從國(guó)際視野看如何構(gòu)建現(xiàn)代商業(yè)銀行風(fēng)險(xiǎn)管理體系(2)

　　三、重視對(duì)操作風(fēng)險(xiǎn)和市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)的管理

　　為強(qiáng)化對(duì)操作風(fēng)險(xiǎn)和市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)控制，西方銀行特別重視以下幾個(gè)方面：(一)健全相應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)1、強(qiáng)化市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)構(gòu)。巴黎銀行成立了由首席運(yùn)營(yíng)官或相關(guān)顧問牽頭，以風(fēng)險(xiǎn)管理部為基礎(chǔ)的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)委員會(huì)，每月開會(huì)一次，決定相關(guān)重大事項(xiàng)。法國(guó)興業(yè)銀行則要求負(fù)責(zé)內(nèi)控的團(tuán)隊(duì)與交易員一起工作，而全球支持團(tuán)隊(duì)主要負(fù)責(zé)風(fēng)險(xiǎn)確認(rèn)模型、全球匯報(bào)機(jī)

制、信息系統(tǒng)管理。

　　2、健全操作風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)構(gòu)。例如，德意志銀行首席風(fēng)險(xiǎn)官對(duì)操作風(fēng)險(xiǎn)總負(fù)責(zé)，下設(shè)操作風(fēng)險(xiǎn)負(fù)責(zé)人，在亞洲、美洲、歐洲和德國(guó)設(shè)立操作風(fēng)險(xiǎn)區(qū)域管理負(fù)責(zé)人。操作風(fēng)險(xiǎn)管理部門獨(dú)立地確定操作風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略框架，部門風(fēng)險(xiǎn)管理中心負(fù)責(zé)日常操作風(fēng)險(xiǎn)管理，每項(xiàng)業(yè)務(wù)在開始時(shí)都要確定損失目標(biāo)。

　　(二)廣泛運(yùn)用風(fēng)險(xiǎn)量化技術(shù)和模型進(jìn)行市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)和操作風(fēng)險(xiǎn)管理

　　巴黎銀行在市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)限額管理上，主要采用四種方式：市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)限額(包括風(fēng)險(xiǎn)價(jià)值限額體系、普通限額體系)；內(nèi)部VaR模型系統(tǒng)(即MRX，該系統(tǒng)涵蓋了固定收益產(chǎn)品業(yè)務(wù)、

　　四、對(duì)我國(guó)商業(yè)銀行現(xiàn)代風(fēng)險(xiǎn)管理體系構(gòu)建的啟示

　　西方商業(yè)銀行風(fēng)險(xiǎn)管理的實(shí)踐對(duì)國(guó)內(nèi)銀行從戰(zhàn)略層面、執(zhí)行層面、操作等層面強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)管理具有以下幾個(gè)方面的啟示：

　　(一)全行戰(zhàn)略和決策層面

　　1、制定科學(xué)的風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略。風(fēng)險(xiǎn)管理應(yīng)起步于銀行董事會(huì)，國(guó)內(nèi)銀行應(yīng)當(dāng)建立健全董事會(huì)的專業(yè)委員會(huì)建設(shè)，如設(shè)立戰(zhàn)略規(guī)劃委員會(huì)、風(fēng)險(xiǎn)審計(jì)委員會(huì)。戰(zhàn)略規(guī)劃委員會(huì)負(fù)責(zé)起草銀行風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略、明確風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)，確定風(fēng)險(xiǎn)可承受區(qū)間及風(fēng)險(xiǎn)管理政策。

