2017進擊 時刻

　　新年好。

　　在這異常艱難的時刻，依然有企業在尋找，在奔騰，在蕭瑟的寒風中探尋新的方向。中國制造該往何處去？時代在呼喚怎樣的品牌？新技術還會打開什么邊界？我們的生活還將沿何種路徑演變？

　　我們但愿這些企業能給予你勇氣，更給予你信念。相信經濟的力量、商業的力量、資本的力量、新技術的力量和組織變革的力量，正在重新塑造中國乃至世界商業版圖。相信一塊看得見的新大陸正在崛起。

　　以此為起點，每一個成功都是十數年甚至數十年堅持的看見。

　　策劃/本刊編輯部

　　執行/本刊記者?糜?豐?梁玉龍?蔣述平

　　智慧支持/商界企業研究院?西斯科實驗室

　　美的關鍵一戰

　　通過收購產業巨頭，加快占領技術研發制高點，整合全球資源，中國制造有可能在新一輪全球制造業變局中占據先機。

　　美的終于走出漂亮的勝負手。

　　2017年1月6日晚間，美的集團發布公告稱，公司完成要約收購庫卡集團股份的交割工作，并已全部支付完畢本次要約收購涉及的款項。收購交割完成后，美的通過境外全資子公司MECCA合計持有庫卡集團3 760.57萬股股份，約占庫卡集團已發行股本的94.55%，這也是近年中國公司規模最大的海外收購交易之一。

　　擁有百年歷史的庫卡公司是全球主要的工業機器人生產廠商之一。庫卡同時也是全球領先的機器人、自動化設備及解決方案供應商，專注于工業機器人制造、自動化控制系統兩大業務。

　　美的對收購庫卡股權給出了4點理由：

　　1.深入全面布局機器人產業，與庫卡集團將聯合開拓廣闊的中國機器人市場；

　　2.庫卡將幫助美的進一步升級生產制造與系統自動化，成為中國制造業先進生產的典范。公司與庫卡合作將促進行業一流的自動化制造解決方案向全國一般工業企業推廣，并拓展B2B產業空間；

　　3.美的子公司安得物流將極大受益于庫卡集團子公司瑞士格領先的物流設備和系統解決方案，提升物流效率，拓展第三方物流業務；

　　4.與庫卡集團將共同發掘服務機器人的巨大市場，提供更加豐富多樣化、專業化的服務機器人產品。

　　綜合而言，對于美的來說，庫卡的核心優勢在于機器人綜合制造實力強、下游應用經驗豐富。收購庫卡，將成為其布局機器人領域最關鍵的一步。而從深層次來講，隨著近幾年工業技術的發展，用機器人代替人工已經逐漸成為制造領域里的趨勢之一，美的可憑借庫卡在工業機器人和自動化生產領域的技術優勢，提升生產效率，加快智能制造轉型落地。

　　事實上，2014年，美的集團就提出了“智慧家居+智能制造”的雙智戰略，推動“以用戶為中心的”的戰略轉型。

　　布局智能機器人是美的“雙智戰略”的重要組成部分。2015年，美的成立機器人業務部門，加快布局節奏。2015年8月5日，美的與安川電機合資成立了兩家機器人公司，分別生產工業機器人和服務機器人。2016年3月份，美的收購安徽埃夫特17.8%的股權，后者從事工業機器人設計、研發、制造與系統應用，是奇瑞汽車生產線的主要設計與開發者。顯然，收購德國庫卡仍然是美的“雙智戰略”的延續。

　　從長遠來看，機器人產業不僅成為美的“雙智戰略”的強力支撐，還有可能成為美的在家電之外的第二大支柱產業和未來的方向。通過并購，手握庫卡、安川、埃夫特三張王牌，打通從研發設計、生產制造、系統解決方案到服務應用整個機器人產業鏈，美的將在三五年內躋身全球機器人產業前列。

　　顯然，美的試圖通過戰略驅動，打開更大的成長空間。

　　2016年，美的以1 384.41億元的年營業收入躋身《財富》全球500強中第481位，成功創造了中國家電行業新的歷史。按照美的集團董事長方洪波的設想，到2017年，美的年營收規模將突破2 000億元，成為全球白色家電前三位的具備全球競爭力的國際化企業集團。

　　環顧全球經濟趨勢和產業格局，中國有實力的制造企業，應該加快占領技術研發制高點的步伐，整合全球資源和市場、人才、技術，在新一輪全球制造業變局中成為領導者。

　　富士康：產業鏈上的奮斗

　　文/悅 濤

　　成本競爭力、技術研發能力、上下游連接能力以及大規模作戰的系統能力，恰好是當前中國制造業應該修煉的“內功”。

　　富士康有一百多萬員工，但很難用一句話形容這家企業。

　　很多人對富士康的認知還是低端的血汗工廠，覺得這樣的“低端企業”趕緊離開中國，中國經濟就能更快地“騰籠換鳥”，華麗升級。然而他們不知道，富士康或許是中國改革開放以來工業化最扎實的成果。

