環(huán)球采風(fēng)

　　文/William Weidman

　　未來(lái)這一年，零售銀行首先將重點(diǎn)關(guān)注多渠道管理，由于移動(dòng)銀行的崛起，如何協(xié)調(diào)各種渠道之間的關(guān)系已成當(dāng)務(wù)之急。其次，網(wǎng)點(diǎn)的精簡(jiǎn)將繼續(xù)進(jìn)行，只不過(guò)，銀行在精簡(jiǎn)網(wǎng)點(diǎn)的同時(shí)，也會(huì)遴選一部分網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行新科技、新理念的試點(diǎn)，以應(yīng)對(duì)未來(lái)的挑戰(zhàn)。

　　改變，正悄然發(fā)生在零售銀行的幾大基本板塊中。在過(guò)去的2012年里，我們已經(jīng)見(jiàn)過(guò)“未來(lái)的零售網(wǎng)點(diǎn)”的各種版本：引入手機(jī)和平板電腦等元素，迎合客戶日趨新潮、復(fù)雜的業(yè)務(wù)需求；嘗試著開(kāi)辟新的營(yíng)收來(lái)源；繼續(xù)努力吸引高凈值客戶的親睞，為彼此帶來(lái)更高收益；進(jìn)一步細(xì)分客群，在Facebook等社交媒體上布局，嘗試在社交媒體上發(fā)展零售業(yè)務(wù)……所有這些努力都在一點(diǎn)一滴地改變銀行在當(dāng)今世界上的作用，銀行必須逐步適應(yīng)自己的新角色，特別在零售業(yè)務(wù)領(lǐng)域，改變將會(huì)是徹底的。

　　2013年，在零售銀行領(lǐng)域我們需要重點(diǎn)關(guān)注客戶與銀行交互方式會(huì)發(fā)生怎樣的改變，以及這樣的改變會(huì)給銀行的現(xiàn)有收入結(jié)構(gòu)帶來(lái)怎樣的沖擊？接下來(lái)，就是銀行零售業(yè)務(wù)管理者所必須重點(diǎn)關(guān)注的零售業(yè)務(wù)5大趨勢(shì)：

　　多渠道整合，注重移動(dòng)和網(wǎng)上銀行的發(fā)展：移動(dòng)/網(wǎng)上銀行的發(fā)展勢(shì)頭有多猛，相信大家已心知肚明。但銀行似乎還沒(méi)有思考過(guò)這類(lèi)新渠道的發(fā)展對(duì)于客戶關(guān)系會(huì)產(chǎn)生怎樣的影響，大部分銀行還只是處在順應(yīng)潮流，推出移動(dòng)/網(wǎng)上銀行服務(wù)的階段，對(duì)于如何利用這些新興渠道與客戶更多互動(dòng)、交叉銷(xiāo)售更多產(chǎn)品、吸納更多客戶資產(chǎn)等等問(wèn)題，銀行顯然準(zhǔn)備不足。我們已經(jīng)發(fā)現(xiàn)，在移動(dòng)/網(wǎng)上銀行上的體驗(yàn)與服務(wù)已經(jīng)對(duì)客戶產(chǎn)生了一定的影響，而大部分銀行還不知道究竟應(yīng)把重心放在哪些方面上。

　　隨著電子渠道的發(fā)達(dá)，網(wǎng)點(diǎn)人員的配備、網(wǎng)點(diǎn)每天的工作時(shí)間和工作重點(diǎn)也應(yīng)進(jìn)行調(diào)整。諸如移動(dòng)/網(wǎng)上銀行這樣的電子渠道的興起，確實(shí)可以幫助銀行減少在物理網(wǎng)點(diǎn)上的投入，但銀行必須記�。呵屑梢�?yàn)樽约涸陔娮忧�道發(fā)展上的粗枝大葉而影響客戶體驗(yàn)。銀行也必須盡快將各個(gè)渠道進(jìn)行有機(jī)地整合，以便提供最具競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品、服務(wù)解決方案。

　　通過(guò)移動(dòng)銀行賺錢(qián)：大部分銀行提供的移動(dòng)/網(wǎng)上銀行業(yè)務(wù)仍處于免費(fèi)或優(yōu)惠費(fèi)率的階段，但隨著業(yè)態(tài)發(fā)展的逐步成熟，推出適當(dāng)?shù)氖召M(fèi)政策勢(shì)在必行。美國(guó)已經(jīng)有數(shù)家銀行執(zhí)行了新的移動(dòng)銀行費(fèi)率政策，在保持與物理網(wǎng)點(diǎn)的差異化優(yōu)勢(shì)的同時(shí)，也開(kāi)始為銀行帶來(lái)切實(shí)的收益。業(yè)界也早就認(rèn)定移動(dòng)銀行在未來(lái)會(huì)成為銀行盈利的又一大來(lái)源，現(xiàn)在的問(wèn)題只在于從什么時(shí)候、從哪里開(kāi)始。

