偉創力：EMS遠大夢想

　　在快速成為世界最大的電子制造服務供應商后，偉創力將借力中國完成更高的目標

　　文/本刊特約記者 朱遠

　　數字最能證明偉創力(Flextronics)的卓越。

　　“日均生產50萬件產品、7萬個工作項目…”在偉創力上海馬陸制造中心內，這一組數據與戴爾、摩托羅拉、諾基亞、西門子、微軟等世界知名廠商聯系在一起。

　　在偉創力的產品展示中心，你還會發現，自己隨身用的索尼愛立信手機、辦公室用的愛普生打印機、施樂復印機、富可視(InFocus)投影儀、在家里玩的微軟(Xbox)電視游戲系統都出自偉創力之手。

　　其實，偉創力的產品遠不止這些。如今，它正日益呈現出世界上最大的電子制造服務供應商(EMS)的姿態。

　　斯坎伯格魔方

　　“我們是EMS而非OEM！”偉創力上海及北中國區營運總經理蘇明存一再強調。

　　而實際上，能夠成長為世界上最大的EMS企業，則是偉創力的創始人喬∙麥肯錫先生30多年前所始料不及的。

　　1969年，制造工程師出身的麥肯錫所供職的企業破產，不甘心失業的麥肯錫在美國加利福尼亞州創辦了偉創力，專門承接硅谷大大小小企業應付不過來的業務，專注于零部件在集成電路板上的手工焊接工作。

　　麥肯錫的妻子成為公司的第一位雇員，偉創力就是以這種“夫妻店”的方式開始前進。

　　但在硅谷的那些電子產品制造商眼里，偉創力所做的活兒實在是太微不足道了，所以很不屑地冠于其“Board Stuffers(集成電路板組裝佬)”的綽號。而偉創力也在這種壓力下艱難生存著。

　　直到1980年，麥肯錫把偉創力轉手賣給鮑勃∙托德等人，正是托德的不懈努力，改變了偉創力和這個行業的面孔，偉創力得以徹底摘掉原先的綽號，替換之的是名正言順的“合同制造廠商(Contract Manufacture Firm)”。

　　1981年，偉創力在新加坡設立工廠，成為美國第一家走出國門在海外設廠的制造商，此舉拉開了偉創力全球布局的帷幕。

　　20世紀80年代中期，偉創力不安分于僅僅把重點置于制造過程，大膽地把自己的業務觸角伸到全權替客戶采購零部件上。這樣，客戶可不再去關注制造流程的細節問題，而只是確認計劃的有效性。不過，偉創力并不止步于此，還借助CAD工具替客戶進行部分的研發和設計工作。

　　這一攬子服務的推出使偉創力的發展如虎添翼。

　　然而好景不長，和同行業的其他企業一樣，偉創力同樣未能逃脫20世紀80年末期美國的產業震蕩期，出現了大幅虧損，好在偉創力在亞洲的工廠挽救了其破產的命運。正因如此，20世紀90年代初，偉創力把全球總部搬到新加坡。

　　“離家出走”的偉創力未來之路怎么走？這是當時困擾偉創力高層的一個現實問題。這時，一個名叫邁克爾∙馬克的人挺身而出。

　　早在1989年，馬克就以一名工廠經理的身份入主偉創力。不過，他沒想到竟然遭客戶指責“不懂制造質量”。馬克一氣之下憤憤離去，加盟一家名為Metcal的小型精確制熱設備公司擔任CEO。

　　然而，那個客戶的評論以及推薦理查德∙斯坎伯格(Richard Schonberger)所著的《世界級制造》這些事卻一直縈繞在馬克的腦海里。于是，馬克痛下決心讀完那本書，最后他承認自己“不太懂什么是世界級的制造”。斯坎伯格在書中所倡導的“垂直整合制造模式”給了馬克前所未有的觸動。

　　1991年，揣著斯坎伯格的“魔方”，馬克重返偉創力，并成為董事會的一員。而那時，銷售收入僅有1億美元的偉創力已開始出現虧損。1993年，當馬克走馬上任偉創力CEO之時，面臨的壓力是毋庸置疑的。

　　馬克深信，要締造世界級的制造，首先必須構造一個全球性的制造體系，這樣才能達到成本與效率的最佳平衡點。為此，他極力說服硅谷的風險投資者們，偉創力獲得了巨額的后續投資金額，開始全速擴展之旅。

　　1994年，偉創力國際成立，并且啟用了全新的LOGO——類似中文“旦”字。馬克希望偉創力能夠從此迎來“新的一天”。1995年，偉創力收入翻番并開始扭虧為盈，盡管凈利潤只有620萬美元，但馬克開始笑了，因為他堅信好戲還在后頭。

