|
落實海外發展戰略必須注重模式選擇與人才培養
記者：就當前跨國銀行經營的一般準則而言，主要有地區導向型和產品導向型兩種模式。為了實現當前海外發展的這一戰略核心，您認為中國銀行業應當選擇哪種模式？
吳念魯：地區導向型模式，是指海外機構的設置側重于按地理分布進行，每一個海外
機構根據所在地的特點開展業務，并有自己的側重點。產品導向型模式是把各類業務當做產品，把銀行的全球網絡和經營當做“生產流水線”來看待。在這種模式下，海外機構的設置和發展遵守產品導向原則，哪家機構適合開展哪些業務，總行就全力支持它辦理哪些業務，其他海外機構也在這方面給予全力協作，從而保證它能充分發揮優勢。比如，倫敦是從事商業銀行、批發業務的中心，許多跨國銀行在倫敦設機構都著眼辦理投資銀行業務。像德意志銀行集團都把投資銀行業務全部集中在倫敦，而把大部分私人銀行業務集中在盧森堡。
中國銀行業海外機構設置基本上是按地區設置的。中國銀行的海外機構設置在主要的國際金融中心。這樣的設置有優點，各機構可根據自身的業務環境，發揮自身的積極性與主動性，但缺點是缺乏協作。
從我國的情況來看，應該參照產品導向型海外發展模式的基本思路，在現有框架內重新整合，突出地區業務產品，當前可根據每一家機構所在金融中心的特點，在業務政策上給予適當傾斜，不僅要保證各機構能最大程度地發揮其潛能，同時通過協調機制，鼓勵其他海外機構對某一個擁有特別優勢的分行或子公司提供必要的支持。這使兩種模式有機地接合起來。
除了以上談到的模式選擇之外，還有一個關于設立分行和子公司的選擇問題。多年以來，幾家國有商業銀行以及一些股份制商業銀行在海外設置機構，把開設分行作為首選，因為不需要母行提供資本金，只需提供營運資金，在資產規模上往往不受資本充足率的限制，在監管上主要以母國監管為主。中國銀行倫敦、盧森堡、紐約等機構由于開設的時間較早，被當地的金融監管機構批準為分行。但是，近十多年來，主要發達國家金融當局基本不批準中資銀行開設分行，只同意開設子公司。對此，有不少中資銀行沒有在英美等國設立子公司，而只設立了代表處。筆者認為：不應拘泥一種思路，認為只有設立分行才劃算，設立子公司業務做不大，對資本是一種浪費，業務做大了又需要不斷補充資本金的狹義的看法。對此，只有從業務全球發展戰略來看，才能突破選擇思路的局限。
記者：當今世界是以經濟和科技為基礎的綜合國力的較量，說到底，是人才的競爭。從我國商業銀行海外機構發展狀況來看，高素質人才，特別是具有高素質、國際化水平的經營管理人才嚴重不足，這是制約海外機構發展的重要環節。對此，您認有哪些有效途徑可以改變這一狀況？
吳念魯：高素質的人力資源是落實海外發展戰略的根本保證。加快高素質、國際化人才的選拔和培養可有如下選擇途徑。
第一，從國內銀行的全行職工中，通過考試挑選高素質的人員，加以集中培訓后，派往海外工作；在上述人員的基礎上，逐步建立一支比較固定、具有國際化水平的海外機構高管隊伍，在海外機構之間，每隔3~5年進行輪換。當然，也不排除與國內職工輪換，但應以海外機構之間輪換為主。
第二，可以從全球招聘海外機構高管人員，無論是海內外，只要是有高素質、國際化的銀行專業人才都可以吸納。逐步選擇優秀突出的職業經理人作為海外分行高管人選的一個來源。
第三，充分利用我國商業銀行的投資參股行和代理行的員工培訓資源，定期派出員工到上述外國銀行進行實習和培訓。
第四，加強國內外培訓中心的建設。在國內，有目的、有針對性地培養國際化的高素質的銀行員工，與此同時，也可充分利用海外機構地處國際金融中心的優勢，加強提高和完善其培訓基地的建設，有重點地建立一兩個與國際接軌的員工培訓基地，為高素質的人才培養作出積極的貢獻。
[上一頁] [1] [2]
| 