　　誠(chéng)然，收費(fèi)很容易造成客戶的流失和公眾情緒的對(duì)立。因此銀行最好將收費(fèi)的項(xiàng)目集中在比較創(chuàng)新、獨(dú)有的業(yè)務(wù)上，對(duì)于客戶已經(jīng)習(xí)以為常的免費(fèi)的基本服務(wù)項(xiàng)目，最好還是維持免費(fèi)政策不動(dòng)搖。收費(fèi)的政策也應(yīng)具備一定的彈性，這樣銀行就能準(zhǔn)確地把握到最為合適的費(fèi)率水平，從而在收取費(fèi)用的同時(shí)，不致于引發(fā)客戶的反感。最后需要提醒的是：銀行要對(duì)自己重點(diǎn)客群的習(xí)性有準(zhǔn)確的把握，以推出針對(duì)性的費(fèi)率政策，盡可能多地獲取這部分客戶的支持。

　　更小的網(wǎng)點(diǎn)，更靈活的人員編制：雖然網(wǎng)點(diǎn)不可能消失，但網(wǎng)點(diǎn)可能會(huì)變得越來(lái)越小�？蛻羧匀粫�(huì)前來(lái)網(wǎng)點(diǎn)開(kāi)戶，進(jìn)行比較復(fù)雜的產(chǎn)品咨詢、交易，目前銀行完整的分支網(wǎng)點(diǎn)也能滿足客戶的需求。但我們必須承認(rèn)：相當(dāng)多業(yè)務(wù)已經(jīng)從網(wǎng)點(diǎn)分流到其他渠道上去了，比起網(wǎng)點(diǎn)現(xiàn)在所擔(dān)負(fù)的職責(zé)，它所耗費(fèi)的成本還是太高了。

　　未來(lái)，網(wǎng)點(diǎn)將變得越來(lái)越小，會(huì)有更多的“店中店(設(shè)立于商場(chǎng)內(nèi)的小型網(wǎng)點(diǎn))”出現(xiàn)，網(wǎng)點(diǎn)的風(fēng)格也會(huì)更向咖啡館靠攏。對(duì)于銀行來(lái)說(shuō)，關(guān)鍵在于：究竟哪些網(wǎng)點(diǎn)可以變得更加迷你，而哪些網(wǎng)點(diǎn)又應(yīng)當(dāng)保持現(xiàn)狀？《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》雜志為此還專(zhuān)門(mén)出過(guò)一期特刊進(jìn)行了討論(詳見(jiàn)《零售銀行》2012年7月刊)。銀行必須了解網(wǎng)點(diǎn)所在地的人口情況、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，以及不同地域中不同渠道的使用頻率，以實(shí)現(xiàn)網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量和網(wǎng)點(diǎn)類(lèi)型的最優(yōu)組合。

　　隨著客戶更多轉(zhuǎn)向其他渠道，網(wǎng)點(diǎn)員工的職責(zé)將逐漸轉(zhuǎn)向與客戶建立長(zhǎng)期的合作關(guān)系，幫助客戶解決各種復(fù)雜問(wèn)題，促進(jìn)網(wǎng)點(diǎn)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)。在這種背景下，再用傳統(tǒng)的存款額、業(yè)務(wù)處理速率等指標(biāo)來(lái)衡量網(wǎng)點(diǎn)員工將是不合時(shí)宜的。網(wǎng)點(diǎn)員工將變得更為專(zhuān)注，與之相背的其他人員可能會(huì)被裁撤。站在銀行的角度，自然希望能少花錢(qián)多辦事，因此網(wǎng)點(diǎn)員工也必將逐漸“全能化”——這也意味著更多的培訓(xùn)，更多新技術(shù)的引入。未來(lái)的網(wǎng)點(diǎn)，應(yīng)是由全能型員工所主導(dǎo)的，多種科技平臺(tái)所支撐的服務(wù)型機(jī)構(gòu)，一切投入最終都應(yīng)落實(shí)到對(duì)客戶的服務(wù)中去。在這一點(diǎn)上，美國(guó)銀行(Bank of America)走在了同業(yè)的前面。美國(guó)銀行的很多網(wǎng)點(diǎn)中，員工不再是正襟危坐地與客戶進(jìn)行交易，而是在一個(gè)更為自由、舒適的網(wǎng)點(diǎn)環(huán)境中與客戶攀談，這樣不僅客戶感到極為愜意，員工的工作效率其實(shí)也更高。

