中國建材集團黨委書記、董事長，中國企業(yè)改革與發(fā)展研究會會長，北京大學光華管理學院杰出管理實踐教授宋志平

　　新浪財經(jīng)訊 2017年12月17日，“第十九屆北大光華新年論壇”在北京大學舉行。本屆論壇的主題為“新時代 新思想”，旨在致敬改革開放40年，慶祝北京大學建校120周年，中國建材集團黨委書記、董事長，中國企業(yè)改革與發(fā)展研究會會長，北京大學光華管理學院杰出管理實踐教授宋志平出席并演講。

　　回憶在發(fā)展過程中的艱難時刻，宋志平表示最困難的是他1993年年初當京新型建筑材料總廠廠長的時候。當時工廠非常困難，幾乎已經(jīng)是揭不開鍋，幾千名員工嗷嗷待哺，怎么辦？宋志平表示，他當時春節(jié)整整六天待在家，壓力太大，幾乎連一句話都說不出來。

　　“大家都覺得當官、當廠長很了不起，其實當時當廠長是一個非常艱難的事情。”宋志平表示，后來的解決辦法就是，他自己把家里所有的錢都拿出來，再從職工那兒給企業(yè)募集資金，讓職工們集資了400萬塊錢，京新型建筑材料總廠才啟動了，才有了后面的上市和發(fā)展。

　　“所以我常常想，其實最困難的時候還是職工、大家?guī)椭诉@個企業(yè)。這就是‘水能載舟，也能覆舟’，最困難的時候還是靠職工、靠大家。”宋志平表示。

　　宋志平還回顧了自己38年的工作經(jīng)歷，重點講述了國企改革的經(jīng)歷和經(jīng)驗。他回憶說，改革開放初期，從計劃經(jīng)濟轉型到市場經(jīng)濟，對國有企業(yè)沖擊巨大。當時，企業(yè)必須轉變觀念，產(chǎn)品占領市場才能存活。上個世紀90年代末的國企改革，更是一場脫胎換骨的改變。國企三年脫困時期，他所在的北新建材是改革的尖刀班，通過上市獲得發(fā)展資金。進入20世紀，他所在的企業(yè)繼續(xù)探索改革，通過走混合所有制的道路，成就了兩家世界500強企業(yè)。

　　回顧這些經(jīng)歷后，宋志平感慨：只有改革，企業(yè)才能夠存活下來，才能夠發(fā)展壯大。他談了三點體會：第一、今天的國企，已經(jīng)是市場化改造了的國企，絕大部分都進入了充分競爭的領域，可以說是“新國企”，國企的生存發(fā)展，都依賴于改革。第二、國企改革，要抓住機遇、要下決心。先改革的，才能生存，改得徹底，才能改得成功。第三、改革需要企業(yè)家精神。企業(yè)家精神，概括來說，就是能堅守、敢于創(chuàng)新，還要有家國情懷；這也是國企改革的精神。新時代，更需要激發(fā)這樣的改革熱情和改革精神。

　　以下為發(fā)言實錄：

　　宋志平：尊敬的劉俏院長，各位領導、光華的各位同仁和各位同學大家好！

　　首先我祝賀第十九屆北大光華新年論壇的召開，剛才聽了各位領導、嘉賓的演講非常受啟發(fā)。主持人想讓我以個人的親身經(jīng)歷講講關于國企改革和我的一些體會。

　　親歷國企改革30多年，成就兩家世界500強

　　我是1979年大學畢業(yè)就進入了國企，也就是今天大家都知道的一家上市公司——北新建材，我大學是學高分子化學的，去了做技術員。當時我們開始進入社會主義商品經(jīng)濟，當時的問題是產(chǎn)品要靠自己銷售，因為過去的計劃經(jīng)濟資金是國家安排的，我們的生產(chǎn)計劃、我們的供應和銷售也是國家安排的。市場經(jīng)濟的前面我們叫社會主義商品經(jīng)濟，一個是市場供應是靠自己采購，一個是產(chǎn)品銷售靠自己銷售；銀行向商業(yè)銀行轉化，我們當時叫“斷奶”，所以當時的國有企業(yè)是非常之困難的。