　　在全民炒泡沫講故事的環境里，中國實體產業真正有機會升級的，是富士康這樣有積累、有資源、有生態連接能力的“傳統企業”，而不是那些追逐風口的“新興產業”。

　　連續十幾年里，富士康霸占中國出口第一（占出口總額約5%），旗下企業分居幾個大省出口第一。2015年，富士康母公司鴻海集團總收入約4.5萬億新臺幣，約等于9 700億人民幣，是華為、騰訊、阿里、百度四家頂級IT企業同年營收總和4 870億元的兩倍。

　　盡管鴻海的利潤率偏低，但穩定性卻強于它的上游。不管哪家企業的消費電子終端做得好，都要跟鴻海做生產端的生意。諾基亞和摩托羅拉曾經是富士康的大客戶，現在它們淡出了消費市場，富士康更強大了，甚至回過頭把諾基亞功能機給收了。

　　亨利·福特曾說：沒有人能管理100萬人。富士康在5年前員工總數超過百萬人，是人類有史以來第一家百萬員工的工業企業，是工業流水線登峰造極的產物，但其反應速度、效率，都不亞于小企業。

　　事實上，全球40%的消費電子產品，由富士康制造。郭臺銘在一次采訪中說：“圣誕節在美國最暢銷的前10個產品，有7個是富士康做的?！?/p>

　　一位日本制造業人士評價：“快速、廉價、質優，如此完美的代工企業絕無僅有。照這樣下去，它會發展到什么程度？”如今，日本電子巨頭夏普被富士康收入囊中，隨之而來的是夏普在手機、液晶、太陽能領域的大量核心專利。富士康收購夏普之后，立刻幫夏普成立知識產權管理公司。這是富士康眼中最重要的資產。

　　富士康早在2008年就在為今天布局專利。富士康的知識產權部門名稱是智權管理部，旗下有500多人的團隊，運營富士康數萬件專利。2013年到2014年，谷歌連續向富士康購買了通信技術、顯示器、可穿戴設備的專利，因為不買這些專利，谷歌就沒法切入硬件領域。

　　2011年鴻海集團獲美國專利量居全球第九，而華為直到2014年才首次進入50強榜單。反觀中國大部分叱咤國內的品牌企業，由于沒有足夠的專利授權，在國際上寸步難行，動輒成被告。

　　互聯網巨頭阿里、騰訊搶著跟富士康合作。2015年3月，郭臺銘、馬化騰和鄭州和諧汽車共同簽署“互聯網+智能電動車平臺”協議；之前，富士康和騰訊已共同投資創建電動車公司Future Mobility；2015年10月阿里云和富士康共同發起“淘富成真”項目，開放富士康世界級的設計、研發、專利、供應鏈、智造等能力，數千名富士康工程師進駐云棲小鎮，為創業者提供全鏈路創新創業服務；2016年8月，騰訊和富士康牽頭參與印度通訊應用商Hike的新一輪投資。

　　富士康還進行了瘋狂的產業布局。

　　與中國最大電信數據公司世紀互聯戰略合作；1.2億美元參股滴滴出行；面向中國大陸地區推出了電商平臺“富連網”，專門出售自己生產的電子產品；設立了6家金融服務公司，為全球電子產業供應鏈提供貸款及其他金融服務，并計劃在5年內上市；與芯片巨頭ARM公司聯合在深圳設立半導體開發和設計中心……

　　郭臺銘說：“我們在搭建一個平臺，可以幫非常多的中小企業、創業者。他們賣東西的時候，甚至都不需要自己的IT部門，我們可以幫助整體解決?！?/p>

　　郭臺銘想做的，可以簡單形容為制造業供應鏈的系統開發商、集成商、渠道商。富士康是中國改革開放工業史里集約性最強、鏈條最長、規模最大的集成者，上與頂級品牌商連接，下與千萬中小企業連接。

　　中國制造要轉向中國創造，不是要淘汰富士康，而是讓它在中國的土地里開放化、平臺化、智能化。因為任何產業升級都要建立在已有的產業鏈生態、技術研發積累和上下游連接能力上。憑空是飛不起來的。

　　巨頭去哪里，中小企業集群就會生長在哪里。實體企業講究生長環境和可持續能力，泡沫盛行，勞動和創造投入就貶值，他們只會把創造性資產布局在適宜生長的土壤里。所以，不要讓富士康跑了。

