文/董希淼

　　近年來，隨著個人與家庭財富快速積累和富裕群體日益龐大，作為向高凈值人士提供的以財富管理為基礎的全方位、高層次服務，私人銀行業務逐漸成為國內商業銀行重點關注的業務領域。從2007年3月中國銀行私人銀行在北京和上海開業起，已有18家國內銀行先后進入私人銀行業務領域，包括5家大型商業銀行、7家股份制商業銀行、5家城市商業銀行和1家農村商業銀行。

　　從業務規模上看，目前國內銀行業私人銀行管理的資產規模已達3萬億元。以戶均資產1000萬元算，在銀行體系內的私人銀行客戶約為30萬個。私人銀行業務將沿著大型銀行、股份制銀行、城商行和農商行的路徑蔓延，基本覆蓋各種類型的銀行類金融機構。這是市場與客戶細分程度提高和深化的必然結果，也是國內銀行業加快業務轉型、尋求新的盈利來源和提升自身品牌形象的主動選擇。

　　為體現尊貴、吸引眼球，各行私人銀行的物理機構往往被裝修成高端會所形式，硬件配備上一擲千金，堪稱全球最豪華。其實，對于起步較晚又缺乏傳承的國內銀行私人銀行業務而言，第一位的也是最基礎的問題是私人銀行機構的組織模式問題。

　　國內外私人銀行的組織模式

　　私人銀行組織模式多種多樣。私人銀行機構是否具有法人地位、是否獨立運營，以及在銀行內部與傳統零售銀行業務、與總分行體制的協同等因素，決定了私人銀行組織模式的不同。從國內外的情況看，私人銀行主要有三種組織模式：

　　1、獨立公司模式。完全獨立注冊、具備獨立法人資格的私人銀行，也各有不同。一是獨立的私人銀行。14世紀到15世紀，意大利佛羅倫薩地區上層貴族Medici 家族建立了第一家私人銀行Medici Bank，主要為當時的歐洲皇室和富商貴族提供財富規劃等服務。到了16世紀，一些歐洲銀行家因宗教改革因素被放逐到日內瓦，成為瑞士第一代私人銀行家。由此，以世襲傳承、特色經營為特點的歐洲私人銀行，多為獨立的法人機構，既有私人所有的，也有家族所有的，還有合伙制的私人銀行。

　　二是銀行集團的子公司。與超然的歐洲老牌私人銀行不同，一部分現代私人銀行雖擁有獨立的法人地位，但隸屬于國際性的銀行集團，如最早進入中國市場的瑞士安勤私人銀行有限公司。2005年9月，瑞士友邦銀行（安勤的前身）獲準在上海開設代表處，這是首家在中國獲得牌照的外資私人銀行。而瑞士友邦銀行正是美國國際集團(AIG)旗下的附屬公司。此外，匯豐銀行私人銀行、花旗銀行的私人銀行等，也都是各自銀行集團旗下獨立運營的子公司。

　　2、事業部模式。典型的事業部模式，具有獨立運營、單獨核算和垂直管理等三個特征，即：在總行層面成立私人銀行部（私人銀行事業部），擁有獨立的人力和財務權限；在分支行設立私人銀行分部（中心），由私人銀行部直接管理，向其匯報。這是成熟市場商業銀行私人銀行業務普遍采用的模式，國內的中國銀行、民生銀行私人銀行在成立之初，也采用了事業部模式。

　　部分銀行則采用了改良后的準事業部模式，如工商銀行。其私人銀行部設于上海，是總行一級部門又持有經營機構牌照，同時在北京、廣州等地設立分部，一方面由當地分行將達標客戶推薦到私人銀行接受服務，另一方面分部的營銷團隊從市場上外拓客戶。在利潤分配上，私人銀行業務形成的收入計入在客戶開戶行，同時以管理會計方式反映到相關分部。中信銀行私人銀行則以中外合作的形式，采用類似事業部模式。

　　3、大零售模式。所謂的“大零售”模式，是指將私人銀行納入大零售銀行總體框架，私人銀行業務為零售銀行業務的組成部分，私人銀行業務部門是零售銀行板塊的成員部門。在此模式下，一般在總行和部分分行設立私人銀行部，總行私人銀行部負責總體規劃和管理指導；私人銀行業務的經營和服務主要由分行負責，分行私人銀行部向分行匯報工作，由分行進行考核和任免。該模式是目前國內銀行私人銀行業務的主流模式。

