特別策劃

　　編譯/章飚

　　關于零售網點的未來，你需要明確的第一件事情是：它的面積會更小。

　　這些網點給你的第一印象肯定更像一家出售服裝或廚浴用品的精致店鋪，而非傳統意義上的銀行網點。只有門楣上的招牌才能提醒你：這確實是一家銀行的網點。

　　進入網點后，映入你眼簾的不會再是端坐在大理石柜臺后，頭頂懸掛著叫號器的柜員，慣常擺在銀行入口處的擺放著各式各樣色彩鮮艷的產品折頁架也不復存在。取而代之的是一些主題鮮明、形式活潑的產品燈箱或屏幕，向客戶推薦銀行出售的各種產品：信用卡、汽車消費貸款、商業貸款、理財產品等等。在客戶駐足的時候，會有衣著考究的行員迎上來歡迎，詢問客戶此次前來網點的目的。如果客戶說自己是來咨詢小微貸款的，這位行員就會立即將客戶請入專門的洽談室，由專門的客戶經理進行一對一洽談。

　　置身于這種網點，你會覺得銀行不再是無聊等待的代名詞，金融產品也不會是復雜難解、令人緊張的難題，網點員工不會見到你就兩眼放光，恨不得馬上賣東西給你，而是和藹耐心地為你服務……這樣的網點給人的感覺更像普通的商場，人們可以前來休憩、閑逛，而非有業務需要辦理時才過來。

　　是的，歡迎跨越時空，來到明日的零售網點。

　　謎局難解？

　　在過去的二十多年里，與各家銀行提出的種種遠大目標相比，網點的發展狀況似乎一直在背離銀行所提出的種種計劃。對于網點的作用和定位，各家銀行也一直處在矛盾和糾結之中。

　　一方面，市面上的銀行品牌較之以前更少，但零售網點的數量卻比以往更多。依據美國聯邦存款保險公司的統計，1994-2003這十年間，銀行的總數下降了29%，但零售網點的總數增長了15%。

　　奇怪的是，盡管網點的數量在不斷增長，但銀行員工卻比以往更樂于勸導客戶盡量采取其他渠道辦理日常業務，而非直接來網點辦理。這一努力獲得了成效，客戶來網點辦理業務的次數大大降低，ATM、網銀、移動銀行等自助渠道也隨之高速發展。

　　這種看似矛盾的現象應當如何理解呢？

　　我們為什么仍需要網點？而且是越來越多的網點？

　　答案很簡單，銀行需要持續推動銷售，為此銀行必須通過網點來完成兩項極為重要的工作：

　　1、 銀行需要客戶，源源不斷的新客戶，網點能吸引更多人群前來網點開設賬戶

　　2、 銀行需要銷售產品，網點是銀行向客戶銷售產品的首要場所，通過在網點的服務，銀行也能盡可能多地提升自己的交叉銷售率

　　這也導致銀行更關注網點里的銷售工作，大部分銀行都將自己的網點由傳統的事務處理終端向銷售終端轉變。銷售幾乎成了很多銀行網點的唯一使命。

　　據美國Aite Group LLC咨詢公司的統計數據，2007年有96%的新增客戶來自物理網點，而僅有4%的新增客戶來自網上銀行。雖然2010年通過網銀渠道新增的客戶占比上升至13%，但仍有接近9成的客戶是從物理網點發展而來的。這表明絕大多數客戶仍重視網點的存在。

　　不過，客戶對于銀行網點銷售轉型的態度一直不甚明朗。沒有任何數據能表明，客戶們能坦然接受銀行網點與銷售工作的無縫連接，而更多的調查在證實，仍有相當多客戶將網點定義為辦理金融事務的場所，而非金融產品的賣場。相當多客戶并不能適應當前銀行網點所體現出來的濃厚的營銷氛圍，一旦步入這樣的網點，即便環境再優雅，很多客戶也會渾身不自在。

　　當我們回顧銀行網點銷售轉型的這一歷程時，會發現銀行已投入了大量的資金、組織了相當密集的培訓，也制定了一整套銷售激勵制度，以期銷售文化能成為網點經營的一部分。經歷了這么多之后，我們會發現這一目標對于很多銀行網點來說仍難以完成。再加上，網點的形態已經開始了又一輪革新，無論網點的外觀還是網點整體給人的感覺，網點在銀行服務體系中的角色都在進行著轉變。

