文/李勇

　　隨著銀行業務的不斷發展，市場競爭不斷加劇，金融脫媒，利率趨于市場化，外資銀行的經營范圍逐步放寬……這些無不給當今國內的銀行業帶來前所未有的壓力。“轉型”、“升級”、“利潤”、“多元化混業經營”、“客戶資源開發”……這些詞不但成了銀行從業人員的口頭語，更成了他們不得不面對的懸頂之劍。

　　經歷了系統、產品、結構等一系列硬件的升級、轉型之后，代表著銀行“軟實力”的人才發展正越來越受到廣泛的重視，而“銀行內訓”以及“銀行內訓師”也因其得天獨厚的優勢，在銀行人才培養與發展的工作中發揮著越來越重要的作用。

　　銀行內訓有別于以往的“外部制式化培訓”或者“公開課”，是根據銀行自身的業務特點和發展狀況而“量身定制”的專門培訓，授課老師、課程內容、教學方式、授課時長等均可以依據銀行具體的培訓需求靈活設置和調整。

　　銀行內訓師則是基于上述“針對性和靈活性“考慮而組建的，由銀行內部人員組成的(大多是兼職的)講師隊伍。內訓師因其熟悉本企業的文化，精通自身業務，其授課內容往往具有更強的實操性而備受關注和期待。眾多銀行的總行、省分行乃至市一級分行紛紛建立自己的內訓師隊伍，并實行分層管理。某知名零售銀行企業大學的校長兩年前就曾對筆者描繪過”三年培養三千弟子，七十二賢人“的美好愿景令人振奮。

　　然而，銀行內訓師的發展也存在諸多問題，面臨諸多挑戰。以筆者的經驗來看，大致有如下幾點：

　　“內訓師跟我有什么關系？對我有什么幫助？要不是領導讓我去，我才不參加呢”。這是一些不了解內訓師項目的人的真實想法，這很大程度上導致選拔篩選階段報名不踴躍，或者部門報上一些虛名，實際參加人數不到一半；

　　剛剛入圍內訓師時，一些人還是熱情高漲，群情激昂的，可事后遇到安排授課任務或者課程開發任務時總是沒有時間，有這事、那事，要么干脆不來，要么一拖再拖，“內訓師”從自愿變成了攤派，項目組織者也從要求變成了懇求；

　　當初接受TTT(Train theTrainer to Train)培訓時也感覺醍醐灌頂、茅塞頓開，似乎學到了很多培訓技巧。可是應用到培訓工作中又依然如故——有坐在講臺后面，拿總行的課件照本宣科的，有面對電腦屏幕念教材的，有大段、大段摘抄條款、單張、彩頁上文字的；

　　有的嫌課酬不高的，拿其他行內訓師的課酬、待遇做比較；有的在自己行里的分享時妙語連珠，神采飛揚，廣受好評，可是一到跨行交流卻又欲言又止，顧左右而言他，充其量也是“點到為止”而已；

　　有時，也有部門或者支行邀請內訓師在產品說明會或者客戶聯誼會上擔任“專家”、“講師”，希望通過一次高手的“忽悠”帶來新的業務；或者為一線行員提供“廣泛適用的”，“一招制敵的”話術……弄得內訓師們壓力山大，左右為難；

　　凡此現象，不一而足！究竟是什么原因，導致前景如此看好的一件事務沒能取得應有的成績，反而“雷聲大、雨點小”呢？

　　一般而言，某一崗位的表現不能達到預期的效果，大致包括“能力”、“意愿”以及“機會”三個方面的原因，即崗位責任人本身的能力是否能夠勝任，主觀意愿是否強烈，以及組織內外部是否為其履行相關職責創造了必要的條件，提供了必要的機會。內訓師也莫不如此。接下來，筆者將從這三個方面分別加以闡述：

　　能力方面：

　　部分內訓師原有的知識結構較為局限，只專注于自己擅長的專業領域，碰到超出自己專業領域的內容無法做到融匯貫通。例如：某市國有銀行原個貸條線的內訓師在網點轉型中需要擔當零售業務的授課任務，短時間內確實有些勉為其難；

　　過往的經驗和教訓僅限于片言只語，或者個別案例，尚未整理成型、形成一定的體系和觀點，能力上儲備不足。一些零售尖子行員只能就某個具體案例分享自己當時的具體做法，尚無法由此及彼，由表及里，觸類旁通；

