雙星二十年巨變

　　雙星社會主義市場經濟(國企)特色的成功之路

　　雙星，中國最早的制鞋企業，至今已有85年的發展歷程。雖然歷史久遠，但雙星真正發展就是84年至今這20多年。這20多年，在歷史的長河中只是短暫的一瞬間，卻在雙星史冊上譜寫了輝煌的篇章。

　　20多年來，在中國社會和經濟發生巨大變革的過程中，雙星經歷了計劃經濟、改革開放、市場經濟三個階段，而雙星的帶頭人汪海總裁在以階級斗爭為“綱”的年代進入雙星以后，整整掌握操作這個企業30個年頭，并且是在改革開放的“風口浪尖”當中帶領雙星人實踐完成了由計劃經濟向市場經濟過渡的全過程，使雙星從單一制鞋的微利企業發展成為目前鞋業、輪胎、服裝、機械、熱電五大支柱產業和包括印刷、繡品及三產配套在內的八大行業的綜合性特大型企業集團，創出了中國人自己的民族名牌。可以說，進入市場的20多年，是雙星人敢冒風險、超越創新的20多年，是雙星人參與競爭、拼搏奉獻的20多年，是雙星人超前決策、主動轉移的20多年，是雙星人輝煌發展、碩果累累的20多年，是形成雙星模式、走出具有中國社會主義市場經濟特色成功之路的20多年。20多年來，雙星人在汪海總裁的指揮帶領下，以“三轉”挺進市場，以“三變”適應市場，以“三創”搶占市場，以“三特”占領市場，在市場經濟的滾滾浪潮當中，在一個“四老”企業(老產品、老設備、老工藝、老廠房)的破舊基礎之上，經歷了脫胎換骨的巨大轉變，徹底扭轉了30年代的工藝、40年代的廠房、50年代的產品的落后局面，在國企改革怨天怨地、艱難困惑、淘汰洗牌、發展壯大的起伏當中，打出了一面鮮亮的民族工業旗幟，揭開了雙星發展歷史性轉折的序幕，不斷地從一個輝煌走向新的輝煌，從一個勝利走向新的勝利！

　　一、市場化的“三轉”

　　1、從主動轉移轉出一個大雙星。

　　由于受勞動力密集、手工操作、產品微利等自身因素束縛，使得制鞋業雖身處加工產業而不能被國家列入重點計劃，人們對此行業也不以為然，甚至感到無所謂。在這種情況下，雙星為了擺脫行業局限，在發展的輝煌時期主動提出“出城、下鄉、上山”的戰略大轉移，由此轉出了今天的大雙星。

　　上世紀80年代初期，汪海總裁按照市場和行業的發展規律，超前大膽決策，提出了“出海越洋是開放、上山下鄉也是開放”的新思想。在當時上級領導不理解、等著看“笑話”、說我們是在“瞎折騰”，“等他們‘作大’以后再說”的情況下，以汪海總裁為代表的雙星人背著“賣廠賊”、“換魚蝦吃”的罵名，頂著“培養競爭對手”、“把飯碗讓給別人”、“在城里發展不下去”的非議，堅決將老產品、老生產線轉移到農村，借用農村破舊的廠房和廉價勞動力，進行橫向經濟聯合，也就是我們現在所說的“低成本擴張”和“資本運營”，由此走出了“出城下鄉”的第一步，這一調整讓

　　進入上世紀90年代，汪海總裁又提出“東部發展，西部開發”的新思路，并在91年主動選擇勞動力成本低廉的沂蒙山區投資建起了魯中、瀚海兩大“鞋城”，變國家的“輸血”扶貧為企業的“造血”扶貧，不僅找到了企業的發展空間，而且結出了扶貧的累累碩果，汪海總裁也因此獲得“全國十大扶貧狀元”的榮譽稱號；更為重要的是，通過“上山下鄉”，我們為勞動密集型制造加工產業找到了一條新的發展思路。

　　在完成“出城、下鄉、上山”的戰略大調整后，我們充分運用雙星名牌的無形資產優勢和管理技術優勢，使母體鞋業逐步形成諸如西南雙星、中原雙星、華北雙星、華東雙星、華南雙星等生產基地的大格局，鞏固了雙星在中國制鞋業的龍頭地位。可以說，雙星的戰略轉移是利國、利企、利民的“三贏”戰略。雙星在企業最興旺的時候選擇主動轉移，是我們在國有制鞋企業普遍萎縮垮臺的大氣候下，由小做大做強，并始終保持健康、穩步發展的重要原因，是我們由計劃經濟向市場經濟過渡中按市場和行業規律超前轉移的偉大創造。