　　搶跑

　　有一些銀行已經在傳統網點的革新上做出了嘗試。2000年前后，華盛頓互惠銀行(Washington Mutual)推出了劃時代性的“Occasio”網點。“為了提高服務質量，我們應當跳出銀行家的思維習慣，像零售人員一樣動腦筋。”華盛頓互惠銀行總裁迪安娜·奧本海默當時說。“Occasio”網點重新設計了銀行與客戶的互作用的每個細節和流程，無論是網點環境還是服務流程，都與傳統的銀行網點大相徑庭。事實上，華盛頓互惠銀行的一線雇員中，很多人來自零售業，而非銀行業。

　　華盛頓互惠銀行的革新引發了同業的紛紛效仿，在網點提供免費上網、免費咖啡，安放大屏幕電視播放財經頻道節目，開辟兒童游樂區等做法已成業界常態。有的銀行更進一步，推出了自主品牌的咖啡和其他種類的特許商品，吸引客戶來行夠買。

　　Tips：華盛頓互惠銀行的“Occasio”網點引入了很多普通零售業的業務，比如向小孩賣銀行員工形象的芭比娃娃，并銷售供成人閱讀的個人理財書籍。柜員也從窗口后面搬到前面，并接受待人要和藹可親、要讓人感覺可以接近的訓練。尤其值得關注的是華盛頓互惠銀行對于柜臺的處理，這種站立式的柜臺結合了ATM和產品銷售終端的功能，既能快速辦理取款、轉賬業務，也能同時進行產品的推薦和銷售。為此，華盛頓互惠銀行將這一終端的軟件進行了優化，使界面更近似于普通的ATM，而非復雜而不友好的銀行銷售平臺。為營造出一種溫馨的效果，這些站立式柜臺的擺放成圓弧型，裝飾的圖案也非常活潑，給了客戶和客戶、客戶和行員充分的互動空間。

　　華盛頓互惠銀行對于網點的革新是如此徹底，以至于后來他們都為這一整套網點的布局、設計體系申請了專利，并在2004年獲得了專利許可機構的批準。這樣也免于其他銀行直接照搬華盛頓互惠銀行的做法，而必須有所差異。在這項專利的描述中，華盛頓互惠銀行如此評價自己的努力：“為客戶提供一個更具親和力的環境，與傳統的銀行網點形成鮮明對比，讓客戶仿佛置身于一家獨特的零售超市。”

　　但讓華盛頓互惠銀行始料未及的是，這股革新熱潮還未真正到達高潮，便已經陷入停滯、滑坡——2008年，華盛頓互惠銀行沒能挺過席卷全球的金融危機，被摩根大通收購。在以19億美元的極低代價完成了這次并購之后，摩根大通隨即停止了華盛頓互惠銀行在“Occasio”網點上的探索。站在今天的角度，我們仍不能確定是什么原因導致摩根大通做出這一決定。是全新的裝修風格導致成本的劇增？還是網點在革新之后的短期業績并未有顯著增長？還是這些摸索還不夠成熟，在搶占了舊有網點業務的空間之后，引發了守舊派的不滿？不管怎樣，革新并未如我們期待的那樣進行下去。客戶還是會繼續選擇網點為自己辦理業務的主要途徑——這一點二十多年來未曾有實質性的改變。

　　雖然現在很多銀行已經將華盛頓互惠銀行的一些革新措施應用到自己的網點中(上述的很多硬件細節在國內銀行已經十分普遍)，但總體來說銀行網點仍未徹底擺脫以往的形象，在網點給客戶提供全新體驗和感受的夢想還未曾邁開腳步，新技術的涌現已經在不斷將客戶帶離網點，利用現有的電子銀行途徑，客戶不用前來網點便足以完成幾乎所有銀行業務的辦理。

