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混業經營模式需謹慎對待
當時在美聯儲任職的孫博文至今記得，1998年美聯儲第一次看到花旗金融超市新模式時的情形。聯儲會的第一反應是“噢？”，孫博文稱，“美國政府對監管這種所謂金融超市
的金融機構的經驗也并不是很多。”
“同一集團下面又有保險，又有銀行，又有證券，雖然分屬不同法人，但背后都由一個集團控制，這里面有很多文章可做。”伍永剛對《全球財經觀察》表示，盡管金控集團大都采取集團混業、法人分業的模式，但從風險監管的層面來看，肯定存在風險和漏洞，一些內幕交易很難監督。
監管層的顧慮或許制約了花旗在保險領域的拓展，但花旗退出保險市場的主要原因，主要還是投資回報率的問題，孫博文強調。花旗賣出保險之后，并不意味著經營模式有根本改變，在一個網點里面可以買賣證券，保險、資產管理、理財等許許多多業務，網點的業務影響并不大。
“混業經營是一種趨勢，目前很難改變，”郭金龍認為，“花旗事件對我國金融監管的啟示，是在發展混業的時候，要根據自身特點和優勢去選擇，而不是一味地追求混業模式。”
這兩年混業經營的趨勢在加快。中信、平安、光大、上海國際等一部分銀行和保險公司都希望成為金融控股集團。“在這種情況下，首先要看混業經營與自身發展戰略是否匹配，是否能夠使得資源發揮最大效應，應當專注于自身業務優勢，以求更有效率，”郭金龍說，“每個公司都要認真考慮，全能金融的模式是否適合自身發展。”
上海花旗人壽處境尷尬
花旗集團這次將除墨西哥以外的英國、比利時、大洋洲、阿根廷等地的國際保險業務全部轉讓出去，包括日本和中國香港地區的合資企業以及設在中國的辦事處。眼下在中國內地，轉讓交易最直接的影響，是將籌辦勢頭如火如荼的上海花旗人壽置于尷尬境地。
2004年6月，旅行者保險獲中國保監會批文，開始與上海國資委旗下的聯和投資有限公司合資籌建花旗人壽，雙方各出資50%。本來計劃于今年年初正式啟動，眼下卻晾在一邊等待大都會收編，處境頗為難堪。
花旗人壽在上海的籌辦模式，有別于在全球其他許多地區的拓展模式。花旗的保險本身并不強勢，因而主要是針對花旗銀行的高端客戶資源，采取銀行保險的方式，通常是做電話行銷而非找代理人。可能是看好內地保險市場的開發前景，這次花旗在上海改而采取代理人的傳統保險行銷策略，大舉建立自己的代理人隊伍，因而直接引發一場涉及太平洋安泰人壽的保險代理人之爭。
“這跟花旗人壽發展代理人渠道的策略有關系。”安泰人壽一位不愿透露姓名的臺籍高管稱， “我們只是覺得意外，花旗以營銷代理人的方式在內地操作，是一個意外；現在還在籌辦就賣掉了，是更大的一個意外。”
美國大都會去年在北京開了一家合資保險公司，此次順利獲得花旗人壽的一票人馬，免去了先期籌備的許多煩惱，且很可能成為第三家擁有兩張保險牌照的外資壽險公司。不過業者指出，花旗人壽在上海的行為明顯損害了花旗的聲譽，或許也是花旗出售旅行者的一個注腳。
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