　　2、從國內市場轉向國際市場。

　　在國內市場排兵布陣的同時，我們奮力掙脫外貿舊體制的束縛，以在全國同行業中第一家成為自營進出口權的試點單位為標志，雙星開始大踏步地走向國際市場。

　　首先，我們打破外貿單位一統天下的局面，成為中國第一個在廣交會上亮相的生產企業。為了爭取更多更廣的客戶，讓產品更好地進軍國際市場，雙星早在88年就以企業自己的名義第一個走進美國鞋業博覽會；第一個舉行國際新聞發布會；第一個在國際舞臺上舉行“鞋文化表演”，產生了轟動的廣告宣傳效應，至今令歐洲鞋商記憶猶新；第一個被世界著名的鞋類經銷商——美國PSS公司認定為中國唯一的國有制鞋“核心工廠”；并在1995年成為第一個年出口創匯突破5000萬美元的制鞋企業，原化工部部長、現為全國人大的顧秀蓮副委員長專門發來賀電表示祝賀。這眾多的“第一”，證明了雙星名牌在國際鞋圈內的實力和地位，成為世界鞋圈公認的規模一流、管理一流、品質一流的最大制鞋企業。在吸引國外客戶走進來的同時，雙星開始自己走出去拓展市場，先后建立了美國、德國、俄羅斯、阿聯酋等十個海外分公司，產品遠銷美國、日本、俄羅斯等100多個國家和地區，先后有200多家國外客戶與雙星建立了貿易伙伴關系，始終堅持著內外銷兩條腿走路的經營戰略方針。

　　3、從經營產品轉向經營品牌。

　　市場競爭最終就是名牌的競爭。雙星在成為行業首屈一指的知名品牌后，通過品牌延伸、品牌運作、品牌擴張，目前已全面進入經營品牌時代。

　　在形成名牌之后，我們認識到：此時的雙星已不單純是物質的雙星，“雙星”名牌的無形資產已遠遠大于有形的財富。為了把雙星名牌不斷做大做強，提高雙星名牌的含金量，我們在鞋類產品市場供不應求、自身生產又無法滿足市場需要的情況下，利用雙星的知名度開始運作品牌，在對技術、質量進行有效監督的前提下，我們在南方選擇了包括臺灣廠在內的幾十家工廠為我們加工生產鞋類產品，迅速提高了雙星產品的市場占有率。與此同時，我們加大了品牌延伸力度，將雙星產品延伸到與運動休閑相配套的服裝、箱包、運動器械等多個行業，依靠品牌運作迅速發展并占領市場，顯示出雙星品牌巨大的市場潛力。上世紀90年代中后期，雙星進入品牌擴張階段，先后涉足輪胎、機械、繡品、印刷、紡織、印染等多個領域，一舉成為涉及種類最多、涉及范圍最廣的民族品牌。應該說，通過經營品牌，我們實現了少投入、多產出，達到了借雞下蛋、借資金創效益的目的，真正實現了從經營產品向經營品牌的過渡。

　　20多年來，雙星人通過“三轉”，轉出了勞動密集型微利產業發展的新路子，轉出了兩條腿走路、兩個市場競爭的新空間，轉出了從單純經營產品向經營品牌過渡的新模式，最終轉出了五大支柱產業、八大行業共同做大做強的大雙星。

　　二、市場化的“三變”