　　是的，自上世紀70年代ATM興起之后，客戶辦理業務時對于網點的依賴度就一直在下降，各類新技術的推出，尤其是互聯網的勃興，給銀行業務的發展極大的助力，也讓網點的重要性不斷降低。在這個意義上，華盛頓互惠銀行的新嘗試在內憂外患下的戛然而止，對于網點的革新之路來說無異于落井下石。被摩根大通收購之后的華盛頓互惠銀行，恢復了傳統銀行的古板形象，再也未能給業界帶來一絲清新之風。

　　略感諷刺的是，摩根大通在2008年發布了一系列報告，再次強調銷售氛圍的營造對于新增物理網點的重要性。摩根大通認為，網點需要設計出各種類別的隔間，用以處理客戶不同的業務需求，所有的一切都需要圍繞銷售本身來進行，讓客戶在網點買的產品越多越好。

　　但我們真的只能把網點的作用釘死在銷售這一條道上么？網點真的不可以有其他可能？

　　作為主要市場存在的網點

　　在阿克頓營銷咨詢公司看來，過往十余年里，人們花費了相當多心力在網點作用和定位的討論上。不管討論有沒有最終定論，可以肯定的是，對于銷售氛圍的營造一直都是業界關注的第一要務，而我們也一貫認為，網點的價值可以更高更完善，而不僅僅作為一個銷售產品的場所存在，這點毋庸置疑。銷售并不僅僅是網點的全部，除此之外還有另外5項任務，一起構成了網點的全部功能。

　　網點的6大職責：

　　1、營造一個有效的音效環境，擴大在當地的市場份額，提升各項業績指標，并盡可能多地對客戶實現交叉銷售；

　　2、在對應區域展現自己銀行的品牌形象，作為銀行品牌的有形存在，加深客戶對于銀行的印象；

　　3、與客戶建立穩固聯系，爭取長時間成為客戶的主辦銀行；

　　4、融入當地社區，并將企業的愿景與文化和當地產生關聯；

　　5、滿足客戶對于資金安全的心理期望。有形且便捷的物理網點能讓客戶對自己金融資產的安全性保持信心；

　　6、在其它渠道產生問題時，成為銀行和客戶最可信賴的業務辦理方式。

　　那么，這6點究竟意味著什么呢？網點如何能在履行好這6大職責之外，滿足人們的更多期待呢？

　　作為主要銷售渠道的網點

　　最早可查的針對網點的銷售培訓報道出現在1982年，一些銀行開始為客戶提供一些免費的資產規劃服務，為了吸引更多客戶的注意，銀行也開始免費贈送各種禮物。這是一整套市場銷售轉型計劃的開端，與之相配套的還有針對銀行員工的專門的銷售培訓計劃。整個1980年代，制定全面的銷售刺激計劃，并配套系統的銷售技能培訓，成為風靡整個銀行業的潮流。業績壓力更大的中小銀行尤其重視這一點，它們通過各種各樣的銷售培訓，力求員工能更多地發掘潛在客戶的各種需求，完成網點的銷售指標。這樣的努力一直延續到今天，并成為全球銀行業的正常現象。

　　但銀行真正意識到需要將銷售作為一種系統文化的重要性是在1990年代，那時全球銀行業都陷入了危機之中，為了盡早脫困，銀行業的同業競爭變得異常慘烈。銷售成為銀行工作的重中之重。在激烈的競爭中，很多實力不強的銀行得以淘汰，影響力橫亙整個行業的跨國銀行開始崛起。

　　激烈的競爭讓銀行的管理層逐漸意識到，網點不再是傳統的業務辦理終端，銀行與客戶之間的主動權也逐漸掌握在客戶那一邊。為此，銀行只能主動適應市場的新變化和客戶的新需求，更多從銷售、交易的層面入手，對網點進行重新定位。這樣的努力在1980年代末達到了第一個高潮：有相當一部分銀行正式將自己旗下的所有網點向銷售轉型，我們現在所使用的如“全員銷售”等概念，就源于這些銀行的探索。當時，人們普遍認同培訓與獎勵在網點銷售轉型中的作用。用業內人士的話來說：網點要從Order(被動等待訂單)轉向Selling(主動銷售產品)。