　　歡迎來到摩登時代

　　如何找到更加年輕的用戶群，以適應移動互聯網、快時尚、二次元共生之下的市場變化，是傳統品牌激發活力，“老樹發新芽”的關鍵。

　　電音繚繞著全場，鄧紫棋、許魏洲等年輕人氣歌手登臺，gogoboi 和Dipsy迪西等社交網絡當紅時尚博主也參與其中—老牌服飾品牌太平鳥跨界辦起了“鳥人音樂會”。

　　在傳統服裝品牌紛紛關店的頹勢之下，2017年1月初，太平鳥成為今年第一家登陸A股主板市場的服飾企業。

　　太平鳥上市的金鑼聲中，“年輕化”是最重要的關鍵詞。太平鳥作為一家成立已20年的公司，品牌老化，亟待擁抱年輕消費者。

　　首先，太平鳥從原有成熟品牌線出發，進一步從細分領域去發展年輕化新品牌，以“老帶新”的方式幫助新品牌成長。

　　—其以定位為時尚人群的PEACEBIRD WOMEN和PEACEBIRD MEN品牌為核心，再根據年齡、市場、風格的細分，擴大第二圈層。

　　比如太平鳥擴張出了定位在18-25歲日韓系少女人群的樂町，童裝Mini Peace，以及相比樂町而言，更加狂野的歐美風格女裝Material Girl，讓品牌結構形成梯隊式發展。同時，這些子品牌背后的設計師團隊由平均年齡在25-30歲的年輕人組成，他們更懂得年輕消費者，更明白其需求點。

　　相比于70、80后，逐漸成為主力消費人群的泛90后，更加追求個性化、娛樂化，對于市場潮流信息更加敏感。不單是品牌定位的靠攏，企業需要用潮流好玩，具有娛樂性的方式，來跟年輕消費者進行互動，才能真正“俘獲”他們。

　　在“鳥人音樂會”開票之前，太平鳥從杭州到寧波，將三江六岸的著名地標建筑戶外大屏都包下來，打上“鳥人在哪里”的音樂節宣傳廣告，很快微博、朋友圈等社交平臺都被此標語霸屏，吊足了時尚極客們的胃口。最后鄧紫棋、許魏洲、熱狗MC Hotdog等明星藝人的演出陣容一公布，鳥人音樂節千余張門票被電音擁躉們秒殺。

　　音樂與服飾的串聯，太平鳥對時尚有了新的解讀—時尚并非一成不變，時尚是跨行業的結合體。IP合作、直播、H5游戲、VR，再融合各類熱點話題，太平鳥正在全方位地讓消費者有娛樂化的購物體驗。

　　比如，太平鳥借助迪士尼上海開園的熱度，推出和迪士尼授權合作的系列服裝，邀請時裝創意人韓火火參與設計并親自表演，結果產品大賣。這樣的跨界合作，能夠讓太平鳥達到邊界擴大化、吸引更多不同個性和品位的消費者的目的。

　　此外，太平鳥還通過直播，為用戶帶去產品設計理念、穿衣搭配、潮流趨勢、產品細節等內容。在“鳥人音樂節”中，太平鳥電商女裝通過天貓同步直播，將現場氛圍傳遞給消費者，讓她們在享受音樂的同時，可以收藏購買線上產品。

　　在泛娛樂化時代，每個企業都試圖融入更多年輕元素、融入更多生活場景，吸引更多對時尚態度和生活方式有著相同價值判斷的同類。

　　顯然，現在的太平鳥，它在快時尚潮流中找到了同類—用“好玩”的方式切入年輕消費者，并以此構建出新的時尚圈層。其已在全國擁有近4 000家門店，2016年零售額已突破百億元。

　　從局外人到領跑者

　　在已有巨頭的市場，你如何與之競爭？新品類的生存之道不僅在于討好用戶，更是品質和品牌的重塑。

　　相關統計顯示，每年中國人喝掉的啤酒是美國人的兩倍。然而，雖然啤酒的生產與消費已經領先世界，但在中國，象征獨特工藝的精釀才剛剛起步。這足以引得眾多創業者掘金其中，熊貓精釀就是其中的佼佼者。

　　對于大型的工業啤酒企業而言，其經營的理念是開拓渠道，控制成本，產品“過得去”就行。與之相反，熊貓精釀從一開始就不惜成本去改善啤酒的品質。

　　熊貓精釀從澳洲和德國采購麥芽，用美國買來的啤酒花、比利時進口的酵母，釀出啤酒后原漿灌裝。甚至于在發燒友們追求高苦度啤酒的時候，熊貓走訪上百家蜂農，找到一款養蜂世家產的百花蜜，用來中和啤酒花的苦味。

　　除了在產品原料上堅持高水準外，熊貓精釀還將中國一些傳統元素融入精釀啤酒。

　　比如，熊貓精釀在“蜂蜜艾爾”啤酒中添加了中國特有的蜜蜂—中華田園蜂采集的“百花蜜”；在“苦丁淡艾”啤酒中則添加了產自福建的苦丁茶，喝起來先苦后甘，略帶清香。同時，其在酒瓶包裝上融入水墨熊貓等中國傳統文化符號。