　　在接受TTT培訓時了解了有關“表達”、“課程設計”、“PPT制作”等知識，因后期缺乏實踐的機會和意愿，沒能真正轉化成自身的技巧，未能達到“知行合一”，客觀上確實不能勝任內訓師的工作；

　　意愿方面：

　　銀行內訓師大多數是兼職，他們需要在出色地完成自身工作之余，再來承擔內訓師的工作，這無疑增加了他們的工作量。有人覺得這樣影響了自己的日常工作，有“耕了他人地，荒了自家田”之嫌。再加上自己部門主管的業績壓力，很多人會覺得“多一事不如少一事”；

　　也有人認識到成為內訓師對于自身發展的重要意義，也能夠認真履行內訓師的職責，出色完成相關的培訓任務，但是額外的付出并未能給自己的職業成長加分，久而久之，自己的熱情逐漸淡化、消失。后來者也就有樣學樣了；

　　少部分人擔心自己的“一招鮮”傳授出去不再“吃遍天”，或者有“教會徒弟、餓死師傅”的顧慮；也有內訓師謹遵古訓，不愿做“出頭鳥”——一位投連保險銷售高手曾私下對筆者說，你到處分享成功經驗，將來萬一做不上去，多丟人啊？

　　銀行的文化比較偏向于嚴謹、內斂，不太習慣從專業老師那里學到的熱情洋溢的授課風格。行里其他資深的老師，甚至總行級的內訓師也都是那樣正襟危坐，嚴肅授課的，覺得專業培訓技巧在自己行里用不上，最終也就隨大流，不了了之了；

　　一些內訓師因為缺乏足夠的授課實操經驗，原有知識較為局限，或者業務經驗尚未形成體系等能力上的不足而產生畏難情緒，擔心在同事面前“出丑”，毀壞自己以往建立起來的良好形象，不愿，或者說不敢邁出嘗試的第一步等等。

　　誠然，就一些內訓師本身而言，上述主觀上的能力問題、意愿問題確有發生，但站在培訓管理者或者內訓師項目推動者的角度來看，筆者以為更多問題出在機會方面——即組織內外部，包括人力資源部、培訓中心、內訓師所在部門，是否為其履行職責創造了必要的條件，提供了必要的機會？而這些又對內訓師主觀上的能力和意愿問題產生了怎樣的影響呢？

　　機會方面的問題主要表現在：

　　多采用“項目制”，缺乏必要的制度保障：銀行內訓師多采用“項目制”，意味著不是相關人員日常崗位描述中所包含的工作職責，其原有崗位工作一項也不減少，原有的業務指標一分也不降低。而能夠被選上成為準內訓師的行員又大多是業務尖子，身上背負的業務指標和工作任務本身就比其他行員要重。這時候如果再加上“內訓師項目”，他們不但在工作負荷上“雪上加霜”，甚至連基本的開展培訓工作的時間都不能保障。

　　另外，很多銀行的內訓師項目由多個部門協調完成，通常由人力資源部牽頭、選拔，由內訓師所在部門負責出人，進行日常管理，而培訓中心則負責內訓師的授課安排以及運營，相互間溝通成本較高，有些時候會讓內訓師無所適從，不勝其煩。

　　更為糾結的是，大多數銀行的人事制度是內訓師所在部門決定其任務目標的高低以及考核成績的好壞，對其收入高低、職場任用及未來升遷有著決定性的影響力，而人力資源部等部門也只能提供參考意見。這種情況下，人力資源部或者培訓中心往往也只好拿“課酬”說事兒。而很多銀行，尤其是大型國有商業銀行對于酬勞有著較為明晰和嚴格的規定，行里給出的“課酬”似乎永遠無法滿足內訓師們的需要。

　　缺乏“選”、“育”及“用”的一攬子計劃：在筆者參與過的銀行內訓師項目當中，一些銀行有了“建設內訓師隊伍”的想法，通常是向外部的咨詢機構或者顧問公司征詢方案，很多咨詢機構在并不了解銀行現狀的情況下提交建議書，其內容往往也只能包括“講師篩選”，以及所謂的“TTT1”、“TTT2”、“TTT3”等培訓技巧方面、程度深淺不同的培訓課程而已。一方面，篩選標準相對模糊、籠統，目的性、針對性不強，另一方面，也很少有人提及“前期的推廣、溝通及媒體宣傳”，“培訓課程后的實踐與輔導”，更少人會就內訓師未來的職業發展和任用提出規劃。