　　工業園區制勝

　　從1993年1998年，偉創力花了5年時間來打造一個全球性的規模驚人的制造體系。當1998年的年收入首度超過10億美元時，偉創力的高層們便毫不猶豫地把目光盯向另一個高度——50億美元。

　　而促使偉創力提出如此高目標的動力之一，則是其獨創的工業園區發展模式。

　　在這個工業園區內，偉創力把供應鏈中的各個環節，從供應商到元件生產商，直到最后的整裝以及物流管理全部放在一個地方完成。這舉乍一面世，業界便驚嘆其高明之處：借助這種垂直策略大幅度降低了生產成本。

　　實際上，促成偉創力想出這一招的理由并不難理解。雖然在此前，通過從本地供應商那里提供原材料、選擇低勞動力成本所在地進行生產等手段，偉創力所交付的終端產品遠比客戶自行生產的成本要低得多，但是品牌公司還是不斷向偉創力壓價。而多年的制造經驗也讓偉創力非常清楚，勞動力成本通常僅占生產成本的5%，而原材料所占比例高達80%。這樣，要提高競爭優勢，必須要從采購的經濟性方面入手。

　　正如偉創力上海及北中國區營運總經理蘇明存所說的那樣，“與單個的工廠相比，工業園區的優勢在于縮短產品的上市時間，降低勞務成本，減少后勤成本，減少庫存成本，供應鏈反應迅速，提高質量，信息靈通等。”

　　為了引鳳筑巢，偉創力也是費盡心機。為了構建一個工業園區，偉創力在自己的廠區周圍購置了額外的土地，同時提供水、排污系統和電腦線路等配套設施，有時候偉創力甚至自己來建造廠房然后出租給供應商。如今，偉創力在全球已有7個工業園區，分別落戶于拉美的墨西哥和巴西，東歐的波蘭和匈牙利，亞洲的中國等低成本地區，其中匈牙利和中國各有2個偉創力工業園區。

　　之所以選擇上述地區，偉創力也是別有用心去迎合客戶的需要——產地盡量靠近終端用戶以降低成本。業內人士指出，上述布局有其合理之處，墨西哥主要針對美國市場，中國服務亞洲市場，匈牙利則是面向歐洲、非洲和中東市場。這樣，科技公司借助偉創力這些園區，通過提供高效的工程服務、制造、采購和物流管理于一體的制造基礎設施，可以很方便的滲透全球市場。

　　據偉創力物料管理中國區副總裁劉潤清(Alex Liew)介紹，每個園區都像一個完整的制造中心，可以制造最終系統組裝所需的印刷電路板(PCB)、零部件、電纜、塑料和金屬零件等。“這些工業園區通過結合戰略性供應商以降低材料采購費用，并加快新產品的推出速度。”

　　在接受記者采訪之時，劉潤清拿起自己使用的索尼愛立信手機解釋了起來，“在我們珠海斗門工業園區內，我們可以自己生產手機外殼、PCB板、攝像頭等主要零部件，而鍵盤和LCD的供應商就在我們園區之內。”由此不難理解，要最快響應客戶的訂單需要，對于偉創力而言是輕而易舉之事。

　　不過，在上海嘉定馬陸制造中心現場，記者并沒有看到類似珠海工業園區內供應商云集的場面。對此，劉潤清笑著解釋，“長三角地區的電子產業鏈非常成型，供應商從昆山等地送貨只不過3個小時，這完全滿足我們的供貨要求。”

　　值得一提的是，偉創力首創的工業園區運營模式已經得到了認可，諾基亞和三星等手機大戶已開始紛紛效仿。

　　超值套餐

　　在馬克看來，要把偉創力打造成真正的世界級制造企業，僅有工業園區這個殺手锏是不夠的。為此，偉創力開始探尋新的武器。實際上，經過30多年的發展，偉創力已經更加明確自身的角色——從技術公司的“廠商”擴大到“實際制造商”。

　　這一步的變化不啻于給客戶們提供一份“超值套餐”。

　　偉創力的思路非常清晰，那就是為技術公司提供設計、工程、制造和物流的一條龍解決方案。“OEM公司可以把精力集中于它們的核心競爭力上，比如研發、銷售、市場營銷、品牌建設，而在設計、制造和分銷方面則可以少花些精力。”劉潤清把這種分工看得非常明白。

　　事實上，除了零部件制造、組裝服務、設計服務和合約設計制造商(CDM)產品外，偉創力所提供的附加值服務還包括信息技術專門技術、網絡服務和物流服務。而其中的信息技術戰略實施對增強其供應鏈的透明度大有裨益。

　　據偉創力IT管理部門的負責人介紹，偉創力在上海的采購人員只要一登陸其公司系統數據庫，便可以看到遠在墨西哥或匈牙利的偉創力工廠情況，同一種零部件的庫存情況及采購價格一目了然。而一旦上海工廠輸入的采購價格高于其它地區的工廠時，信息系統便會自動彈出提示對話框，“你可以在這個洲獲得更優的采購價格，看看其價格協議吧！”或是“墨西哥的工廠這種零部件庫存過多了，為何不從那里轉買過來呢？”