　　如此高成本的啤酒新品類，想讓消費者掏錢埋單并不容易。基于此，2014年，熊貓精釀在北京開設了一家“熊貓精釀文化旗艦店”，以體驗店的形式來引流。

　　在旗艦店中，鮮啤發酵罐全部都設置在一個透明的房子里，供消費者們參觀。顧客們既能在店中喝到精釀啤酒，又能看到精釀啤酒的發酵生產過程，體驗到精釀文化。

　　另外，在店里除了能喝到十多種口味的熊貓精釀鮮啤外，還有大量小吃美食提供。在熊貓精釀看來，中國消費者習慣酒菜搭配，如果只是光有酒，那顧客到店的消費額會降低很多，于是熊貓精釀就與旗艦店所在地的特色小吃商家合作，針對不同的精釀啤酒搭配不同的美食小吃。

　　熊貓精釀旗艦店中搭配售賣十多款精釀啤酒，平均售價在20元左右，雖然這遠遠超出了普通啤酒的價格，但在其構建的消費場景中，顧客對于價格的敏感度將極大的降低。

　　目前，除北京外，熊貓精釀已在太原、長沙、青島、成都等地開設了多家體驗店。

　　在經過2年線下體驗店引流顧客后，熊貓精釀開始生產瓶裝酒，分銷到酒吧和餐廳。目前，其銷售渠道已經覆蓋全國50座城市，年銷售達萬噸級別。熊貓精釀也因此獲得了2 000萬元投資。

　　現在，熊貓精釀已經不僅僅著眼于國內市場，更是將目光放在了歐美等市場。由于在海外市場自建銷售渠道的高成本，熊貓精釀選擇了更輕的“借道”模式，用其掌握的釀造配方，與美國、英國一些較為知名的精釀品牌聯合研發釀造，在酒瓶標上雙方的品牌，相互為對方背書，并直接借用國外品牌的銷售渠道進行銷售。

　　對于新品類來說，競爭者更多來自于已經成熟的臨近品類，當規模、資金無法與之抗衡時，其品質和對用戶的吸引力決定了其能否立足于市場。

　　重新連接用戶

　　通過用戶驅動產品的C2B模式，重構產銷關系，為產品賦予贏得未來的競爭力。

　　樂純酸奶從誕生開始就試圖重新連接產品與用戶的關系。

　　相比很多傳統食品公司先關起門來研發一款產品，然后做廣告，最后往商超渠道鋪貨這種自上而下的產銷方式，樂純則恰好相反，以自下而上的C2B方式，讓用戶來驅動產品的研發、傳播和銷售。

　　具體而言，樂純主要采取了三種方式來實現C2B：

　　第一，完整公開酸奶的產品配方。樂純將正式銷售的產品工藝和配方全部公開，并整理成一篇篇干貨發布在社交媒體平臺。這樣做的好處是讓酸奶愛好者參與進來提意見，幫助樂純優化配方。

　　第二，用戶全程參與產品研發。樂純每次研發新口味，都會邀請粉絲充當“小白鼠”試吃，并根據反饋意見對口味進行調整。比如，樂純之前推出的一款榴蓮酸奶，就是由用戶之中的榴蓮愛好者提議的，從研發到正式上市，經歷了10次以上的試吃迭代，50位美食達人的建議反饋，整整200盒試驗品測試。

　　第三，樂純在奶源選擇、定價、分量、包裝設計、店鋪選址等方面都讓粉絲和用戶參與決策，就連很多員工都是從粉絲中招募而來。

　　另外，樂純內部還將所有用戶進行了分類，分為了1%、9%、90%三個群體。1%是核心用戶，具備很強的UGC能力；9%是分享型用戶，不一定會參加研發，但會主動傳播；90%是普通的大眾消費用戶。樂純要做的是，深度連接1%，然后影響9%，通過9%再影響90%。

　　這樣一來，產品的研發，傳播和銷售都通過用戶的深度參與來完成，從而建立了一個可觸碰、可擁有，與用戶共同成長的品牌形象。對于用戶來說，潛臺詞就是：“這是一款我們參與創造的酸奶，不喝它喝啥?”

