網點——桂林路支行。上海銀行小微支行的設立，有利于為小微企業提供更加專業化、精細化的金融服務之路，有針對性地為小微企業解決“短、頻、急”的融資需求，尋求可復制的專業服務模式。綜合上述，小微企業網點已經成為各家銀行物理網點發展的又一趨勢，也有助于為小微企業的金融服務提供專業化、個性化的解決方案。
4.地鐵網點
銀行地鐵網點，顧名思義，就是開在地鐵站里面的銀行網點。不管是白天還是晚上，銀行客服人員都可以通過遠程視頻系統指導人們辦理各種業務，市民都可以通過智能系統與遠程客服進行視頻咨詢，申請的儲蓄卡可以當場拿到，信用卡則會郵寄到申請人指定地址。除了智能機器，還可以根據需要每天會有幾名工作人員現場為市民提供理財服務。它與傳統自助銀行不同，既有能夠實現“自助服務+人員值守”的服務網點；也可以是獨特的人工智能的服務模式。而且營業時間貼近地鐵早晚高峰期，個性化非常強。
目前，工商銀行和廣發銀行[微博]在地鐵網點方面發展較好。其中，工商銀行于2009年在上海設立的第一家自助服務加理財服務于一體的地鐵網點，就很好地結合了地鐵網絡，重點布局在地鐵客流中心區域站點與居民聚集、旅游集散區域站點等區域，到2013年前已經完成了20余家地鐵網點的開設，并逐步實現每個站點都配備至少2臺自助設備。此外，廣發銀行在北京設立的地鐵網點更加獨具特色，它采用了全智能的運作模式，除了可實現傳統自助銀行的存取款和轉賬功能之外，還能自助開戶、自助申請儲蓄卡，并當場辦卡和自助申請信用卡。地鐵銀行的開設無疑方便了廣大的上班族，使他們在上下班的途中就可以辦理存取及交水電費等銀行業務。
5.樓宇銀行網點
樓宇銀行即沒有沿街門面，面積只有傳統銀行網點的1/3，幾間精致的洽談室，兩個低柜服務窗口，不做現金業務，只盯小微企業的特殊型網點。雖然該種網點并不多見，但是它仍然是物理網點模式創新的一種。
目前，浦發銀行在樓宇銀行網點這塊做出了嘗試。據了解，浦發銀行市北高新園區支行就是首家新型“樓宇銀行”的代表，該樓宇銀行網點主要服務于樓宇經濟，以服務科技型中、小、微企業為特色，輔以文化產業型、貿易融資型、生產經營型中小企業，并輻射網點周邊區域經濟和小微企業，通過“貼身、定制、便捷、周到”的營銷模式和服務理念為科技、小微企業提供銀行產品。
以上這些銀行網點模式只是網點發展方向中的典型，不管是專業零售網點、社區銀行網點、小微企業網點還是地鐵網點，他們都融合了銀行從業者們探索銀行網點發展模式的各種精髓，值得業內各界人士的推敲與實踐。在優勝劣汰的銀行體制下，今后的網點模式或許還有更具特色的網點形式產生，然而，不管網點以哪種方式出現，它都離不開客戶的需求；只要你找準了客戶的口味，你的網點就會被吸引。因此，未來的網點模式將會更加多元化。
Part3 網點改變，正在發生
網點是銀行重要的銷售服務渠道和寶貴的戰略資源，在銀行業發展的過程中起著舉足輕重的作用。作為最基本的經營機構，網點有助于商業銀行進行市場定位、客戶細分和直接為客戶服務的主要功能，因此成為商業銀行發展各項業務的主要渠道和參與激烈競爭的重要陣地。即使電子渠道迅速擴張并成為未來的發展趨勢，網點依然是商業銀行不可忽視的客戶接觸點和營銷渠道。
縱觀我國商業銀行網點的發展歷程，主要經歷了盲目擴張、集約化調整、轉型時代的全面擴張等階段。據中國銀行業協會統計數據顯示，其中某五家大型商業銀行擁有的網點數量占全國銀行金融機構網店總數的三分之一。