　　這位負責人得意地告訴記者，偉創力最大的競爭力便是收集和分析供應鏈上的信息。

　　除了在采購上削減成本之外，偉創力還不惜血本，參與了研發和設計的投資，目前在全球的研發設計人員已經超過3500人。“客戶可以把設計好的產品模型交給我們來代工，也可以直接采用我們設計好的產品來下訂單。”劉潤清說。

　　劉潤清向記者展示了上海馬陸制造中心的本領：零部件的生產主要是塑料；組裝服務則是涵蓋到數據通訊/通信、電腦/電腦外設、電訊類、通訊基礎設施等產品；設計服務則包括電訊基礎設施和汽車電子；而提供的附加值服務主要是物流、逆向物流和技術培訓等。

　　值得一提的是，偉創力可謂全能型制造高手。從偉創力提供的最新收入行業分析可以看到，手持設備占到的比例最大達到35%，而電腦和辦公自動化產品達到22%，通信設施也以17%躋身三強。而醫藥、工業及自動化，IT基礎設施、用戶端產品則瓜分了剩下的份額。如果按照區域劃分，亞洲區達到44%的貢獻率，歐洲區也以41%不甘示弱，美洲地區相對較弱。

　　近年來，跨國巨頭們早就嘗到了“超值套餐”的甜頭了。阿爾卡特、戴爾、EMC、惠普、微軟、諾基亞網絡等公司都是通過偉創力來滿足其多樣化設計、制造和物流方面的需求，以保持它們在各自行業的市場領導地位。據悉，中國本土的海信、華為、中興、科健等企業都開始主動與偉創力聯姻，欲借助偉創力的全球網絡更便利地打開國際市場。

　　而正是憑著這些舉措，也給了偉創力“超級”回報。自1998年突破50億美元的目標后，從2001年開始，偉創力最終坐上了全球EMS的頭把交椅，2005年的財年收入達到159億美元。

　　豪賭中國

　　“兩年后，偉創力在中國的收入將占到全部收入的40%。”望著辦公大樓前的一大片空地，劉潤清滿懷信心地說。

　　記者看到，在2004年9月底啟用的馬陸制造中心北面，有著一大片空地，目前是被上海大眾汽車租用為露天汽車倉庫。而在偉創力的遠期規劃中，這里將是二期擴展計劃的主戰場。

　　業內人士認為，偉創力早就應該認識到中國的重要性了。

　　盡管早在1987年，偉創力就在深圳蛇口設立了其在中國內地的首個工廠。但是長期以來，偉創力一直盤據華南，目前總投資近5億美元，在珠海斗門建立了工業園區，在廣州設立了中國第一個研發中心，而遲遲沒有往長三角地區大舉擴張。

　　近年來，長三角在中國的經濟地位迅速崛起，也讓偉創力的眼前為之一亮。因為偉創力的很多客戶群開始移師長三角地區，如果偉創力按兵不動，則偉創力的老對手們——美國的旭電、森米納(Sanmina)、四海和加拿大的天泓將可能搶得先機。

　　為此，從1999年開始，偉創力加快了在長三角的布局速度。先后在常州、南京和上海設立工廠。在馬陸制造中心投入營運之前，偉創力在中國的工廠已經超過30個。這對擔任中國區物料副總裁的劉潤清而言是個不小的考驗。他笑著告訴記者，每個月他都要在深圳、珠海、東莞等地呆半個月，而后立即轉戰上海、南京和常州。“不過現在看來，我們的供應鏈管理非常讓人放心。”

　　記者從偉創力業務發展部門負責人獲悉，偉創力在中國的南北地區定位有所不同，華南主要是低成本、高產量的電路板生產、安裝及物流業務；而在上海及北中國區，則是以通信產業為突破口。

　　而在去年4月，偉創力與清華大學合作成立了表面貼裝技術(SMT)實驗室，此舉被業內認為是偉創力尋求在北京和華北市場發展的試金石。

　　據IDC的研究數據顯示，目前全球20%的高科技生產制造都在通過外包完成，到2006年全球EMS行業收入可達1220億美元。而中國已是這個行業的首要競技場。面對這一大好趨勢，偉創力也不敢偷著樂，因為臺灣的Arima、Quanta、Asustek和Inventec等ODM巨頭一直都在虎視眈眈之中。

　　在采訪中，記者提及臺灣明基收購

　　因為在劉潤清看來，康柏曾經和偉創力勢不兩立，但現在在昆山已經友好地握手。

　　這也許是代表了2001年更換新LOGO以來的偉創力的真實心態——“速度、靈活和卓越”。