　　2、完善風(fēng)險(xiǎn)管理流程。以高效、現(xiàn)代化的信息系統(tǒng)基礎(chǔ)上，確定新的產(chǎn)品分類方法，完善銀行全方位的風(fēng)險(xiǎn)管理流程：逐步做到按產(chǎn)品、地區(qū)、業(yè)務(wù)、主線識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)；從管理的角度，將風(fēng)險(xiǎn)劃分為可控和不可控兩大類，并確定相應(yīng)的產(chǎn)品、地區(qū)、業(yè)務(wù)、主線的風(fēng)險(xiǎn)管理授權(quán)；各經(jīng)營(yíng)單位須在授權(quán)范圍內(nèi)，對(duì)信用、市場(chǎng)、操作等風(fēng)險(xiǎn)實(shí)施實(shí)時(shí)控制；對(duì)要害部門及關(guān)鍵崗位風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行監(jiān)測(cè)，向董事會(huì)審計(jì)委員會(huì)負(fù)責(zé)。

　　3、建立風(fēng)險(xiǎn)管理組織框架。商業(yè)銀行要建立相對(duì)獨(dú)立的風(fēng)險(xiǎn)管理體系，在經(jīng)營(yíng)層有完善的風(fēng)險(xiǎn)管理部門。在綜合的風(fēng)險(xiǎn)管理部門之下，按照信用、市場(chǎng)、操作風(fēng)險(xiǎn)的性質(zhì)設(shè)立相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)管理部門。風(fēng)險(xiǎn)管理總部作為風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)下設(shè)執(zhí)行機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)全行風(fēng)險(xiǎn)的集中管理、評(píng)級(jí)和組織實(shí)施。

　　(二)全行風(fēng)險(xiǎn)管理執(zhí)行層面1、針對(duì)不同的地區(qū)和行業(yè)實(shí)施差異化授權(quán)管理。扁平化管理是國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行追求的方向。在目前條件尚不成熟時(shí)，應(yīng)根據(jù)不同分支機(jī)構(gòu)管理人員的風(fēng)險(xiǎn)管理能力、個(gè)人素質(zhì)及地區(qū)經(jīng)濟(jì)特點(diǎn)來調(diào)整授信權(quán)限。

　　2、派出風(fēng)險(xiǎn)管理官員。國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行在總行應(yīng)設(shè)立執(zhí)行董事會(huì)級(jí)別的集團(tuán)首席風(fēng)險(xiǎn)執(zhí)行官(CRO)來承擔(dān)獨(dú)立的全面風(fēng)險(xiǎn)管理和控制職能。此外，還應(yīng)對(duì)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)和風(fēng)險(xiǎn)管理與控制實(shí)行徹底分離，向各主線部門派駐專門負(fù)責(zé)風(fēng)險(xiǎn)管理的官員或部門，履行相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)管理責(zé)任。

　　(三)全行風(fēng)險(xiǎn)管理的操作層面1、明確崗位職責(zé)。風(fēng)險(xiǎn)管理的工作在部門、落實(shí)在基層、行動(dòng)在員工，要確定部門和崗位的職責(zé)和權(quán)限，做到定崗、定責(zé)、定職、定編、定人，將業(yè)務(wù)分解到每個(gè)部門和崗位，將風(fēng)險(xiǎn)管理落實(shí)到人。

　　2、加強(qiáng)部門協(xié)調(diào)。在對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理和業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)實(shí)施平行作業(yè)的前提下，明確部門在風(fēng)險(xiǎn)管理中的角色，加強(qiáng)溝通，注重前、中、后臺(tái)的協(xié)調(diào)，加快風(fēng)險(xiǎn)管理信息的橫向傳遞，避免相互推諉造成信息中斷或衰減。

　　3、制定操作流程。根據(jù)銀行不同產(chǎn)品、業(yè)務(wù)、服務(wù)制定相應(yīng)的操作流程，既要規(guī)定總的原則、程序，也要明確具體的操作步驟、注意事項(xiàng)，風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)的分布；對(duì)流程中的重要環(huán)節(jié)，要詳細(xì)規(guī)定相互監(jiān)督和制約的風(fēng)險(xiǎn)管理措施；要及時(shí)修改、優(yōu)化或廢除已不再適用的相關(guān)操作流程。

　　(作者單位:中信銀行)