中外管理：陳愛蓮不相信飽和

　　拋開數量競爭，重新定義市場

　　創建萬豐奧特前，陳愛蓮知道自己的優勢項目是以鋁合金為原料的產品，但不知道的是自己究竟該做什么產品。

　　一天，陳愛蓮正在苦苦思索，突然發現自己每天駕駛的汽車鋁輪閃閃發亮，眼前不由

得也是一亮：制造比汽車鋁輪更容易的摩托車鋁輪怎么樣？

　　調研發現，生產鋁質摩輪的有利點是：摩輪的行業門檻比較低；按國際趨勢，數年內鋁輪就將取代鋼輪；當時國家已將摩托車和汽車作為支柱產業。但問題是，也正因為是熱點產業，所以當時國內摩輪企業已有110多家，以致國家已限制國企進入此行業。

　　怎么辦，做還是不做？分析之后，陳愛蓮認為：“市場飽和必須辯證地看。供大于求的是低水平產品，而高質量、高品位、高附加值的產品仍將供不應求。而國家限制國企進入，正好是民營企業的機會。”

　　隨后，陳愛蓮又對主流

　　誰都想開發高端客戶， 但要讓高端選擇一個“后進者”，難！即使你是精品，精品與暢銷品之間也并沒有必然的聯系。

　　為此，萬豐奧特確立了三個階段目標：第一階段，讓客戶接受萬豐的理念；第二階段，讓客戶接受萬豐的服務；第三階段，再讓客戶接受萬豐的產品。萬豐奧特鋁輪成功打入洛陽北方易初摩托車公司(以下簡稱“北易”)，正是這樣一步步實現的。

　　北易在1992年合資后就形成了年產摩托車30萬輛的能力，是摩輪廠家必爭之地。當時與北易進行配套的摩輪企業已經有三家，而萬豐奧特的鋁輪才剛剛起步，總資產還不及北易的一個車間，產量、品牌都遠遠落后于當時為北易配套的其它對手，處于絕對弱勢。

　　終于在一個適當的機會，萬豐奧特的營銷員張錫康結識了北易的辦公室主任。在建立融洽關系后，他并沒有談及推銷產品事宜，只流露出想見其總經理一面。功夫不負有心人，在一天的午休時間，總經理終于答應接見。機會難得，但張錫康只陳述了自己對摩托車市場走勢的看法：該行業在急劇膨脹，預計到1997年市場供求會發生逆轉。供大于求必將使價格決定銷量。而鋁輪由于重量輕、

　　談話中，張絲毫沒有表示想推銷萬豐奧特鋁輪，使北易總經理感到意外，并為其誠懇和對摩托車市場準確的分析所打動，加上本來就打算試用鋁輪代替鋼輪，所以當即拍板試用一些萬豐奧特的鋁輪。1998年時萬豐已經擁有北易鋁輪80%的配套份額，如今則擁有中國摩托車鋁輪市場60%的份額，后發制人成了該行業的領袖。

　　1998年，陳愛蓮決定投資1個億進入汽車鋁輪業。

　　這時擺在面前的路有兩條：一是從國內市場切入，一是從國外市場切入。從常規來看，應該先從國內市場切入，因為國內市場上汽車鋁輪尚處于投入階段，市場空間大；而國際上鋁輪市場的競爭已經很充分。

　　但這一次，通過對國際汽車鋁輪市場的調查分析，萬豐奧特卻決定產品目標是國際市場。因為數量飽和并非真正的飽和，還要分析價值上是否飽和。所謂飽和，關鍵是要看客戶的價值需求是否已經飽和，是否仍然留有價值創造和價值改進的余地。

　　由此發現，在國際市場上，多品種、小批量、生產難度大的產品，由于生產難度大，這是許多大廠家不愿意生產的，正好是個空白。于是萬豐奧特由此切入，憑借產品質量高、成本低的優勢，直接攻入了美國三大汽車公司的配套市場。

　　如今，萬豐成為亞洲第一，世界第二的汽車鋁輪制造企業。

　　故事的哲理

　　中國民營企業這幾年都在忙于多元化，其理由便是原有主業市場正在迅速飽和。殊不知，市場是否飽和，首先取決于企業對市場的理解與定義。當你把市場定義得過窄或過淺，進而不得不疲于轉戰多個市場時，其本質恰恰只是一種基于懶惰的投機。反之，腳下就有無盡的“金礦”可以開發，至少對于目前的中國。

　　具體到一個市場，企業只要撥開表層數量上的飽和假象，而摒棄浮躁，能夠耐心、勤奮地從客戶的價值需求層面上去耕耘，就會找到一個新的“金礦”。