　　樂純創始人劉丹尼在設計核心運營體系時，試圖將樂純打造成一家用戶驅動型消費品公司，根據用戶的需求與喜好，不斷開發酸奶之外的其他新品。

　　以樂純新近推出的谷物零食為例，樂純團隊調研發現，有很多用戶喜歡在吃酸奶的過程中搭配果干和谷物類零食。于是，樂純在社交平臺上發布了研發“吃不胖零食”的召集文。很快，樂純就收到了6?000人加入研發的申請，其中不乏美食博主、營養師和資深吃貨。最終，樂純從中挑選了100多人進行實操性的產品研發。

　　因此，與傳統快消品公司截然不同，樂純的柔性供應鏈包含三步：1.用最有效的方式實時收集用戶變化的需求；2.快速轉化成產品；3.直接推送并服務終端用戶。

　　用不同的產品來“吃”同一批人，樂純從一個單品，到擁有多產品多品牌，關鍵在于它能持續滿足40萬用戶不斷變化的需求。憑借這種“用戶思維”，樂純發展迅速，2016年營收近1億元，電商配送覆蓋上百個城市。

　　反觀近年來涌現的各種手工零食、DIY餅干、創意蛋糕等，大多停留在小打小鬧，叫好不叫座的狀態。究其原因，它們并沒有找到一條滿足用戶需求，讓社群變現的商業化路徑。而樂純的意義在于，它不斷依靠用戶來驅動產品創新，做成了一門可持續的零食生意。

　　生活方式進化指南

　　相比滴滴、Uber的共享出行模式，共享單車與其說是解決出行問題，不如說是提供了一種人與生活的連接方式。

　　2016年，新崛起的共享單車瘋狂“吸金”，大約有20家從事共享單車業務的創業公司獲得融資，其中市場份額前兩位的ofo和摩拜單車，累計融資額都快速超過10億元。然而，進入新的一年，投資人豪賭共享單車的瘋狂戲碼絲毫未減。

　　2017年1月，摩拜單車最新宣布，獲得2.15億美元D輪融資，這意味著，摩拜單車已經成為共享單車行業融資最多的公司。而這次D輪融資距離其上一輪融資僅僅過了三個月。 目前，摩拜單車用戶量超過1 000萬，覆蓋12個城市，而 ofo擁有用戶也超過1 000萬，覆蓋33個城市。

　　隨著滴滴合并Uber，網約車大戰告一段落，原本在外界看來，共享經濟在出行領域格局已定。因此，共享單車突然站在風口上，確實出人意料。

　　究其原因：一線城市極高的流動性、人群密度以及城市功能分區，帶來了巨大的通勤需求，雖然發達的公共交通基本滿足了用戶大部分的出行需求，但當用戶的出行距離縮小到3千米以內時，公共交通很難覆蓋到如此精細的路網區域。

　　“中國70%的出行需求會集中在3千米范圍內”，滴滴此前披露的數據，2015年單均里程不足3.7千米，也在印證著這個觀點。但這是一個滴滴遠遠無法滿足的龐大市場需求，這為共享單車提供了生存和發展的土壤。

　　共享單車實際上是自行車的分時租賃，其特點是便捷、環保、便宜且適合短途，這些特性讓人們將其視為解決“最后3千米”的利器，進而可以成為解決人們日常出行的交通工具。參與ofo投資的真格基金創始人徐小平，明確表達非?？春霉蚕韱诬?，認為其一定會徹底改變中國城市短途交通的現狀。

　　事實上，除了交通出行，共享單車項目更大的意義在于“生活方式”。它包含了騎行運動、低碳環保、時尚和休閑四個方面的意義，倡導的是一種生活方式。因此，未來共享單車的破局之道絕不在于誰融資多少，而是誰能通過連接生活方式，建立自己的出行生態。

　　比如，攜程投資摩拜單車，將為其深度接入城市生活和旅行的各個場景提供更多便利。正如攜程董事會主席梁建章所言，“智能共享單車不僅是城市短途出行工具，更為那些希望親近、探索城市各個角落的旅行者提供了最合適的工具。相信攜程和摩拜可以合力為城市旅行者打造無縫銜接的城市短途出行體驗?！?/p>

　　再比如，騰訊投資摩拜，看中的是“互聯網+單車”符合其“連接一切”的理念，而華住集團投資摩拜，則是希望旗下數千萬酒店會員與單車發生密切關聯。

　　據統計，中國騎行人口近1億，因此共享單車背后潛藏著待挖掘的空間，不僅可以與景區、酒店以及各種生活服務商開展合作，還可以搭載上下班、運動、社交等場景，共同制造一種時尚、健康的生活方式。

　　大數據永遠不安分

　　數據本身不產生價值，分析和利用大數據對實際業務產生幫助才是關鍵。有了大數據，紛繁表象下的邏輯和規律變得清晰起來，商業的邊界也隨之重構。

　　大數據到底是什么，一個工具，一個技術，或者一個行業？在銳理數據這里，它首先是一件商品。

　　銳理數據目前在成都、青島、昆明和重慶四個城市設有分公司。在它的數據庫中，詳盡地顯示著這些城市每一個樓盤的景觀設計、戶型圖片、飄窗臺大小等靜態細節，以及即時價格、銷售量、庫存等動態信息，甚至可以細致到每個月每種戶型的銷售量。比如一個區域中，套三戶型一個月賣了150套，套二戶型只賣了5套，套一和套四基本沒有成交。

