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文/李建東
從20年前全行業排得上名的118家化工企業第117位、倒數第二的一家地方性國營化工廠發展到20年后的化工業洗滌老大，納愛斯的成功就像許多成功的故事一樣富有傳奇性。它通過超能皂和透明皂完成了企業的原始積累，通過洗衣粉確立了自己的江湖地位。隆力奇也是一樣，從20年前的村辦小企業起家，在當家人徐之偉的帶領下，發展成中國蛇業第一品
牌，再到2003年悄然登上了中國本土日化銷量冠軍的寶座。
納愛斯和隆力奇的成功在于他們發現并抓住了一個類似于沃爾瑪創始人山坶•沃爾頓成功的市場機會。
首先，在中國城鄉二元分隔的市場格局中，跨國企業在以城市為中心的中高端市場上呼風喚雨，但在以農村為中心的低端市場上，則被許多質量低劣甚至假冒產品所占據，但這些低收入的市場也同樣需要高質量的品牌貨，尤其在深受假冒偽劣之苦的情況下，這種需求實際上非常大。但是，中國的低收入階層往往樸實到了極點，他們在缺少選擇的市場上充當了弱者的角色，只是隨遇而安，就這樣，龐大的市場需求被隱藏了起來，發現它，確實需要中國式的智慧。
其次，在中國市場經濟的轉型過程中，存在各種各樣的市場“權力真空”，實力雄厚的國有企業，正面臨體制羈絆，尤其在消費品領域，更顯頹勢，而跨國公司雖然已經搶灘登陸多年，憑借其先進的運作方式和充足的資源儲備，幾乎完全占據了中高端的市場，但他們對中國市場吃得還不透，運作成本偏高，尤其是未能認識到低端市場和央視高端媒體的戰略價值。就這樣，市場的“權力真空”不可避免的要轉化為市場機會。
這正是納愛斯和隆力奇成功的背景條件，但面對同樣的機會，他們卻選擇了不同的營銷戰略。納愛斯選擇了產品聚焦戰略，無論其大規模的廣告，還是五大生產基地的建設，抑或是高效的營銷隊伍，都是緊緊圍繞著其產品展開的，在有限的產品上集中再集中，比如洗衣粉一年時間就登上第一的寶座。而隆力奇卻選擇了市場聚焦戰略(準確地說是終端這個市場最后一個聯結點的聚焦)，雖然隆力奇產品覆蓋了潔齒、潔膚、護膚、香水、美發、洗滌等六大領域，品種近300個，但這都是為了降低營銷成本和提升終端形象，產品眾多，廣告投入、物流配送、人員工資、辦公費用、終端費用等營銷成本都可以得到最大的降低，更為重要的是，龐大的產品線，非常有利于提高產品的終端形象，讓消費者覺得公司實力雄厚，產品質量當然出眾。
納愛斯的成功，讓跨國巨頭們重新認識了低端市場的戰略價值，此后寶潔等日化巨頭降價浪潮紛沓而至，而隆力奇的成功，則讓跨國巨頭們重新認識了央視廣告的戰略價值，于是標王中首次出現了外資的身影。它們的成功在中國營銷史上是標志性的事件。
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