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本報記者 陳雪頻 實習記者 郭志瑜 發(fā)自上海
20年前，當W·錢·金第一次在一間教室里遇到勒妮·莫博涅時，他們一個是來自韓國的老師，一個是來自美國的學生。
今年2月，當體現(xiàn)他們戰(zhàn)略思想精髓的《藍海戰(zhàn)略》一書由哈佛商學院出版社出版時，
在不到半年的時間里，這本書已經(jīng)被譯成了27種文字，打破了哈佛商學院出版社有史以來出售國際版權的紀錄，并獲得了《華爾街日報》“全球暢銷書”的稱號。兩位作者也一時之間成為三星、LG、豐田、尼桑、索尼等公司總裁的座上賓，并即將成為微軟峰會和財富論壇上的主題演講者。他們的理論被認為將對邁克·波特經(jīng)典的競爭理論形成挑戰(zhàn)。
9月8日，在由第一財經(jīng)、商務印書館和天翼圖書聯(lián)合主辦的藍海戰(zhàn)略全球巡回演講上海站，這兩位當今學術界的超級明星仿佛又回到了20年以前的樣子。在講臺上勒妮·莫博涅扮演學生的角色，向W·錢·金提出一個又一個“有關藍海戰(zhàn)略”的問題。“我提的問題都是世界各地巡回演講所聽到最難回答、最棘手的問題。”勒妮·莫博涅在提問之前說。就在這樣的一問一答之間，藍海戰(zhàn)略的思想精髓也得到了豐富的詮釋。
藍海戰(zhàn)略vs.紅海戰(zhàn)略
勒妮·莫博涅：你們能不能用比較簡單的詞句給我定義一下什么是紅海、什么是藍海呢？
W·錢·金：實際上大家都很清楚紅海戰(zhàn)略了，這就是我們平常所說的競爭戰(zhàn)略。競爭戰(zhàn)略里面的產(chǎn)業(yè)分析、競爭分析和定位，以及差異化戰(zhàn)略和低成本戰(zhàn)略的權衡取舍我們已經(jīng)知道得很多了。紅海戰(zhàn)略主要是在已知市場空間的競爭，在這里游戲規(guī)則已經(jīng)訂好了，你只需按照這個游戲規(guī)則展開針鋒相對的競爭。你所要分析的就是競爭態(tài)勢和已有產(chǎn)業(yè)的條件，這是紅海戰(zhàn)略需要研究的變量和因素。
如果說紅海戰(zhàn)略是基于產(chǎn)業(yè)組織經(jīng)濟學，那么藍海戰(zhàn)略的理論基石則是基于新經(jīng)濟理論，也就是內(nèi)生的增長理論。藍海戰(zhàn)略不局限于已有產(chǎn)業(yè)邊界，而是要打破這樣的邊界條件，有時候藍海是在一片全新的市場天地中開辟的，但是很多時候藍海可以在紅海中開辟，比如星巴克咖啡，原來麥氏、雀巢這些廠商都是采取低成本，在價格上競爭，咖啡已經(jīng)貨品化，星巴克一出現(xiàn)就擊倒所有對手，就在原有紅海中開辟了藍海，幾乎達到壟斷地位的高度。
勒妮·莫博涅：藍海戰(zhàn)略對于企業(yè)的啟動和保持獲利性增長上的結果與紅海戰(zhàn)略有什么不同？
W·錢·金：我們二十年研究的結果表明，在新推出業(yè)務過程當中，86%是投入紅海業(yè)務，14%是藍海業(yè)務，而藍海業(yè)務最后對于利潤的影響占61%，而紅海對利潤的影響只有39%。這個結果是隨機抽樣組成的，而不是特定選擇之后統(tǒng)計出來的。
勒妮·莫博涅：那就奇怪了，既然財富都集中在藍海，為什么這么多企業(yè)擠在紅海里，主要推出業(yè)務都是紅海。