　　這些就是銳理的產品。而購買它們的是房地產開發企業—客戶手持唯一密鑰，登陸銳理的系統，就能看見無數跳動的信息，如實描述著房地產市場的面貌。而所需支付的價碼，根據客戶所需數據量大小，從幾千元到幾百萬元不等。

　　房地產開發投資巨大，非常需要降低風險的手段，而銳理的大數據產品恰好能發揮這個作用。比如說，成都的一些開發商有意到宜賓、樂山、綿陽、甘孜等地區投資開發，但在沒有獲得相關數據時，很難知曉這些地方的房子到底好不好賣；而通過數據精準的分析則可以據此作出正確的投資決策，規避市場風險。

　　靠著售賣這些數據，銳理已經實現年營收4 000萬元，純利潤達20%。

　　大數據不僅能夠升級企業經營的方式，它還將商業運作的邊界延伸到了社會運轉體系中。

　　如今，社會公共安全問題日益凸顯，尤其是在信息安全方面，電信詐騙、黑客通過技術手段盜取用戶數據和資金等案件屢見不鮮。而杭州綠灣的大數據分析價值正是體現在為政府、企業與個人解決社會公共安全問題方面。

　　在與公安部門合作過程中，綠灣通過大數據關聯關系挖掘技術，為有關部門從海量、多維數據中，快速找到線索，完成對犯罪嫌疑人及團伙的甄別、布控、抓捕過程中的情報挖掘工作。

　　它的業務還延伸到法院、央行、航空、工商的部門，通過海量數據分析、建模等大數據手段，為它們提供安全大數據服務。

　　綠灣推出的掌上110產品，則是一款服務于個人與社會公共安全的移動互聯網應用，是在浙江公共安全技術研究院規劃指導下，由杭州綠灣研發和運營。掌上110提供便捷挪車、違章查詢、駕照查分、身份證驗證、快速報警、安全出行等功能。目前，掌上110注冊用戶已超過700萬名，每天平均挪車次數2萬以上，全省違章查詢次數日均20萬次，年降低警力約600萬人。

　　成立僅僅兩年，杭州綠灣目前已成功獲得B輪融資，市場估值超過20億元。

　　銳理和綠灣的實踐證明，大數據能夠為我們照明那些曾經不為人知領域，發掘隱秘的寶藏。所以，商業領域無遠弗屆，現有的邊界不過是我們暫時的局限。

　　一輛客車的世界觀

　　通過建設完善的服務體系，宇通成功地把中國客車開到了世界各地。它的經驗表明，產品思維的成功不易復制，把用戶需求當作產品的起點和終點，才能把此地的成功帶到彼處，延展經營地域的邊界。

　　在國內外市場競爭加劇背景下，2016年宇通客車仍舊交出了一份出色的答卷。

　　—客車銷量再創新高，達到70 988輛，連續14年蟬聯中國大中型客車銷售冠軍，銷量繼續保持世界第一。海外市場的貢獻不容小覷。

　　據統計，從2004年至今，宇通海外市場累計銷售約4.5萬輛大中型客車，占我國客車出口份額超過1/3，連續多年穩居行業首位。產品遠銷30多個國家和地區，成為國際客車市場上的主力軍。

　　翻開宇通的全球版圖，有一塊區域會顯得特別耀眼，那便是南美。十幾年來，在這里宇通進行了一場以打造境外發展藍本為目的的自我革命。

　　從2005年開始進入古巴市場，到目前為止宇通在古巴保有量超過6 800輛。對于古巴而言，6 800輛這個數字意味著宇通的市場占有率達到99%以上。

　　一直以來如何長期有效開拓并扎根海外市場對中國企業而言，都是一個重要挑戰。

　　2006年時古巴市場共有1 000多輛宇通客車，但其中200多輛都陸續停駛了。不少剛剛行駛了一年多的客車在海洋性氣候的作用下出現流黃水的現象，與行駛了5年仍然完好的歐洲品牌形成巨大反差，這給宇通客車在古巴的前景蒙上了一層陰影。

　　宇通分析后發現，其中有一個原因是當汽車過了質保期之后古巴的客戶就沒錢買配件了。

　　為了解決這一問題，宇通決定推出一項舉措：提前告訴自己的客戶，哪輛車要準備維修了、哪輛車何時要來保養了。與此同時，對當地員工考核時加入車輛的完好率、配件的可得率等指標。古巴是個缺錢的國家，宇通專門為此定下一個規則：允許他們賒銷，沒有上限。