　　1、從計劃經濟的舊體制變為市場化的新體制。

　　20多年來，雙星之所以搞得活、發展快，就是因為我們實現了內部機制與市場經濟的對接，形成了一套具有雙星特色、能夠適應國內外市場的新機制。

　　在內部機制調整方面，我們推出了市場化的用人機制、分配機制和獎勵機制，從砸爛延續了幾十年的“鐵工資、鐵飯碗、鐵交椅”的“舊三鐵”入手，開始向砸爛改革當中滋生演變出來的盤根錯節、錯綜復雜的“鐵關系”，人們頭腦中落后于改革的陳舊觀念而形成的“鐵鎖鏈”，舊體制中阻礙生產力發展的條條框框所形成的“鐵欄桿”的“新三鐵”邁進。我們打破了計劃經濟的用工制度，在1986年第一個開始招用農民合同工；打破了干部工人的身份界限，樹立了能上能下、任人唯賢的新風氣；實施了“民管官”的換位交叉管理，讓職工代表常年輪流脫產參與企業管理；進行了“并廟搬神減和尚”，圍繞市場需求重組管理機構。雖然撤銷合并武裝部和安全科驚動了中央軍委和國家勞動部，但我們始終沒有放松對機構改革的調整力度，直至今天出現了我們一個處長對著政府28個部門的新格局，出現了5萬人的大集團只有不足50人在吃“皇糧”的新局面。對干部任免我們實行績效考核，今天稱職了在上面，明天不稱職被抹掉，所以有人形容雙星的干部是“黑板干部”。這種壓力感和責任感的存在，使雙星人時時刻刻都能夠居安思危、不斷進取，時時刻刻都成為雙星先進的思想文化和企業精神的代表，成為雙星人最佳形象和根本利益的代表，成為雙星最先進生產力的代表。同時，我們還大膽進行分配制度改革，使員工收入與勞動成果緊密掛鉤，真正做到按勞分配、按勞取酬，并天天公布大家的工資收入，使員工當天就能知道自己的勞動所得。特別是我們提出的“用好錢就是最好的思想政治工作”，不僅找到了政治工作的突破口，更突破了計劃經濟條件下政治工作不敢言錢的禁區。20多年來，我們用錢來衡量工作質量的好壞和工作業績的大小，用物質的東西來調整和平衡精神的東西，叫廣大員工“靠拼搏、靠智慧、靠勤勞先富起來”。對于有突出貢獻的人員，我們每年都給予重獎，從87年獎彩電一直到現在獎汽車、獎住房，充分調動了廣大員工的積極性和能動性，為企業發展帶來了無限生機和活力。

　　在市場機制改革方面，我們先后進行了公司承包、地區賣斷和產權民營三個階段。上世紀上世紀90年代初，我們將下屬的經營公司進行承包，邁出了國有民營的第一步。上世紀上世紀90年代末，雙星在國有企業中率先闖“雷區”，本著“有利于國有資產的保值增值，有利于雙星名牌的發展壯大，有利于骨干員工發財致富”的原則，以賣掉連鎖店為突破口，轉換經營機制，理順產權關系，在原來“國有民營”的基礎上，逐步變為“民有民營”，完成了職工從“給國家賣鞋”到“給自己賣鞋”的轉變，解決了員工“給誰干”和“為誰干”的問題，真正實現了“雙星發展，個人發財”。在此基礎上，我們又賣掉雙星成都科技投資發展有限公司，實現了產權的民營化，被業界認為是盤活國有資產、融資保值增值的又一力作。可以這樣講，把企業內部的附屬關系、上下級關系，變成一種純粹以資產為根本連接紐帶的經濟關系，是雙星對國有企業如何保值增值的一個創造性的貢獻。

　　在多種機制并存方面，雙星20多年來一直堅持“包、租、股、借、賣”等多種方式進行，特別是國家提出“國有經濟逐步退出純競爭性領域”的改革方針后，我們對下屬的140多家實體單位大膽改革，在集團形成了“一企多制”的格局，有效地推動了企業健康穩步的發展。

　　總之，我們能夠在沒有任何模式可循的情況下創出符合市場發展的新機制，很大程度上取決于汪海總裁“敢為天下先”和實事求是、大膽創新的精神。正是我們堅持不斷地變，發展地變，超前地變，主動地變，才變出了內外市場的逐步接軌，變出了企業發展的勃勃生機，最終變出了今天的大雙星。

　　2、從計劃經濟空喊管理變為市場化“嚴、高、細”的管理。

　　管理是貫穿企業發展始終的主線。“人是興廠之本，管理以人為主”、“只有沒管好的企業，沒有管不好的企業”、“市場無止境，名牌無終身，管理無句號”，這是我們進入市場20多年來最大的體會，也是雙星發展成功最根本的保證。所以20多年來，雙星人徹底砸爛了計劃經濟的管理舊體制，創造了市場經濟的管理新模式，開始從各個環節來強化內部管理。