經歷了近十年的改革發展期之后，各家銀行在網點建設的戰略上出現了分化。國有大行的網點數量增長幾近停滯，而中型銀行則仍然走在擴張的道路上。
網點建設進入布局調整階段
網點是銀行最重要的銷售渠道和戰略資源，是銀行進行業務拓展和獲得經濟利益的基礎平臺，銀行網點布局是否合理關系到整個銀行經營戰略的科學性。
業內人士認為，當前大行網點建設進入到調整布局的階段。對于網點基數較大的四大行，重心仍然是網點布局優化和功能調整。農行提出了“穩定鄉鎮網點，調整縣城網點，優化城市網點”的網點建設原則；工行則加大了在發展迅速的城市新區和縣域地區合理拓展渠道網絡；交行提出了“探索構建以綜合型旗艦網點為主，傳統型基礎網點為輔，特色型或專業化網點為補充的網點布局�！�
股份制銀行無法在網點數量上與國有大行抗衡，但會傾向于建綜合性的大型網點，面積和人數都會更大。而對于廣大區域性中小銀行，增設網點面臨著更為嚴厲的監管限制，尤其是跨區域開設網點已經完全沒有可能。
網點轉型是主要的發展趨勢
為搶占競爭的高點，商業銀行在網點上的投資不斷增加，紛紛重新制定各自的網點戰略，優化網點布局，調整網點定位，通過網點分類、功能分區、客戶分層、業務分流的策略加快網點轉型的步伐，推進銀行網點的變革。農行年報顯示，2012年共完成1140個網點的布局遷址和3701個網點的標準化轉型建設；工行年報顯示，去年加強對營業面積小、從業人員少、產出效能低的網點改造，完成了547家低效網點的優化調整；交行2012年報顯示，報告期末，境內銀行機構營業網點合計2701家，較年初凈增64家，值得注意的是，凈增加數目中，新開業87家，撤銷低產網點23家。
網點是銀行業最為重要、最為直接的渠道資源和服務界面，大量的產品銷售、客戶營銷、關系管理、形象宣傳都需要通過網點才能得以實現。傳統的網點經營和管理模式遠遠不能適應這種職能要求。只有加快推進網點轉型，調整網點定位，豐富網點功能，改進服務手段，才能提高網點的綜合競爭力和產出水平，使商業銀行網點成為銀行效益的發源地。
在網點數量不能大規模增加的情況下，要保持現有的市場份額并取得市場份額的增長，必須提高銀行網點的經營效率，在現有人力資源的支持下，達到網點地點、規模、生產率、服務效率、銷售能力的最佳組合，才能適應市場競爭的發展需要,網點轉型成為必然。
國外銀行的網點轉型經驗表明，成功的網點轉型需要綜合考慮網點戰略、網點網絡優化和網點運營提升這三個方面的因素。
1、明確網點為誰服務、提供什么樣的服務是網點網絡優化和運營提升的前提。
2、 無論是網點的擴張還是網點網絡的再造，國外優秀銀行均從戰略的高度思考網點網絡優化。
美國市民銀行與美國最大的食品零售商和食品分銷商GIANT EAGLE、美國銀行與零售商SAFE WAY和VONS的合作，在零售商店建立“店中店”，方便客戶在同一地方完成每天、每周需要完成的各類銀行交易。
3、 成功的網點轉型還必須包括運營的提升，即通過網點流程再造、組織與人員變革、網點內部設計與IT技術，提升網點的運營效率、增加銷售、改善客戶體驗。
未來的網點模式