　　也就是說，宇通將不再只是一家汽車生產、銷售公司，還是一家汽車服務公司。現在的宇通古巴員工們，不僅幫助客戶購買配件、走流程，還幫客戶建立維修站、進行后續保養的全套流程安排。

　　憑借著領先于競爭對手的車輛配置和售后支持，宇通隨后在烏拉圭市場也站穩了腳跟。自2011年起，委內瑞拉也開始集中采購宇通產品，在此階段，年均銷售量約1 000臺，服務網點也拓展至12家，并建有兩個配件中心庫、一個培訓中心，服務工程師20余人。

　　宇通服務理念在此后還進行了一次升級。除了保障配件供應、維修及時、車輛完好之外，宇通還提出要滿足客戶非核心業務的能力，用自我的優勢，實現客戶的價值。比如幫助古巴構建客車的設計能力、技術能力，以及構建好的道路交通環境，幫助委內瑞拉建立公交后臺，交通管理體系，甚至用全球資源滿足歐洲客戶對產品的技術要求及供貨周期。

　　事實上，不只是南美，在法國、英國等歐洲國家，宇通客車的身影也隨處可見。缺乏完整的服務體系以及對當地環境的認知，曾經讓不少出海的中國企業飲恨，而宇通從產品制造商向服務商轉變之后，在不同地域之間將成功復制，拓展了企業發展的物理邊界。

　　內容如何成為區分人群的暗號

　　在一切產品內容化的趨勢下，商家如何制造新流量的孵化陣地，打通變現的新渠道？

　　晚上，打開手機淘寶向下拉，你會看到一個三分鐘的短劇，有食物，有故事：從充滿家鄉味道的鲅魚水餃，到伊比亞火腿的“匠心”；從焦慮少女喝下一杯解乏香草，到四個身懷絕技的高人借美食敘舊消愁。

　　這一幕發生在2016年8月10日22：00，神秘的淘寶二樓打開大門，“一千零一夜”上線—一個在首頁上全新開辟的高品質消費內容分發平臺和入口。

　　淘寶二樓，做的是實打實的電商生意，用視頻內容作為載體，把小眾的產品賣出了爆款的成績：2個小時，鲅魚水餃賣掉近20萬個，備貨1 200份的伊利比亞火腿瞬間售罄。

　　簡單來說，手機淘寶正在通過內容為消費者搭建購物場景，并通過內容連接了人的情感。對于手機淘寶來說，理想的狀態是，你一邊被“一千零一夜”的小故事治愈，另一邊，你毫不猶豫地下拉菜單，點擊了“立即下單”。

　　隨著電商大環境和用戶消費習慣的改變，淘寶面臨許多壓力。在 2016 年 4 月的淘寶大學年會上，阿里提出了內容化、電商化的概念，認為無線時代有三個關鍵詞，第一是碎片化，第二是個性化，第三是場景化。如果把這三點往下拆解，內容化和社區化是這三個關鍵詞的重要解法。

　　以前的手機淘寶，是一個售賣商品的貨架，商品擺正放好，靠流量來賣。之后，內容化成了手機淘寶的主要動作：針對消費媒體，手機淘寶推出了“淘寶頭條”；針對精品商品和品質生活，推出了“有好貨”；針對購物場景的指南，推出了“必買清單”；針對女性消費者，推出了“愛逛街”；結合當下最火熱的直播，手機淘寶首頁已經推出了視頻直播的產品。

　　事實上，電商內容化的方式會讓商品的購買轉化率更高。所以淘寶二樓的定位是“消費內容分發平臺”，一方面相當于一種導購方式，另一方面也能通過內容化的方式讓一些小眾商品浮現出來。

　　按照這樣的思路，淘寶二樓以后會成為一個內容聚合的大平臺。“一千零一夜”會陸續跟很多內容制作方合作，把淘寶當成一個大IP進行挖掘，然后做出內容，讓消費者來觀看。

　　手機淘寶做內容電商有天然的優勢，1億多人來到這個平臺上，就是為了買東西，這是任何其他平臺都沒法相比的。在手機淘寶上，把內容和電商打通，顧客不需要做任何的跳轉，下拉就可以直接購買。

　　“一千零一夜”顯然具備這樣打通的消費關聯度，雖然在視頻本身的內容呈現上，并沒有任何的品牌露出，但在視頻下方，有真實的淘寶商品故事。同時，點擊“我要吃”按鈕，就可以進入對應的主題營銷活動，這里匯集的是美食專家、消費者、“吃小二”等多方角色挖掘出來的好商品。

　　阿里巴巴集團CEO張勇強調，“因為對人的關注，而對內容進行關注，進而關注內容當中所含商品元素，最后帶來消費機會”。

　　從淘寶的電商內容化實踐不難看出，“一切產品皆內容”正在成為趨勢，畢竟，先看故事，再買東西，可能對于消費者的觸動完全不同。

　　如果說2016年是電商內容化元年，那么2017年，必然迎來更大的爆發。

　　下半場，還有CEO嗎?

