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FN記者 牟齡
為應對日趨強化的資本約束和國際化競爭壓力，今年商業(yè)銀行都加快了經營轉型的步伐，并無一例外地把大力發(fā)展零售業(yè)務和中間業(yè)務作為轉型的共同目標。但是，從目前各家商業(yè)銀行在拓展新業(yè)務中的市場定位、客戶群體、核心產品上看，基本上還是大同小異，似乎并沒能如期望的那樣，借助轉型體現銀行的差異化經營。由此，不禁令人產生這樣的擔心
和疑問：商業(yè)銀行會不會在新的業(yè)務領域陷入一個新的同質化，重蹈過去低水平競爭的老路？
這種擔心和疑問顯然不是杞人憂天。前不久，監(jiān)管部門對商業(yè)銀行中間業(yè)務不規(guī)范競爭的公開批評便很快地佐證了這一點。銀監(jiān)會副主席唐雙寧在商業(yè)銀行中間業(yè)務發(fā)展論壇上說，目前，商業(yè)銀行在發(fā)展中間業(yè)務過程中非理性競爭現象突出，低層次競爭較為普遍，使得商業(yè)銀行中間業(yè)務發(fā)展受到了阻礙。隨著中間業(yè)務日益成為各商業(yè)銀行競爭的重要領域，各銀行為了占市場、上規(guī)模，紛紛采取降低收費標準、不收費甚至倒貼的做法，你高我低，你低我免，你免我倒貼，嚴重威脅著中間業(yè)務市場的發(fā)育，其最直接的后果是中間業(yè)務量與收入不成比例，銀行賺了熱鬧賠了錢。
一直以來，銀行在傳統經營模式下，由于業(yè)務結構和收入結構單一，經營高度同質化。同質化帶來的最大危害，就在于銀行從客戶、產品到服務缺乏差異，形不成獨特的競爭優(yōu)勢，從而導致內耗和過度競爭。今天在中間業(yè)務發(fā)展上暴露出來的問題，至少說明了兩點：第一，商業(yè)銀行在轉型中仍在延續(xù)舊有的思維方式和競爭習慣；第二，商業(yè)銀行業(yè)務創(chuàng)新能力薄弱，導致了新的同質化。據統計，目前我國銀行開辦的中間業(yè)務已經涉及九大類420多個品種，但這些業(yè)務主要還局限在傳統的結算、匯兌、代收代付以及信用卡、信用證、押匯等產品上，這些約占中間業(yè)務種類的60%，而咨詢服務類、投資融資類及衍生金融工具交易類等高技術含量、高附加值中間業(yè)務發(fā)展明顯不足。在業(yè)務創(chuàng)新上，不少商業(yè)銀行奉行“拿來主義”，采取跟隨策略，坐等其他銀行開發(fā)新產品，再抄襲模仿，跟著推出類似產品，并輔之以低價策略，損害了其他商業(yè)銀行的利益。
我國零售業(yè)務和中間業(yè)務有著很大的發(fā)展空間和上升空間，巨大的空間實際上為銀行差異化經營提供了強有力的支撐。而且，在金融市場不斷開放、利率市場化穩(wěn)步推進、銀行定價能力逐步提高的情況下，商業(yè)銀行已完全有可能通過采取差異化的策略和手段，使業(yè)務出現實質性的差異，并形成獨特競爭優(yōu)勢。目前，要找準市場的差異，并利用差異形成優(yōu)勢，關鍵是銀行一方面必須具備開發(fā)和創(chuàng)造市場的創(chuàng)新能力；另一方面必須根據自身的資本實力明確客戶和市場定位，實行差異化的戰(zhàn)略投入，惟有如此才能避免在特定市場范圍內產生直接的碰撞，并達到對市場的進一步細分、拓展和培養(yǎng)，從而提高國內商業(yè)銀行的整體競爭實力。
國內商業(yè)銀行不論大小，普遍市場定位模糊，經營粗放；而正因為銀行在目標市場上缺乏差異，又導致了一些銀行對新產品跟風抄襲，并低價惡性競爭。從這些年外資銀行進入中國市場的做法看，他們首先是把客戶定位作為經營活動的一個基礎，先分析了解市場，明確客戶定位，然后再按照目標市場客戶的需求，提供相應的產品和服務，這種做法很值得我們借鑒。因為，只有通過細分市場，確定出適合自身發(fā)展條件的目標客戶群體，在此基礎上有針對性地進行產品和服務的各種創(chuàng)新，才能真正建立起有別于他人的相對優(yōu)勢，實現差異化競爭，進而在市場競爭中獲取相對較高的利潤。
最近，光大銀行明確提出市場定位中端客戶，今后要做中端市場的領導者。光大銀行表示，除了現存的一些大型優(yōu)質客戶外，同時要積極研究一些中等規(guī)模的企業(yè)和客戶，通過尋找與銀行自身資源相匹配的客戶，逐漸建立優(yōu)質客戶的群體。從長遠的發(fā)展來講，無論哪一項業(yè)務，銀行都需要一個忠誠度穩(wěn)定、持久的優(yōu)質客戶群體。這個客戶群體，無論是對公還是對私，光大銀行都要放在中端客戶上，要加強對中端客戶的研究，提高對中端客戶的識別能力和服務能力。在目前的經營轉型中，這么明確提出市場定位的，光大銀行是第一家。雖然不能說選擇了目標市場就等于差異化了，但這的確不失為實施差異化發(fā)展的一個正確方向。
產品和客戶是銀行發(fā)展的兩大支柱，在發(fā)展零售業(yè)務和中間業(yè)務上尤其如此。尋求差異化經營，是因為銀行面對的不再是一個傳統的市場，它需要銀行產品和服務的創(chuàng)新性和多樣性，從宏觀講，這有利于銀行資源的有效配置；從微觀講，則有利于推動銀行逐步走上具備自身特色的經營軌道。
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