　　這一轉型也給了第三方培訓/咨詢機構機會，進入1990年代，越來越多的銀行選擇與第三方機構合作，推動自身網點的銷售轉型，從簡單的銷售課程到完整的網點流程打造，在銀行與第三方機構的努力下，絕大多數銀行都在轉型的道路上取得了還算不錯的成效。當然，為此銀行也付出了相當多培訓成本，數以百萬計的預算被用于網點的銷售轉型中。

　　轉型也給科技公司提供了機遇。在培養銷售文化的同時，銀行還需要更新自己的系統，從后臺到前臺，一切都要向互聯網時代看齊，龐大的需求促進了相關行業的發展。電腦、電視等電子設施從一開始的培訓器具，演變成當下網點員工熟練應用的銷售工具。

　　直至21世紀的第一個十年，這樣的轉型仍在以強有力的速度推進，銷售文化在網點的地位得到進一步強化。

　　在華盛頓互惠銀行之后，又一個優秀的銷售型網點的代表是位于美國薩拉門托市的金色太平銀行(Golden Pacific Bank)。當您步入這家銀行設立于薩拉門托市中心的網點時，會立即發現在其它銀行習以為常的柜臺消失了。與華盛頓互惠銀行革新柜臺形式的做法相比，金色太平銀行甚至都沒有專門的柜臺功能區！環顧整個網點，你會覺得金色太平銀行更像一家咖啡館：洽談業務的柜臺設計得極其友好，客戶可以愜意地坐在那里與員工面對面交流，而更多的區域劃分給了舒適的靠背沙發、大屏幕電視和精致的茶幾，客戶可以坐在這里與員工/朋友聊天、上網、喝咖啡。金色太平銀行的CEO克里克·多威爾說：“我們的做法在業內屬于首創，人們不必有事才來網點，過來閑逛休憩也是可以的。”

　　金色太平銀行的網點

　　中心區的這幾家網點是金色太平銀行在薩拉門托地區布局的開端。多威爾說：“我們的目標是讓金色太平銀行成為本地最大的社區銀行，我們的目標客群就是本地的中高端客戶和中小企業客戶。”

　　這時我們再回顧摩根大通對華盛頓互惠銀行的做法。在收購了華盛頓互惠銀行之后，摩根大通停止了“Occasio”網點的試驗，將已經開始轉型的網點調整回舊有的模式。摩根大通認為，這樣才能在做好零售業務的同時，兼顧好對公業務、中小企業業務和私人銀行業務的開展。在面對如此多客戶種類的需求時，還是傳統的網點形式更能滿足客戶的需求。

　　另一方面，也不是所有網點都能適應銷售轉型的要求。例如，開設在沃爾瑪賣場里面的網點應更注重服務，而非銷售。第一，這些網點面積普遍太小，無法提供足夠多一對一銷售的空間；第二，賣場人流量巨大，可能會對客戶的隱私造成一些影響。對于這類網點，銀行應從品牌形象樹立的角度入手，而不用施加過多的銷售壓力，做好日常的服務即可。

　　網點：品牌形象與社區中堅

　　每一家網點都是銀行布局在各個地區的招牌鮮明、引人注目的品牌形象展示場所，物理網點在銀行品牌塑造過程中最大的作用，就是給客戶直觀的感受和服務，以建立起銀行在客戶心中的形象。這也是為什么當我們在路上閑逛的時候，基本每條街都有銀行網點的存在，每個城市地段較好的路段也必然會成為銀行網點的聚集區。你已經找不到沒有銀行網點存在的商業街，每一家購物中心的開業，也必然引來各家銀行網點的布局。銀行網點已經無處不在，就像城市各個角落里的加油站一樣稀松平常。

　　與此同時，網點還逐步滲入了社區。通過品牌廣告、燈箱、ATM和各種各樣的社區營銷活動，銀行已經成為人們社區生活的一部分。如果銀行只有虛擬的電子渠道，而無網點、ATM、廣告等實體存在的話，客戶很難對這樣的銀行建立起信心。正因為這樣，盡管我們并未經過嚴格的調查取樣，但依舊能斷言：像ING直接銀行這樣的銀行品牌很難進入任何一個地區的銀行品牌信任榜的前五名。客戶更希望銀行是看得見摸得著的，這就是網點存在的最大的意義——這也是為什么ING直接銀行也開始布局帶有咖啡館性質的網點(詳見《零售銀行2012年7月刊》)，以加強自身品牌在客戶心中的存在感。