可以說，銀行網點的發展先后經歷了設立物理網點到物理網點加上自助渠道及網點整合這兩個階段，目前已經進入第三個網點差異化的階段。即銀行基于各網點不同的市場定位，并根據網點周邊環境的不同，明確相應的網點設立模式。不同于以往發展階段，根據不同目標市場和目標客戶定位，網點設立模式體現了網點的多樣化和個性化特點，主要包括：超市型網點、社區型網點、小微網點、專業型網點、離行式自助網點（地鐵網點）等。
以社區網點為例，這種模式在美國取得了實踐上的成功，在我國當前的網點發展形勢下，是很有借鑒意義的。在我國銀行業金融的體系中，四大國有銀行在確保降低不良貸款率的壓力下，全面撤并基層網點；全國性股份制商業銀行主要是在經濟發達地區和城市設立網點；大量地區性金融機構經營水平參差不齊，尤其是全國3萬多家城信社、農信社，總體來說風險狀況比較突出，人才不足，服務手段單一落后。由此可見，現有銀行體系對中高端客戶爭搶有余，對普通客戶服務不足，導致金融供需的結構性矛盾產生。在這樣的情況下，積極引入社區銀行這種有效服務中小企業和大眾的經營模式或許恰逢其時。
推廣社區銀行可通過兩種方式。一是推動小型金融機構向社區銀行轉變。針對大中型商業銀行留下的市場空白，城信社、農信社及部分資產規模較小的城商行、農商行，應準確定位，合理細分市場，在貸款條件、利率定價、擔保機制等方面進行制度創新，完善風險內控機制和服務功能，有針對性地提供差異化、個性化的金融產品和服務，滿足廣大中小企業和居民的金融服務需求，樹立在地區市場中的品牌，使我國真正形成分層次、全方位的銀行服務體系。
二是大中型商業銀行可部分引入社區銀行經營模式。中高端市場由于風險小、利潤高而成為各大銀行角逐的焦點，但同時也會攤薄盈利，造成壘大戶現象，增大信貸風險。另外，中小企業資源豐富，個人理財需求日益增強，這些都是不容忽視的市場空間，有利于銀行調整信貸結構，降低信貸集中度，形成新的利潤增長點。因此，大中型銀行應因地制宜，選擇部分處在經濟欠發達地區以及中小客戶聚集區域的支行網點，引入社區銀行經營機制，通過與地區客戶的良好互動，來爭取這一塊潛力巨大的市場。
無論未來的網點最終有多少種模式，但這些網點總體目標是不會變的，那就是：
1、未來激烈的競爭環境下，通過在網點提供最佳服務和產品提高客戶忠誠度和銷售額；
2、提高網點網絡的整體運營效率和有效性從而降低網點的整體運營成本；
3、為網點提供先進、靈活和有彈性的基礎架構。
Part 4:網點的歧路:亡羊之惑
文/厲增業
雖然在整個金融結構中，銀行仍占據主導地位，但銀行隱然感受到金融脫媒的壓力，傳統信貸業務面臨直接融資與息差收窄壓力沖擊，而新興中間業務增長并不順利。作為銀行金字塔結構樁基的銀行網點，是客戶關系搭建與維護的第一環節，圍繞網點建設與優化的命題，一直存在歧路亡羊的困惑。通過將要素合理整合，實現最適宜的數量控制，最有效的資源調度，最優化的結構布局，并不是一個輕松的問題，摸著石頭過河的過程中，也走了不少彎路。在銀行發展的黃金期，這些錯誤被掩蓋，不賺錢的業務被賺錢的業務覆蓋，不賺錢的網點被賺錢的網點養活，不太關注成本控制的業務擴張總能帶來業務量的攀升，并落地為看似更豐厚的利潤和市場份額。但隨著溫暖季風季的過去，銀行“錢荒”、資本充足率、存貸比失衡與資本收益率下滑成為新問題，零售網點下一步如何發展，價值挖掘何處著力值得思考。
網點擴張黃金期的終結