　　向線上社區(qū)、社交媒體要效益：銀行已經(jīng)花了相當(dāng)多的成本在線上社區(qū)和社交媒體上，未來(lái)這樣的投入還會(huì)更多。毫無(wú)疑問(wèn)，線上社區(qū)、社交媒體將成為銀行未來(lái)又一重要的渠道，因此目前的投入都還是值得的。大部分銀行都有了自己的Twitter賬號(hào)，在網(wǎng)絡(luò)上與自己的客戶互動(dòng)，而摩根大通和美國(guó)銀行則干脆把客服都搬到了Twitter上，實(shí)時(shí)解決客戶的任何問(wèn)題。也有相當(dāng)多銀行開(kāi)始重視從Facebook上抓取的客戶數(shù)據(jù)，并意識(shí)到自己應(yīng)當(dāng)調(diào)整在線上社區(qū)、社交媒體上的投資重點(diǎn)和方向，以盡早實(shí)現(xiàn)投資與收益的平衡。因?yàn)�，在社交媒體上，客戶的主動(dòng)性更強(qiáng)，他們可以主動(dòng)選擇過(guò)濾掉哪些信息和廣告，而僅收取自己感興趣的內(nèi)容，這樣銀行即便投放了廣告，也未必會(huì)受到好的效果。經(jīng)過(guò)已有的摸索，我們也不難發(fā)現(xiàn)，不同渠道、不同類(lèi)型、不同顏色乃至不同關(guān)鍵字的產(chǎn)品，在社交媒體上的關(guān)注度都大相徑庭。因此銀行必須及時(shí)調(diào)整自己的策略，提高投資的效率，將錢(qián)花在刀刃上，盡快改善自己在線上社區(qū)、社交媒體上的盈利能力。

　　選擇性地投資一些可以應(yīng)用于網(wǎng)點(diǎn)的新科技：近年來(lái)，銀行投資在網(wǎng)點(diǎn)上的設(shè)備支出已經(jīng)相當(dāng)可觀，各種新技術(shù)的涌現(xiàn)，使得網(wǎng)點(diǎn)設(shè)備的更新?lián)Q代變得愈加頻繁。光ATM一項(xiàng)的技術(shù)更新，算在每個(gè)網(wǎng)點(diǎn)上都已經(jīng)是一筆不小的開(kāi)支了。

　　說(shuō)到ATM，最新的技術(shù)風(fēng)向是帶有視頻互動(dòng)功能的ATM機(jī)：西班牙畢爾巴鄂比斯開(kāi)銀行(BBVA)最近執(zhí)行了一個(gè)名為ABIL的概念性計(jì)劃，其主體就是帶有觸控大屏和虛擬柜員的自助機(jī)具(近似于廣發(fā)近期推出的VTM)。

　　在新技術(shù)上進(jìn)行投資當(dāng)然沒(méi)錯(cuò)，只不過(guò)銀行必須意識(shí)到：并非所有的網(wǎng)點(diǎn)都適合一次性配齊這些新玩意。由于各地市場(chǎng)環(huán)境、目標(biāo)客群、人員能力的不同，網(wǎng)點(diǎn)的差異性比我們想象的還要大。像ABIL這樣的概念性的東西，如果從一開(kāi)始就大規(guī)模采購(gòu)、全部鋪開(kāi)，對(duì)于銀行來(lái)說(shuō)將必然產(chǎn)生巨大的浪費(fèi)。因此，局部試點(diǎn)，整體穩(wěn)健是必須采取的策略。在試點(diǎn)之后如確信某些技術(shù)可以大范圍推廣，再予以制式化配備也不算太遲。

　　以上五點(diǎn)就是2013年可以預(yù)見(jiàn)的，零售銀行業(yè)將著重展現(xiàn)的五大趨勢(shì)。伴隨著這些趨勢(shì)的發(fā)展，零售銀行業(yè)的變革也將持續(xù)進(jìn)行，銀行要做的，就是在確保變革有效開(kāi)展的同時(shí)，將風(fēng)險(xiǎn)控制在可以接受的范圍內(nèi)。為此，銀行家們一方面要繼續(xù)加大局部試點(diǎn)、摸索的力度和膽量，另一方面也要有效應(yīng)對(duì)在摸索過(guò)程中出現(xiàn)的各種狀況。只有游刃有余地處理好這些問(wèn)題，并積極推出應(yīng)對(duì)客戶需求的產(chǎn)品和服務(wù)，零售銀行才會(huì)迎來(lái)一個(gè)成功的2013。

　　資料來(lái)源：BAI

　　編譯：章飚

　　電話：021-50595411-609

　　E-mail：zb@cfetc.com