　　用一句比較形象的話來總結，就是：要想把握客戶的內心，先要進入客戶的視野。

　　這也是為什么，盡管網點系統的維持極為昂貴，但銀行必須在市場上保持一個強大的網點體系的存在——它們不僅僅是辦理業務的終端、出售產品的賣場，最為重要的是，它們是銀行品牌最切實的依托。

　　當富國銀行在2010年宣布將關閉其在各地設立的638家網點的時候，整個美國金融業都為之一驚。更令社會輿論焦慮的是，盡管富國銀行通過調崗等方式消化了一部分裁撤網點的員工，仍有3800個員工將被辭退。這才是金融業外的人們最為關心的話題。銀行的發展已經成為整個社會運轉狀況的晴雨表，一損俱損、一榮俱榮這樣的詞匯用來形容銀行與社會的關系是毫不過分的。

　　具體說來，銀行網點與所在社區的共同成長主要體現在如下幾個方面：

　　1、拉動消費，增加就業；

　　2、促進社區穩定和諧；

　　3、服務當地經濟，以各種金融產品、手段為當地企業及個人提供幫助；

　　4、鼓勵網點雇員參與到社區的各種活動中去，與社區建立更深的聯系；

　　5、與當地社團、企業合作，推出定制服務及產品，舉辦各種活動；

　　6、網點可以成為社區人種、文化、階層、年齡融合的交匯點，展示社區融合的可能性；

　　7、網點可以為社區客戶提供各種增值、附屬服務，如免費理財規劃、免費就業/退休規劃等等；

　　8、網點可以成為社區活動的主贊助商，在本地營造更大的影響

　　另一個不得不提的深層原因是：銀行網點的存在已經成為金融穩定的象征。它們能給所在社區的客戶一個強有力的心理暗示：我們的金融資產是安全且可信的。如果銀行網點大面積地裁撤、衰減，最為直接的后果就是會引起客戶的恐慌，引發全社會對于金融穩定的質疑，并像蝴蝶效應一樣，傳導至社會生活的各個領域、各個階層，無人可以幸免。

　　也正是因為銀行網點與社區的關系如此緊密，人們無法想象，今日的社區要是沒有銀行網點，會變成怎樣糟糕的一種場景。

　　改變還在持續

　　總體來說，銀行目前仍處于經濟危機后的調整恢復階段，網點未來發展的立足點也未曾確定，但創新并未停止。在世界各地，各種各樣的摸索一直都在進行，五花八門的網點創新形式紛至沓來。

　　安普夸銀行的網點

　　位于美國俄勒岡州的安普夸銀行(Umpqua Bank)是當地社區銀行的領導者，而安普夸銀行的管理層為了確保自己在當地市場的地位不被動搖，推動了一輪網點的轉型運動。在設計者的理念中，新的網點突出了咖啡館和零售商店的元素，強調個性的色彩，拒絕以往制式的網點設計標準，從網點的面積、布局、外觀到服務流程，都進行了重新打造，以此營造出一種與所有的競爭對手都截然不同的，能帶給客戶全新體驗的網點。

　　安普夸銀行的發言人說：“我們希望新網點更像一個清吧，成為鄰里之間溝通感情、家長里短的好去處，通過關注客戶的非金融需求，營造一種愜意隨性的氛圍。”為此，有151家安普夸銀行的網點的營業面積擴大了一倍，新增了上網的房間和會議室，還安裝了一個名為“探索墻(Discover Wall)”、有很大的多屏幕交互視頻播放系統； 通過PC，客戶可以與銀行的金融顧問進行視頻交流。

　　安普夸銀行對銀行營業網點的改造并非個例。前文所述的ING直接銀行所推的“Direct Cafe”在概念上與安普夸銀行的行為有幾分相似。所謂的“Direct Cafe”并不是銀行的一個分支機構，而只是一個類似網吧的地方，在這里有PC終端，客戶可以在此進行與銀行有關的金融交易或者只是進行免費的網上沖浪。只不過，安普夸并非簡單地提供咖啡，很多與社區息息相關的事務都可以在網點內完成。安普夸甚至給予每個員工每年40個小時的帶薪假期，鼓勵員工用這段假期去參與社區的志愿活動，然后再把自己從事志愿活動的經驗拿回銀行與同事分享。這樣就使得安普夸的新網點成為社區又一個重要的信息、活動集散地，而非單純的作為銀行網點存在。