銀行業可能是中國經濟高速成長與一輪又一輪貨幣擴張的最大受益者之一，受益于持續的基礎貨幣擴張與金融深化，銀行利潤水漲船高。貨幣池子擴容中，銀行從容分羹新生的金融資源和金融需求，較典型的便是四大行占全量金融資產比值份額相對下滑，但是各行的絕對量都經歷了爆發式成長。四大行之外，股份制銀行快速異地擴張，城商行、農商行以及一度經營困難的信用社都如魚得水，效益蒸蒸日上。行業性繁榮的背景環境正發生潛變，經濟成長速度放緩與M2/GDP的高懸，昭示貨幣信貸擴張的基礎性支持力面臨弱化，極大支撐銀行資產業務的投資拉動（政府基礎建設投資與企業擴大再生產）、貿易貢獻（外貿企業的產能擴張與貿易融資需求）與個人按揭貸款業務成長度趨緩。網點型擴張進入到金融密度過飽和的階段，基礎金融資源不足的網點面臨著生存的難題，溫州等有效金融需求出現下滑的地區，一部分擴展激進的銀行面臨進退維谷的尷尬局面。
另外，維持一個網點開業的運營成本則快速攀升，營運網點不論買入還是租入，成本都極為高昂，前者占用大量經濟資本后者則面臨租金不斷抬升，此外人力資本與設備投入上，讓一個網點運轉流暢并實現盈虧平衡并不容易。實踐中，一些傳統居民區的純儲蓄型網點，因為難以實現收益的成本覆蓋，而被調整為離行式自助銀行，以控制運營成本。
一般認為，個人客戶對于主辦行的選擇上，物理距離的便捷性是一個重要的因素，因此網點密度是支持零售業務成長的重要基礎，這也是傳統四大行零售業務競爭的核心優勢之一。股份制銀行的擴張中，新開網點對公可以采取挖人滲透法人客戶的捷徑快速落地生根，但是零售業務往往由于網點密度不足，單點式的網點布局無法滿足個人客戶使用便捷性的需求，而發展欠佳。但是隨著零售銀行客戶對網點依賴度的下降，物理網點的便捷重要性在弱化，而電子銀行應用、資金匯轉費用支出與信用卡用卡優惠等零售產品的體驗亮點權重提升，招商銀行以小型自助銀行的滲透來彌補物理網點的相對不足，也可以實現零售業務的正常發展。
外部經濟環境變化、內部營運成本攀升與客戶物理網點依賴度下降的綜合影響下，網點規模制勝的觀念面臨挑戰。
零售銀行門外的跨界野蠻人
當銀行業內在踟躕最佳網點的定位的時候，零售銀行門外的攪局者已經紛至沓來，這些傳統銀行的門外漢，跨界進入零售金融領域，不遵循以往的陳規舊俗，大有打破各種條條框框的架勢，從銀行的視角，這一群人儼然就是沖進來的野蠻人，但就是這撥人或許會加速零售金融變革，加速利率市場化和金融自由化的進程，因為他們某些膽大的行為實質上繞行或突破了現有的金融監管規則。
最高調的攪局者無疑是馬云[微博]，高喊改變銀行的口號，手握平臺與數據優勢，大肆滲透金融，在支付寶[微博]的基礎上，阿里小貸從理念上變革當前小微貸款風控和業務流程模式，貸款申請全程網絡界面化、信貸審批自動化與風險控制數據模型化，顛覆目前零售貸款網點受理、信貸集中個貸中心后臺審批的流程模式；信用支付服務則是無卡勝有卡的在線信用卡生態，直接將信用卡業務收單業務與持卡人的信用透支內嵌在交易平臺之內，一頭做了收單業務，一頭做了信用卡透支；最近呱呱墜地引發業界軒然大波并引發監管層點名的余額寶業務，倘若任其蔓延，將會是對物理實體網點經營的實質性打擊。目前支付寶已經構成一個日趨閉環化的資金循環，銀行尚有的優勢便是支付寶的源頭之水還是劃轉自銀行賬戶，儲蓄投資理財等金融功能還掌握在銀行體系內。