　　改革開放之后，外資都進來了，當時的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)發(fā)展也很快，所以很多國有企業(yè)步履艱難，非常困難。最關鍵的是產(chǎn)品得賣得出去，我做了四年技術員之后，在80年代就毅然決然做了銷售員，去賣產(chǎn)品，為什么？因為生產(chǎn)的產(chǎn)品堆滿了車間，賣不出去，大家也沒有事干。所以當時就帶著大家去做市場，后來做了七年的銷售廠長。那時候我們有一句話叫，“市場不相信眼淚，不找市長找市場”，所以在80年代很多國有企業(yè)能過得來的一定是產(chǎn)品占領了市場，市場工作做得不錯才能夠活下來。90年代我去做了廠長，北新建材的一把手，面臨著企業(yè)機制不活、職工情緒低落，雖然說做銷售廠長產(chǎn)品賣得不錯，但是生產(chǎn)不出來，而且企業(yè)在銀行賬上沒有資金，工人收入低、沒房子，大家意見一大堆。

　　怎么來振興這個企業(yè)呢？我那時候想，首先要讓大家熱情起來，所以我提出要點燃職工心中的火，工資年年漲、房子年年蓋，所以工人的熱情一下子迸發(fā)出來，企業(yè)獲得了新生。但是大家知道，那個時候我們每年有一個財務大檢查，那是一關。很多國有企業(yè)都非常難過那一道關，一方面我們的職工需要激勵，一方面我們的傳統(tǒng)制度又非常死板。這就讓我們又面臨一個新的問題，就是怎么來改變這些，所以當時就提出了制度創(chuàng)新。在1994年我們搞了百戶試點，我?guī)ьI的北新建材是全國百戶試點企業(yè)之一，百戶試點提出了什么要求呢？就是四句話，今天十九大報告中還在用，即產(chǎn)權清晰、權責明確、政企分開、管理科學的現(xiàn)代企業(yè)制度。那時候國家經(jīng)貿(mào)委副主任來到北新建材說，試點應該是改革的尖刀班，要進行脫胎換骨的改變，脫胎換骨很痛苦，但是改革必須要經(jīng)歷這一關。

　　說脫胎換骨可能大家都知道，從1998年到2000年的國企改革的三年脫困，三年脫困中有上千萬國有企業(yè)職工下崗，今天回想起來心里還很不是滋味，改革中我們員工付出了沉重的代價。北新建材選擇在1997年上市，那時候要解決錢從哪里來、人向哪里去的問題。所謂人就是指富余員工。北新建材通過上市獲得資金進行發(fā)展，同時安置好了職工，是走了這樣一條道路。所以在三年脫困過程中，北新建材沒有職工下崗。我常常想，今天生存的國有企業(yè)，他們大多是那場改革的幸存者。

　　現(xiàn)在有時候一講到國企，有些人就說是不是有很多特殊的優(yōu)待，實際上我們改革沖擊的就是國企，國企只有適應改革才能生存，當時我們那么多國企倒下了，就是因為沒有適應改革。

　　2000年，我調(diào)到央企中國建材，那時候中國建材只有20多億的收入，當時也是債主臨門，非常困難，雖然叫央企，但是規(guī)模較小。當時的國資委主任大會上就講，如果哪個央企不進入行業(yè)前三名就銷號。可是中國建材既沒有資金，又困難，規(guī)模又小，所以我常講我們是“草根央企”，怎么發(fā)展呢？又想起來只有改革，進行“央企市營”，即央企進行市場化經(jīng)營。方式是走混合所有制道路，資金從資本市場、從民營資本來，和民營企業(yè)進行混合，大家結合起來共同發(fā)展，推動整個建筑材料，尤其是水泥行業(yè)的重組，使得中國建材得到了迅速發(fā)展，成為世界500強企業(yè)。2009年，國資委又讓我把國藥集團董事長也兼起來，我在2009-2014年同時擔任中國建材和中國醫(yī)藥集團的董事長，又把做中國建材混合所有制經(jīng)驗放到國藥去做，國藥也從規(guī)模不大的公司發(fā)展成世界500強。