　　其實，安普夸銀行變革的許多主意都來自優秀的酒店和零售商。在安普夸銀行的高層看來，個人金融產品的零售與其他快速消費品、服務產品的零售沒有本質區別，要在此方面做得好，必須向其他優秀零售企業學習。安普夸也證明了，許多對銀行業(尤其是零售銀行)有利的變革并非來自于銀行業自身，反而能從其他行業中得到。

　　美國聯邦銀行的汽車銀行

　　另一種值得關注的嘗試是美國聯邦銀行(Union Bank)在汽車銀行(Drive-up Branch)上的嘗試。它看起來就像銀行版的麥當勞[微博]汽車餐廳，只不過不賣炸雞和汽水。這樣的網點選址和油站一樣都在交通要道旁邊，設立2-3條車道，每條車道的左側都放置了ATM，客戶不用下車，即可完成簡單取款操作。如需進行更復雜的交易，也可將車停至銀行后面的停車場，馬上入行辦理。

　　這樣的網點受到客戶的熱烈歡迎。隨后也有數家銀行借鑒了美國聯邦銀行的做法，推出了類似的網點。

　　第一資本銀行(Capital One Bank)則另辟蹊徑，抓住中產階級客戶熱愛星巴克咖啡的消費習慣，直接和星巴克合作，在紐約曼哈頓街區成立和合作網點。第一資本銀行認為，在網點提供咖啡的做法已經不再具有獨特性，因為網點自身并非專業的咖啡館，咖啡的質量和口感很難和專業的咖啡廳相媲美，客戶對于銀行的這種附加服務也越來越不買賬。

　　第一資本銀行的這一舉措，雖然讓部分客戶產生了“你到底是賣咖啡還是開銀行”這樣的疑惑，但從整體效果來看還是相當不錯的。星巴克可以多賣幾杯咖啡，網點員工趁著客戶喝咖啡的間隙，也能與客戶多溝通幾句——銷售的機會自然隱含其中。盡管我們還不能確定合作網點這樣的形式最終能否成功，但至少第一資本銀行已經有了效仿者：花旗銀行就已經決定將部分網點與Dunkin' Donuts(唐恩都樂，美國最大的熱咖啡飲品銷售商)的門店結合在一起。所以，如果以后在麥當勞或必勝客[微博]吃飯的時候發現有銀行員工跟你套近乎，你也別太意外。

　　更多的銀行開始在網點自身的裝修與結構上下起了工夫，而這些努力往往又與網點所在地區的特點密切相關。比如，開在釣魚場旁邊的銀行，為了迎合主要客群的喜好，將整個網點布置成一個釣魚愛好者俱樂部；靠近葡萄酒莊的網點，就盡可能多的在網點提供葡萄酒的元素；大學周邊的網點，則會把網點設計得極為簡潔，放置高品質的音響設備和互動游戲設備，吸引客戶前來網點……

　　類似的創新數不勝數，也永無止境。對于網點來說，無論從哪個層面進行創新，有幾項基本要素是不應被忽視的：

　　1、網點的目標客群

　　2、網點所能提供的服務和產品

　　3、網點所在地址的周邊環境(包括居民、交通、商業、同業競爭對象等等)

　　4、網點所應塑造的品牌形象

　　5、網點主推的交易類型

　　6、網點空間是否足夠大，是否具備易用性

　　7、網點所屬的中高層管理人員的戰略方針

　　8、網點改革所能動用的人力、財力、物力

　　……

　　總而言之，未來的網點，應該是方便且有趣的、互動且親切的、多樣且實用的新型網點。一切創新的源泉，都應圍繞著客戶的需求和銀行自身的實際來進行，這樣，未來的網點才會離我們更近一些。

　　資料來源：ACTON Marketing Newsletter

　　編輯：章飚

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