　　私人銀行部成立之初，往往以二級部門的形式出現，對內隸屬于傳統的個人金融部（或零售銀行部）；在業務快速發展后，從原有部門獨立出來，成為與個人金融部平行的一級部門。還有部分銀行，在總行私人銀行部為一級部門，在分行則為二級部門。應該說，二級部與一級部并不是組織模式上的本質區別，僅反映了私人銀行業務的總體規模和內部層級。

　　在成熟市場，對金融資產超過1億美元的家庭或個人，私人銀行還有“家庭辦公室”服務模式。在此模式下，由一批頂級專業人士組成的專屬團隊，向一個或幾個超高凈值的富豪家族提供全面的家族資產管理綜合服務。此模式在美國比較盛行，最近國內私人銀行也在積極探索。家庭辦公室是私人銀行中的私人銀行，是最頂級的服務模式，但并非單獨的組織模式。

　　國內銀行對組織模式的選擇

　　對國內中資銀行而言，私人銀行才走過短短的六年時間。各家銀行面對新的機遇和挑戰，摸著石子過河，探索出一些經驗，也走過一些彎路。民生銀行私人銀行模式的反復，具有一定的典型性。2008年10月，民生銀行私人銀行正式開業，在總行成立私人銀行部，在北京和上海設立分部，采取事業部制獨立運營。2009年7月，由于業務發展緩慢，北京和上海私人銀行分部劃歸當地分行。盡管調整后的模式被定義為“矩陣式管理”，但該行私人銀行事業部已經名存實亡。2010年底，第一任私人銀行部總裁辭職之后，新總裁對架構進行了全面調整，作為分行職能部門的私人銀行部相繼成立，徹底轉向大零售模式，業務發展也由此步入正軌。民生銀行是最早推行事業部制的銀行，也是唯一取得成功的銀行。即便如此，在私人銀行業務領域，民生銀行事業部模式也難以成功。其私人銀行業務因為組織模式的問題，耽誤了近三年的發展時間。

　　事業部模式在國內銀行業水土不服甚至舉步維艱，根本原因在于垂直管理、單獨核算的事業部與國內銀行根深蒂固的總分行體制之間容易產生矛盾：從客戶基礎看，事業部僅靠自身白手起家拓展新客戶，成本高、發展慢；如果盯上存量客戶，與分支行拼搶，勢必遭到強烈抵制；從資源配置看，典型的事業部作為獨立的經營主體，與作為經營單位的分支行，在財務資源、利潤分配等方面存在利益沖突，對行內專業人才的爭奪也成為障礙；從內部管理看，人財物獨立的事業部與其他業務條線的溝通協調成本較大，設立于各地的分部（中心）在事實上也容易產生多頭管理和多重匯報等困擾，等等。針對事業部這些問題，部分銀行試圖采取了一些改進措施，比如在利潤分配上，實行“雙邊記賬”方式；采用相對緩和的準事業部模式，表明不與分支行搶客戶、搶資源。但這些都難以從本質上改變事業部的特點。

　　因此，要結合本行實際，對私人銀行進行分析和選擇。獨立公司模式，擁有自主品牌，獨立經營、自負盈虧，充滿生機和活力，但專業要求高，風險和責任大。無論是獨立注冊的私人銀行還是作為銀行集團的子公司，由于受國內監管政策的限制，短期內不被允許；而且，國內銀行的人才儲備、盈利模式等方面，也遠遠未達到成立私人銀行子公司的水準。事業部模式的私人銀行，權責利明確，資源優勢集中，有助于將私人銀行同一般零售銀行區別開來，培育一致性的客戶體驗和專業品牌，但與總分行體制的沖突在短期內難以磨合。因此，事業部模式現階段適合那些客戶基礎薄弱的城商行、農商行或外資銀行。借助該模式，可以快速建立起私人銀行專屬的差異化服務體系和品牌。