　　這段歷史說明，兩家企業(yè)都是通過改革發(fā)展壯大起來的，也是通過改革成就了兩個世界500強。

　　關于國企改革精神的三個體會

　　第一個體會，今天的國企，并不是靠一些人總講的壟斷，央企100多家企業(yè)里，只有十家左右企業(yè)有自然壟斷成分，絕大多數(shù)都在充分競爭領域里，所以能發(fā)展壯大，并不是靠大家所想象的壟斷，也不是靠一些人講的堅守過去的那些傳統(tǒng)的管理方法，有的人說既然國企搞得好，證明我們過去的東西不錯，這是不對的。剛才高部長講的，其實我們的生存、發(fā)展完全得益于改革。耶魯大學資深教授史帝芬·羅奇教授問我“宋先生，中國國企今天的活力是不是來源于你們政府二十年前決定上市的那件事情？”我說“是的，你的問題就是答案”。其實中國的國企和一些人理解的國企不一樣，此國企非彼國企，都是經(jīng)過市場化改造了的國企。現(xiàn)在央企總資產(chǎn)中76%的資產(chǎn)是在上市公司里面，純而又純的國企已經(jīng)很少、幾乎不存在了。所以我們的國企實際上是新國企，這和西方人所認識的國企是不一樣的。因為西方國家是如果國企好就搞國有化運動，如果私企好就搞私企化運動，中國是走了公有制和多種所有制共同發(fā)展的道路。

　　第二點體會，誰先改革誰能夠活下來，誰能改得徹底誰能夠成功，這也是非常重要的一個觀點。這些年來很多國企沒有生存下來往往是因為拒絕改革，或者是因為改革遲緩了一步。

　　第三點體會，改革需要企業(yè)家精神。在過去的國企改革中我們有不少成功者，但是也有很多人失敗、倒下了，但是我們在向改革致敬的時候不應該忘記他們。中國經(jīng)濟能夠發(fā)展到今天，是由于企業(yè)的發(fā)展。中國國企的發(fā)展帶動了今天經(jīng)濟的繁榮。在國企改革中，我們有很多優(yōu)秀的改革家，以前的步鑫生、馬勝利等，今天可能很多人把他們忘了，他們就相當于今天的馬云等人，當時也很紅，大家這么艱難走過來是不容易的，為今天的改革奠定了基礎。

　　我們在討論改革的時候就想到企業(yè)家、企業(yè)家精神，十九大講到保護和激發(fā)企業(yè)家精神，現(xiàn)在企業(yè)改革過程中，尤其要保護和激發(fā)企業(yè)家精神。企業(yè)家精神有堅守、創(chuàng)新和家國情懷，能不能堅守。我是從1979年到現(xiàn)在一直在國企；創(chuàng)新就是要創(chuàng)新制度，就是要改變；家國情懷，愛黨愛國，這是我們的主旋律。我覺得這些精神應該是我們國企改革的精神。所以，今天我們有“1+N”國企改革的四梁八柱都建立起來，但是我們需要激發(fā)企業(yè)家們的改革熱情，讓他們有首創(chuàng)精神，就是把頂層設計和首創(chuàng)精神結合起來，真真正正推動改革的是企業(yè)、企業(yè)家和我們廣大的干部員工，他們充滿熱情，應該把他們的積極性調(diào)動起來。

　　問答環(huán)節(jié)：“企業(yè)最艱難時，我曾經(jīng)6天沒說話”

　　主持人：謝謝宋總跟我們分享了他的經(jīng)歷和感受。現(xiàn)場以及平臺上有很多年輕的學子，您在整個企業(yè)發(fā)展過程當中，也遇到過很多困難的時刻、艱難的時刻，怎么走過來的，那樣一個克服困難的過程對現(xiàn)在的學子最大的啟發(fā)應該是什么？

　　宋志平：我其實遇到了很多很多艱難時刻，如果說最困難的，我就想起1993年年初當廠長，因為工廠當時揭不開鍋，幾千名員工嗷嗷待哺，怎么辦？春節(jié)六天基本上在家沒有說話，大家有沒有想過節(jié)日里6天不說話是什么感覺，所以非常之艱難。大家都覺得是當官、當廠長，其實當時當廠長是一個非常艱難的決策。當時就做了剛才說的，先從職工那兒給企業(yè)去募集點資金，我自己把家里所有的錢都拿出來，讓職工們集資了400萬塊錢去啟動這個工廠，后面才有上市和發(fā)展。所以我常常想，其實最困難的時候還是職工、大家?guī)椭诉@個企業(yè)。這就是“水能載舟，也能覆舟”，最困難的時候還是靠職工、靠大家。

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