W·錢·金：實際上我們注意到這一點了，在世界經(jīng)濟論壇、財富年會或者微軟的峰會上，所有企業(yè)的老總都一致說創(chuàng)建藍海非常重要，但是等回去他們要真正投入項目的時候，他們要開出支票的時候，還是裹足不前，仍然持續(xù)在紅海。什么原因呢？86%還在紅海中，因為在紅海中開創(chuàng)業(yè)務我們已經(jīng)有了很多分析工具與理論，只要分析產(chǎn)業(yè)的現(xiàn)狀結構，比照一下競爭對手，在價格質量內(nèi)容上相比照就可以了，我們相對競爭對手的優(yōu)勢在何處，就可以制定我們戰(zhàn)略了。但是藍海是冒險，雖然創(chuàng)新是好的，但是沒有什么人愿意冒險，在商學院中我們也說失敗是成功之母，但是沒有人想做失敗者，這也就是為什么很多人致力于紅海中的原因。
隨機創(chuàng)新vs.系統(tǒng)創(chuàng)新
勒妮·莫博涅：我想問一下你剛才說創(chuàng)新這么重要，傳統(tǒng)的創(chuàng)新思想與新的藍海戰(zhàn)略的創(chuàng)新思想有什么不同呢？
W·錢·金：這種區(qū)別主要是兩種創(chuàng)新學派的區(qū)別：一種就是隨機的創(chuàng)新，一種是系統(tǒng)的創(chuàng)新。隨機的創(chuàng)新強調創(chuàng)業(yè)精神，敢于嘗試和犯錯誤，摸著石頭過河。他們鼓勵企業(yè)家不要怕失敗，因為失敗是成功之母，同時創(chuàng)新來自企業(yè)的文化，是深入企業(yè)內(nèi)部可以傳承的文化。此外創(chuàng)新也是作為一個實驗來做，是由一個企業(yè)分離出的一部分來承擔探索的，而不是整個企業(yè)都向創(chuàng)新的方向發(fā)展，在競爭戰(zhàn)略里面創(chuàng)新也和隨機創(chuàng)新機制非常吻合。
我們認為創(chuàng)新是可以系統(tǒng)尋求的。創(chuàng)新可以有一定的范式，有一定思維方式，有一定理論框架，有一定方法論引導，有一定分析性框架，把風險最小化。這一切就是我們說的價值創(chuàng)新學派。現(xiàn)實中隨機創(chuàng)新和系統(tǒng)性創(chuàng)新可能是并存的，創(chuàng)新不一定都是系統(tǒng)性的，也是可以隨機性的，這也是我們說紅海有存在的合理性的原因，因為不是一切都是系統(tǒng)性的創(chuàng)造藍海。
勒妮·莫博涅：你剛才說了很多關于市場的話，為什么你說的理論不叫藍海營銷戰(zhàn)略而叫藍海戰(zhàn)略呢？藍海戰(zhàn)略和藍海營銷戰(zhàn)略有什么不同嗎？
W·錢·金：看來非常重要的一點就是需要界定一下什么是藍海戰(zhàn)略，在我看來，藍海戰(zhàn)略的戰(zhàn)略由三方面組成：一方面對于買方來說是價值主張，一方面對于企業(yè)來說是利潤主張，一方面對于組織來說是人事主張。
價值主張是說買方必須對你為他們提供的東西感到非常興奮和高興，這也就是營銷這一點的長處。但光讓買方高興公司虧本破產(chǎn)也不行，所以你的企業(yè)也必須獲利，就像一個國家政府不收稅無法為公民提供福利。另外一方面，如果你的企業(yè)是通過剝削、奴役壓榨員工來獲利的話，你的企業(yè)也是無法維系的。戰(zhàn)略是讓三方面都滿意，所以說價值主張就等于效用減去價值，利潤主張等于價格減去成本，人事主張則是讓所有企業(yè)的利益相關者滿意。因此作為整體系統(tǒng)的協(xié)調才是戰(zhàn)略，戰(zhàn)略代表買方價值主張、企業(yè)的利潤主張以及對于企業(yè)組織的人事方面主張組成的整體性協(xié)調系統(tǒng)。
系統(tǒng)性戰(zhàn)略
勒妮·莫博涅：你如何制定藍海戰(zhàn)略，使它變成一個非常系統(tǒng)性的可執(zhí)行的戰(zhàn)略？