　　而大零售模式，契合了總分行體制的特點，既可共享分支行大量資源，又能較好平衡“條”與“塊”的利益，充分調動各方面的積極性，是目前最適合的一種組織模式。國內私人銀行，包括最初采用事業部模式的中國銀行、民生銀行等，絕大部分已經轉向大零售模式。招商銀行私人銀行業務，近六年來發展迅速，領跑于同業，其最重要的經驗之一就是從成立之日起就采用了“本土血緣和國際視野有機結合”的大零售模式。而與之幾乎同時成立的中信銀行私人銀行，由于固守事業部模式，到目前為止其客戶數量和資產規模僅為招行的1/6。但在大零售模式下，私人銀行與原有的貴賓理財等界限模糊，客戶服務的專享性無法彰顯，客戶體驗的一致性難以保證。在完成大規模的客戶積累且行內外認識一致的情況下，大零售模式可以考慮向事業部模式轉變。

　　分行私人銀行部的問題

　　私人銀行組織模式的選擇和組織架構的設計，更多是總行層面的工作。不過，對于已經進入私人銀行業務領域的商業銀行而言，尤其是處于高凈值人士聚集區域的分行，一般會相應設立私人銀行部（中心）。在大零售模式下，分行私人銀行部仍有三個方面的問題需要進一步厘清：

　　1、在內部協調方面：如何部際聯動和上下協同？在現有制度框架下，私人銀行部往往會加入分行的零售銀行委員會（個人銀行委員會）。該委員會作為議事機構，由零售銀行業務分管行長召集，負責零售條線發展規劃、跨部門事項協調等。而私人銀行業務涉及面廣，跨越多個業務條線和部門。應成立“私人銀行業務委員會”，除本條線部門外，與私人銀行產品研發密切相關的投資銀行、金融市場部以及財務、人力等部門同時參加，并定位為決策機構，由分管行長甚至是行長召集，如此部門之間的協調效率將大大提高。

　　在縱向上，對經濟較發達、高端客戶多的二級分行，可考慮成立歸屬于本地的私人銀行機構；同時充分利用原有的理財中心、財富管理中心等渠道優勢，使之成為私人銀行客戶營銷和服務的補充平臺。在支行層面，組建設立私人銀行業務聯系人隊伍，通過跟崗培訓和考核激勵等手段，提高支行在私人銀行業務方面的積極性和專業性。

　　2、在部門性質方面：是成本中心還是利潤中心？在大零售模式下，應將私人銀行定位為成本中心，分行私人銀行部主要負責業務規劃和提供專業支持，不與轄屬的分支機構爭利，打消分支機構的疑慮和顧慮，最大限度地凝聚全行上下發展業務的合力，進而擴大私人銀行在全部渠道的張力。在成本中心定位下，私人銀行可以充分利用既有品牌優勢和多年積累的客戶基礎，從而實現業務快速起步和壯大。當然，對于發展到一定階段的私人銀行，可以轉向利潤中心。如招商銀行，2010年宣布私人銀行實現盈利，其對分行私人銀行中心員工為銀行帶來的綜合利潤率占到考核權重的一半，初顯利潤中心之姿態。在事業部模式下，私人銀行從成立之日起就自然定位為利潤中心，有著明確的盈利指標和方向。

　　由此，分行私人銀行不應該僅是一個產品銷售部門，首先應該成為私人銀行客戶關系管理部門。

　　3、在職責定位方面：要不要、能不能直接經營？基于成本中心的定位，分行私人銀行部應該成為單純的管理中心，似乎不應該直接從事經營。這個問題應該一分為二地看。對于大型商業銀行的省區分行而言，私人銀行客戶數量較多，服務區域較大，其私人銀行部應重點做好對發展規劃、服務支持和業務指導工作。對于大型商業銀行的城市分行、二級分行以及股份制商業銀行的分行，私人銀行部在做好管理和服務的基礎上，可以設立直營機構，直接開展新客戶營銷工作；尤其是對同城的私人銀行客戶，要負責直接營銷和服務。這既增加了私人銀行業務營銷和服務的力量，也使私人銀行部更貼近市場和客戶，同時還可以提升客戶服務的層級。

　　盡管國內私人銀行努力提高咨詢服務收入，但現階段私人銀行的利潤來源仍然還是產品銷售收入。如何在以產品銷售為導向的經營方式下，加強私人銀行客戶關系管理，是分行私人銀行部門在管理和經營中都應該重視的課題。