　　在基礎管理上，我們提出了“管理的對象首先應該是人”、“人是興廠之本，管理以人為主”，由此邁出了我們嚴格管理的第一步。盡管當時員工對我們嚴格管理不認識，社會對我們嚴格管理不理解，而且大家對嚴格管理的爭論和爭議也最大，甚至有人說“我們比日本鬼子還壞”，但我們認識到：要改變企業的落后面貌，就要徹底地破舊立新，而不是小改小革、小修小補。這期間，由于觸及到一部分人的既得利益，所以一些人罵街、一些人告狀、一些人干預、一些人非議的事情經常發生，但我們還是挺了過來，還是同舊思想、舊傳統、舊觀念進行了徹底決裂，并繼續義無反顧、勇往直前地向前走。20多年來，我們創造了“有崗就有責，有責就有法”的法制管理新模式，進行了幾十次廠規廠法、國家“大法”的法制教育，并針對發展中暴露的問題不斷地修改完善雙星的制度法規，建立了上萬條、幾十萬字的制度條例，并依據企業的制度法規在企業發展的不同階段先后處理了幾百人。正因為我們有“嚴、高、細”的治企方針，才管出了今天一流的企業集團；才在國有制鞋企業紛紛垮臺倒閉的情況下，站穩了腳跟，并發展的很好；才在近兩年原材料成倍漲價、而鞋又不斷降價的情況下，得到了生存，并取得了進步，證明了我們20多年來“嚴、高、細”的管理是正確的，是符合行業發展規律的，得到了上級領導的認可，得到了社會人們的認可，也得到了競爭激烈的市場的認可。正如外國客戶在看完雙星的工廠之后所說的那樣：“雙星是管理最嚴、管得最好的企業，是世界制鞋業中管理水平最高的企業，所以他們的產品也是最值得我們信賴的產品。”所以說，雙星創造性地實施法制管理為勞動密集型產業進行法制建設樹立了樣板，為雙星更好地與國際接軌、贏得全球一體化的市場競爭創造了條件。除此之外，我們還首創了“產品跟蹤卡”的管理新方法，完成了從靜態管理到動態管理，從動態管理到靜態管理的轉變，解決了世界制鞋業在管理方面始終未解決的老大難問題。這一切都為我們后來大發展、創名牌打下了堅實的基礎。

　　在質量管理上，我們始終牢記“質量第一”的宗旨，提出了“企業什么都可以改革，唯有質量第一不能改革”的質量管理口號，向廣大員工敲響了“放松了質量，就是放棄了市場；放松了質量，就是放棄了競爭；放松了質量，就是放棄了生存”的警鐘，使大家認識到“產量是錢，質量是命，雙星人要錢更要命”、“價格的競爭是暫時的，質量的競爭是永恒的”的質量真理，并建立了質量出現問題后的“個人買單制”。為維護名牌企業形象，我們在質量出現問題時，敢于自我揭丑亮短，打出反廣告為用戶換鞋退貨，這在全國企業也屬首次。雖然這些有形的損失可惜，但我們認為，無形的損失造成的影響更可怕，寧愿損失利潤也不損害形象。雙星過硬的產品質量得到了市場的認可，成為全國制鞋業中唯一獲得出口免驗資格的企業，并被國家質檢總局評為首批全國質量管理先進企業。

　　在資金管理上，我們在成本革命的基礎上進行了資金切塊的深層次管理革命，達到了資金管理的深化、細化、量化，開始用資金強化管理，這也是我們在管理上的二次革命。在此基礎上，我們又創造了雙星獨有的“一單一算，一段一算，一胎一算，當天出成本”的管理新模式，再次將成本革命推向了新水平。

　　而今，我們又進入文化理念的管理，這也是最頂尖的管理、最高層的管理。這其中，不僅融入了市場化的管理手段，更注入了情管、道管、經濟手段管、文化理念管等多種形式。通過對靈魂、道德的教育引導，大家在市場上開始主動賣文化、賣理念、賣形象，取得了意想不到的效果。

　　總之，雙星20多年來，開展了一次又一次的管理革命，從抓基礎管理開始，轉到以定置定位的現場管理上來，轉到以資金為中心的深層次管理上來，轉到人人參與、齊抓共管的市場化的合同管理上來，最終轉到文化理念這個最高層的管理上來，形成了今天令世人為之贊嘆的、獨具雙星特色的管理模式。正如汪海總裁在紐約新聞發布會上所說的那樣：“外國人說我們硬件不好，是指產品質量不好；說我們軟件更差，是指我們管理更差。但我可以自豪地告訴大家：雙星是世界制鞋企業當中管理最好的企業。”由此扭轉了外國人眼中“中國國有企業管不好、管理差”的錯誤看法，為中國人爭了光，為中國人爭了氣。