　　從“以終為始”的角度來看，一些銀行的主辦部門一開始并沒有規劃好這批內訓師將來要如何使用，如何培養，如何發展，內訓師們自己也不知道除了接受培訓以外，將來還需要干什么，需要承擔多大的工作量，對自己的職業發展有何益處，大多是見招拆招，走一步看一步了。

　　一些銀行為了引入競爭機制，將同一批準內訓師分成兩撥，由兩家咨詢公司各出奇招，分別實施各自的“內訓師發展計劃”。這種安排出發點是好的，可以激發兩家咨詢公司及兩撥準內訓師們的競爭意識，使其奮勇爭先，但是客觀上也造成了規劃不同、標準不同、進度不同等困擾。更要命的是，有些咨詢公司為了能夠入圍，迫于競爭的壓力，不在“提升質量”上下功夫，而一味地壓低價格，致使方案在執行過程中不斷縮水，效果與承諾大相徑庭。筆者以為，這種引入競爭的方法僅限于初次舉辦內訓師項目，相對缺乏經驗的單位，人數不可太多，主要目的不是培訓出多少內訓師來，而是探索一條適合本行發展的內訓師培養道路來。

　　內訓師直接領導的重視程度有待進一步加強：少數領導，尤其是內訓師所在部門的直接領導存在認識不足、重視不夠的現象。雖然行里主要領導已經意識到培訓發展以及內訓師隊伍對于本行人才培養的重要性，多次在相關會議上表態支持，甚至在百忙中抽時間親臨內訓師項目啟動儀式的現場，激勵和勉勵大家，也給予了人力資源部或者培訓中心一定的權限，但是牽涉到內訓師所在部門的直接領導，少數領導往往會僅從完成自身業務的角度來考慮，不愿意把最給力、最合適的人選推薦成為內訓師——理由聽上去也很充分，大行長對他們的考核是有關業務的達成率。一位支行行長曾在筆者參與的內訓師項目“篩選階段”對筆者坦言，“我不可能把業務尖子交給你，我還要留著他們做業務呢。就算你們把他選上了，他也不可能有時間參與你們的工作”。這些現象客觀上導致了內訓師的選拔困難重重，日常開展工作也是舉步維艱；

　　另一方面，人力資源部門或者培訓中心也未能在項目開始前就有關的篩選標準提前公布或溝通，這在某種程度上也給了有關主管以合理的借口和理由。有時，有些部門主管出于對人力資源部或者培訓中心工作支持的角度考慮，同意部分業務尖子參與內訓師項目，但其主要目的是用來提升自己團隊成員的戰斗力和凝聚力。一旦內訓師被邀請參加跨行交流分享時，有關領導也會關照什么該說，什么不該說，內訓師們自然也就心領神會了。

　　坦率地講，在現有銀行組織結構框架下，內訓師直屬領導對于內訓師項目的參與度及重視度對該項目的成敗起著至關重要、不可替代的作用。發揮他們的主觀能動性，將會使得銀行內訓師項目，乃至整個銀行人才發展不但事半功倍，更是錦上添花！

　　正如前文提到的，企業內訓及內訓師因其得天獨厚的種種優勢被廣泛接受和運用，在世界500強等優秀企業中更是普遍采用。任何好的東西在實踐過程中總會碰到這樣或那樣的問題和困難，人們不能因噎廢食、望“問”興嘆。

　　內訓師項目的推動者可以分別從意愿、能力、機會三方面著手，尤其先從“機會”入手(“機會”的問題解決了，其他的問題也就迎刃而解了)，分析原因，找到針對性的解決方案，運用“領導”-“溝通”-“系統”[①]的工具和方法，真正發揮銀行內訓師的價值，提升銀行內訓師對于銀行業務發展的貢獻。在下一篇文章里面，筆者也將著重談一談如何系統解決內訓師現存的上述問題。

　　(作者聯系方式： 微博：山姆老爹/ 微信：山姆老爹/ 郵箱：alexlee0755@foxmail.com)

　　編輯：章飚

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　　[①] ：《TheLeadership Solution》/ by James C. Shaffer. ISBN 0-07-079063-9

　　Copyright 2000 by the McGraw-HillCompanies, Inc。

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