W·錢·金：個人電腦是MITS發(fā)明的，但我們沒有人能記住他，因為他后來失敗了。隨身聽是索尼發(fā)明的，我們大家都知道，因為它靠這個賺錢。你自己發(fā)明一個東西最后沒有靠此賺錢，甚至破產(chǎn)沒有人記得你，這是多么悲哀的事情。如果你僅僅記住要在技術上進行創(chuàng)新，80%的可能性就是最后你下了這個蛋，被別人孵走，別人獲利了。藍海戰(zhàn)略并不是說要第一個創(chuàng)造一個什么，而是有關如何獲利如何賺錢的，我們不要執(zhí)著于誰是第一個發(fā)明的，而是要看到誰最后賺錢獲利。
現(xiàn)有的大企業(yè)也可以創(chuàng)建藍海。我們知道了原來所有的在商業(yè)分析方面他們都用了錯誤的分析單位，也就是用公司、用企業(yè)用產(chǎn)業(yè)作為分析單位，我們知道實際上企業(yè)是有興有衰，產(chǎn)業(yè)也是如此的。那么產(chǎn)業(yè)也并不是涇渭分明的，分為有吸引力產(chǎn)業(yè)，或者沒有吸引力產(chǎn)業(yè)，如果你有好的戰(zhàn)略即使在衰落的企業(yè)中也可以扭轉乾坤，同樣在好的企業(yè)中如果做得不好照樣失敗。
勒妮·莫博涅：藍海戰(zhàn)略各個理論部分之間的關系是什么？如何有效地執(zhí)行藍海戰(zhàn)略？
W·錢·金：藍海戰(zhàn)略就像人一樣有身體的各個部分，領導決策也就是它的頭腦，軀干是價值創(chuàng)新是核心，四肢則是如何動員你所有的各級員工為公司未來執(zhí)行這樣一個遠大的戰(zhàn)略而努力。就像完整的人一樣不可能缺胳膊短腿，也不可能缺腦袋一樣，一切要形成整體才能形成藍海戰(zhàn)略的整體。
藍海戰(zhàn)略不是一個孤立的個體部分的戰(zhàn)略，是要從整體上來看的一個戰(zhàn)略。你的公司和你的業(yè)務不僅僅是產(chǎn)品的問題，你想推出你的產(chǎn)品還有其流程和過程，比如如何設計、如何制造、如何營銷、如何配送這樣的產(chǎn)品，這過程中可能有成本方面的問題，有品牌方面的問題，有流程方面的問題，你所要知道的是問題關鍵的癥結在什么地方？關鍵就是要知道真正的癥結所在，比如你流程出了問題就不要歸罪于產(chǎn)品，產(chǎn)品出了問題不要一味怪罪流程。
現(xiàn)場精彩對答
Q:藍海戰(zhàn)略與市場細分有什么區(qū)別？
A:市場細分是在現(xiàn)有的市場之內(nèi)進行細分，并不創(chuàng)造新的市場需求。但是藍海戰(zhàn)略是通過打破現(xiàn)有市場和相近市場的界限創(chuàng)造新的市場需求。
Q:如果大家都進入藍海，藍海豈不是又要變成紅海？
A:隨著越來越多的競爭者進入藍海，藍海會逐漸變?yōu)榻楹跛{海和紅海之間的紫海，這就需要企業(yè)不斷創(chuàng)新，發(fā)現(xiàn)新的藍海。
Q:企業(yè)有沒有可能從藍海通過創(chuàng)新走向另一個藍海？
A:我們發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)都是從紅海走向藍海，很少有直接從藍海走向藍海的。當然我們也在努力研究，并希望幫助企業(yè)能夠直接從藍海走向藍海。
Q:有沒有可能一家公司用盡一切辦法也無法找到藍海并脫離紅海？
A:會有這樣的情況。但是即便找不到藍海，也有可能找到比目前的紅海競爭較少的某種顏色的“海”。
Q:收益總是和風險聯(lián)系在一起的，藍海有高的收益，但開創(chuàng)藍海的風險可能也很高，紅海收益雖低，但那里的風險也較低，如何看待這種平衡關系?
A:這就是人們?nèi)绾慰创齽?chuàng)新的問題了，創(chuàng)新是高風險高回報的，而紅海則是低風險低回報的，但是藍海戰(zhàn)略中講到的工具是可以大大降低風險的。
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