　　3、從計劃經濟的守舊變為市場化的創新。

　　創新是企業發展的靈魂。雙星20多年的發展歷程，就是我們不斷創新的歷程；雙星20多年的成功歷史，就是一部不斷創新的歷史。毫不夸張地講，我們是創新的先行者、創新的冒險者、創新的成功者、創新的受益者、創新的幸存者。因為雙星在發展初期，在當時青島市縣團級的國有老企業中，是一個技術落后、管理落后、產品落后、觀念落后的“四落后”企業，但我們始終堅持“以市場為主線，以名牌為核心、以創新為主題”，使每一位員工都成為創新的主體，徹底打響了商戰中創新的“人民戰爭”，真正將員工中所蘊藏的力量爆發出來，為企業決戰市場增添了“核動力”，才使許多過去根本不敢想、認為不可能、甚至辦不到的事，不僅敢想了、可能了，而且辦到了，并且創造了無數個“第一”：第一個實施名牌戰略；第一個進行多元化經營；第一個實施橫向經濟聯合；第一個推行“東部發展、西部開發”戰略；第一個帶領企業主動由二產轉三產，開始向“以鞋為主、多元經營”邁進；第一個撇開官辦的流通渠道——中百站，自己進市場偷著賣鞋，邁出了政企分離的第一步；第一個砸爛“舊三鐵”和“新三鐵”，創立情管、道管、文化理念管的最高層的管理模式；第一個以企業的名義召開產品訂貨會，縮短企業同商家的情感距離，向商家展示企業的實力；第一個打破干部工人的身份界限，按市場需要調整企業機構，推行招標競爭上崗的用人制度；第一個成為全國同行業中獲準發行

　　20多年來，雙星人通過“三變”，革了計劃經濟體制機制的命，變出了“一企多制”的新格局；革了形式主義空喊管理的命，變出了“嚴、高、細”的新作風；革了保守僵化守舊方式的命，變出了超越創新的新思維，最終“變”出了國有制鞋企業普遍萎縮垮臺、唯有雙星保持“一花獨秀”的大集團。

　　三、市場化的“三創”

　　1、從沒有品牌創出民族品牌。

　　早在上世紀上世紀80年代初期，在別人還不知道、不認識什么是名牌的時候，汪海總裁就提出“創中國人自己的民族品牌”，將創名牌作為一切工作的“綱”和最大的政治來教育引導員工，并確立了名牌發展的三個階段，即名牌初級階段、名牌發展階段和名牌高級階段。應該說，當時雙星所采取的嚴格管理、超標準考核和為與市場接軌所做的一切工作，都是緊緊圍繞名牌這個“綱”和最大的政治來展開的。

　　名牌初級階段：從上世紀上世紀80年代初到上世紀90年代初，雙星以淘汰解放鞋為標志，對產品進行不斷地更新換代，從最初的追隨模仿到后來的創新超越，雙星靠產品的更新換代成為全國制鞋業的領頭羊。當時，通過對工藝、技術的反復改造，我們實現了“拋尼”、“布魯克斯”等世界名牌鞋在中國的生產，每年返銷歐美市場100多萬雙。通過“四鞋滲透”的結合，我們又生產出中國第一雙高檔冷粘運動鞋、第一雙皮幫CVO熱硫化鞋，一步完成了與國際制鞋業的接軌，這是雙星名牌發展的初級階段。

　　名牌發展階段：在這期間，我們建立了一支專業化的產品研發隊伍，使產品達到了“開發一代、生產一代、研制一代、儲備一代”，設計安裝了中國第一條高檔冷粘鞋流水線，創立組建了全國鞋業唯一的國家級技術研發中心，形成了六大類鞋(硫化鞋、冷粘鞋、皮鞋、布鞋、注射鞋、專業鞋)的生產能力，成為全國鞋類首家馳名商標獲得者，第一家鞋類上市企業，在原化工部的行業評比中，雙星各項經濟指標連續15年位居第一。

　　名牌高級階段：從2000年至今，我們再次調整發展思路，將“專業化、高檔次、樹形象”作為主攻目標，開始了與世界名牌的抗衡。我們相繼推出了專業跑鞋、專業籃球鞋、專業網球鞋、專業足球鞋等高檔專業鞋，全面實現了由低檔單一產品向高檔次、系列化的轉變。目前，雙星年制鞋總量已近一億雙，連續15年全國銷量第一，成為國家首批認定的“中國名牌”，品牌價值高達492.92億元。在母體鞋業做大做強的同時，我們又通過運作品牌、運作資金，成功涉足輪胎和機械產業。短短幾年，雙星輪胎已成為中國五大輪胎企業之一，被評為中國“十大民族品牌”，并榮膺“中國名牌”稱號。與此同時，雙星服裝由小做大，雙星機械也由過去低檔次、低水平向“高、精、尖、細”邁進。目前，雙星產品已全面瞄準并開始進軍高端市場，展現出雙星名牌高級階段的新形象。