　　文/劉怡君

　　“互聯網平臺+海量個人”正在成為共享經濟時代，一種全新的、顯著的組織景觀。

　　曾經有人哀嘆“這是管理學的冬天”，互聯網所代表的新經濟力量不斷顛覆著每一個產業，原有的管理學經典準則也在不斷失效。一場組織變革運動在企業界風起云涌，組織創新的探索步履不停，科技與決策聯系得更為緊密，本土化改造也迎來了自己的時代機遇。

　　合伙人制、合弄制、大數據決策、中國管理模式等高頻詞匯攪動著企業界的神經，他們在擁抱新事物的同時，也通過實踐去印證可行性。

　　合伙人制創新

　　很多企業都在嘗試合伙人制的創新。阿里巴巴合伙人擁有人事控制權而非直接管理權，小米設置了獨當一面的創始股東合伙人，萬科的事業合伙人制度包含了持股計劃、項目跟投和未來的生態鏈制度，海爾歷經了十余年的從自主經營體、利共體到小微創客的持續變革。

　　在合伙人制不斷得到推廣和發展的同時，該制度的諸多陷阱也逐漸暴露，2016年的萬寶之爭更是將這一模式推向了風口浪尖。

　　當下公司治理的核心命題不再是“防止內部人控制”，而是“防止內部人失控”。為防止陷阱，各大企業采用了各具特色的激勵與約束策略，沃爾瑪、阿里巴巴、復星等企業對于激勵強度、獎勵周期、風險機制的拿捏都各有不同。

　　在組織已經變得越來越靈活和有機之時，人才的合伙關系已是大勢所趨，而如何實現控制權平衡，穩定企業的長期利益，還需逐步地深入探索。

　　“合弄制”進中國

　　2016年，一種顛覆傳統管理的新模式——“合弄制”已經從硅谷的Amazon、Google席卷到了中國的滴滴、百度。

　　在這場宣揚“炸掉CEO”戰役中， CEO正式把管理權威轉交給一個根據公司內部“憲法”成立的管理委員會，公司員工則重新自由組合成一個一個的小組。傳統職位的職能被分解為一個個“角色”，部門被不同的圈子取代，經理的功能成為了圈子各自的“領導鏈” 。過去由“人及固定崗位”定義工作，轉變為“圍繞工作任務”來定義。

　　與歐美的合弄制最先由小公司試水不同，中國的互聯網巨頭成為第一批吃螃蟹的人，這反映了中國互聯網公司謀求組織變革的決心，或許我們將從中看到不一樣的火花和改造效果。

　　“縮小”大數據決策

　　除了理論模式創新，新科技與管理的結合也格外惹眼。大數據不僅顛覆了眾多行業，還從企業高端化、差異化的決策工具，演化為常規化決策的必需品。

　　ZARA正在利用數據實現智慧供應鏈；麥當勞建立了全球化的數據倉庫，模擬未來經營狀況；阿里巴巴將阿里大數據賦能和服務于螞蟻微貸、芝麻信用等新型商業模式；GE、徐工等制造企業正在利用其共享性、流動性、豐富性等特征推動產業升級；亞馬遜、谷歌、蘋果、臉書紛紛開疆辟土構建自己的數字生態系統。

　　不過，大數據之父維克托·舍恩伯格表示，過度解讀大數據則會導致決策盲區。隨著數據規模變得越來越龐大，完整的大數據更加難以被企業獲取。片面的數據信息，不僅不能為企業決策提供幫助，反而會起到相反的誤導。

　　舍恩伯格給出新對策：企業應對大數據的運用范圍進行適當縮小，它的目的應限定為告知而不是解釋。數據的真正魅力，恰恰產生于變“小”之后，因此管理與技術相互配合，才是讓大數據參與企業商業決策的最優方法。

　　“中國管理模式”相對論

　　中西方管理實踐一直存有較大差異，中國企業管理者普遍在職業化程度較低時，就產生了管理行為，他們對管理的常識性認知還有待深化。但是，今天中國企業所面對的管理問題開始逐步跟世界同步，員工的職業化程度進一步提高。同時，在新共享時代，組織形態的基礎已被顛覆，新管理范式的出現已是大勢所趨。

　　因此，阿里巴巴、華為、騰訊、海爾等企業在利用西方管理思想的同時，融入了自己的探析與創新，從而開辟出先進的商業模式，已經被世界矚目。從某種角度而言，中國企業對于管理的探索日趨理性與成熟。

　　正如陳春花所說，中國最好的管理模式就在我們身邊的企業當中，正等待我們發現和創造。