而余額寶以基金公司為管道、貨幣基金為載體直通銀行間同業拆借等貨幣市場，并實現T+0的資金支付與儲蓄切換，余額寶幾乎成為超級賬戶，遠勝銀行活期儲蓄的收益率與流動性，完全打破了現有銀行流動性與收益性之間的組合平衡生態，實質上突破人民銀行現有的利率管理，直接將已經相對市場化的銀行間拆借利率對接到零售級活期賬戶，這等同于美國貨幣市場共同基金開放支票賬戶對銀行的沖擊。將阿里金融環環相扣，銀行的物理網點面臨著一個無所不能，并且業務覆蓋高度重疊的虛擬網點的沖擊，甚至銀行網點還要吸納阿里金融生態負的外部效應，譬如承擔了阿里生態客戶身份確認（為了對接支付寶，銀行為阿里巴巴[微博]做了客戶實名認證的工作），又譬如傳統高成本的現金貨幣調撥、投放、清分、回收工作，而支付寶中的記賬貨幣只要一點就可以近乎零成本地轉入或轉出。
互聯網金融催生的虛擬零售銀行網點，可能引發傳統物理網點網絡優勢從正資產變負資產，線上電子銀行以其輕資產公司架構實現逆襲，物理網點眾多的大行反而面臨大象轉向難的問題——人員結構老化、網點調整緩慢、轉型響應遲緩。
零售網點新時代的破繭成蝶之路
當B2B、B2C、C2C等模式落地為淘寶、天貓[微博]、京東等一個個成功的例子的時候，倒逼傳統實體賣場競爭的蘇寧轉型，并借助于在線下的深耕優勢，走一條自己的O2O模式（online to offline），蘇寧圍繞線上與線下即網上商城與賣場的轉型，對銀行網點建設有一定借鑒意義。
對于銀行而言，如何走出行業內競爭日趨紅�；�，行業外跨界者氣勢洶洶的局面，應當兩個方面有所建樹。一是線上-線下的平衡，二是實體網點人員業務雙維度的適時而變。
為了降低柜面壓力，實現業務分流，商業銀行的網上銀行建設上一直不遺余力，通過持續努力，從存款理財、轉賬匯兌、信用卡貸款，都一步步在網銀上實現，以前信用卡申請和貸款發放可以從網絡端發起并全程透明化流程展示是不可想象的，但是目前越來越多的銀行已經將最后這一塊難度較大的個人業務也實現了網絡化，并通過有限的物理網點落地材料真實性審核來實現效率與風控的平衡。服務體驗從柜臺延伸到線上應用的易用性和穩定性，客戶服務體驗評價更大權重在于網絡銀行部分的體驗是否滿意，而傳統網點更趨側重于年長客戶的服務與年輕層次客戶的售后服務與理財建議。
為實現線上-線下和合理分工與能效提升，實體網點人員與業務調整成為又一關鍵環節。譬如，客戶經理客戶獲取與營銷的一部分角色由網絡平臺來分擔；柜員賬務處理量會下降，而對財富配置規劃能力提出更高要求。一個年輕客戶第一次網點實名開戶完成后，以后大部分的業務都可以通過網絡銀行來支持，并以遍布的ATM滿足小額現金支取需求，而有限的見面簽授權業務，也通過網絡預處理實現最大化的效率提升，客戶申請一筆住房按揭貸款，客戶自助錄入所有信貸審批所需的資料并通過預審批，只需要來一次網點審核紙質材料、完成抵押登記手續、簽訂合同，減少客戶占用。而客戶在網點需要深入面對面交流的，是更具專業性的理財建議或者實體網點組織的各種理財沙龍、親子理財教育。
總體而言，近期拉響警鐘的銀行行業性“錢荒”與支付寶沖擊波，警示網點粗放式的擴張道路已經走到盡頭，圍繞未來網點的建設布局，更趨審慎與穩健，注重收支平衡與價值創造，摒棄以多制勝的業績規模崇拜，是更可持續的發展路徑。并且，在網點功能上，如何突出線下非可替代的優勢構建和對網上銀行的基礎性支持，形成線上與線下的競爭合力，才是避免被阿里金融等新興跨界者替代的核心保障。