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文／李建東
納愛斯和隆力奇，都是消費品領域比較成功的企業，至少目前是如此，他們在跨國公司最強勢的消費品領域，在跨國公司最無能為力的二三線市場取得了不同尋常的成功，并且能笑傲江湖多年，在圍追堵截中逆風飛揚，在市場盲點上埋頭苦干，他們把本土企業的優勢發揮到了極致，但同時也遇到了本土大多數企業都會遇到的發展瓶頸。分析研究他們的經驗
和教訓，對于那些在本土市場和跨國巨頭苦戰甚或要角力全球市場的中國企業，具有很強的現實意義。
廣告風云
無論對于納愛斯還是隆力奇，廣告都是其營銷中最具濃墨重彩的一筆，但納愛斯的廣告更具傳奇性，而隆力奇的廣告則很有震撼力。有人說“沒有描寫下崗家庭的《懂事篇》，就沒有今天的雕牌”，正是憑借這支廣告，再加上當年(1999年)接近一個億的廣告投放，納愛斯洗衣粉獲得了突破性的增長，其傳奇性就如同虎口奪食一般，讓人驚嘆不已，可能連納愛斯自己都覺得很是意外。說隆力奇的廣告很有震撼力不是說他的廣告創意如何精到，給人極強的震撼，而是他的廣告讓人感覺到他的存在，他的力量，這種震撼，讓許多跨國公司重新認識了中國市場以及央視的戰略價值，并修改了自己的市場戰略。
在廣告上的這種大賭，納愛斯由此奠定自己的江湖地位，而隆力奇廣告登上央視一套每晚黃金時段的當月，其隆力奇系列化妝品的市場銷售額就實現了迅速增長，前3個月市場銷售比歷史上最好的2002年同期增長93%！廣告效果來得如此之快，來得如此猛烈，甚至出乎隆力奇集團總裁徐之偉的預期。
在廣告上的大賭，給納愛斯和隆力奇帶來了市場上的大贏，但我們不要忘記，這種大賭只是機會主義式的勝利，如果這種勝利的成果不能適時地轉化為企業的競爭優勢，尤其當這種機會本身就很稀缺或者很容易被跟進模仿的時候，這種機會的價值就要被大打折扣了。
納愛斯洗衣粉成功后，其依葫蘆畫瓢，把這種方法照搬到雕牌牙膏上，但與《懂事篇》一脈相承的《后媽篇》則未達到預期的效果，其對“真情付出，心靈交匯”的演繹，卻是“反客為主”，讓消費者記住的不是雕牌牙膏，而是僅作為道具的離異家庭。和納愛斯相比，隆力奇則平實多了，但平實中卻透漏出一種專業策劃的影子，從早期的“皮膚有問題，快找隆力奇”，到最近的“隆力奇，真的好實惠”，這種策劃上步步為營的策略和其投放上一擲千金式的大賭相比，讓人在很難理解之余卻又不難看出，這是企業家獨特作用的表現，策劃是相對比較專業的事情，老板只能選擇，不能干預，但中國企業比較重要的廣告投放都是老板親自決策，所以最能體現老板的風格和意志。
總之，他們在廣告上的成功各不相同，納愛斯善打情感牌，其廣告的作用就像大戰中的火力壓制，有強攻的味道，而隆力奇則以利益訴求為主線，其廣告的作用正如進攻中的火力延伸，多以擴大戰果為目標。但納愛斯的問題在于，對火力壓制的依賴過重，最終的結果可能就是火力壓制的心理意義大于其實際意義，尤其當火力儲備不足時，很可能就是坐失良機或者硬著頭皮上。果不其然，納愛斯牙膏就是這樣，定位于時尚營養，并以青少年為主要目標對象，但卻選擇了以卡通為道具。不難看出，納愛斯牙膏還是沿襲其強攻的老路，但既然強攻就應該用明星代言，尤其對于以青少年為目標對象的產品，明星代言往往事半功倍，選擇卡通看上去很精明，事實上這恰恰說明納愛斯的火力儲備不足，再聯想其此前對人員工資的明升暗降，可以肯定的說，納愛斯決策層是出于無奈，才選擇這個卡通策略的。而隆力奇的問題在于廣告策劃和媒體投放在銜接上的顯得不太和諧，專業精到的廣告策劃和跟著感覺走的媒介組合很難長相廝守，也許這在現在還不是問題，但將來可能會是個很大的問題。
品牌策略
雖然納愛斯和隆力奇的營銷戰略完全不同，但在品牌策略的選擇上卻是英雄所見略同。他們都采取了混合多品牌策略，納愛斯目前有兩個品牌，雕牌和納愛斯，而隆力奇有四個品牌，分別是隆力奇、阿慶嫂、龍美人和婭妃。品牌的多少正是他們營銷戰略選擇的結果，可以肯定的說，納愛斯要不是為了高端突圍的需要，就不會啟用塵封多年的納愛斯品牌，因為對于產品聚焦戰略來說，集中和簡單是最具決定性的原則，而對于市場聚焦戰略來說，合力和全面才是關鍵，納愛斯就好像窄正面長縱深的的進攻陣勢，攻城略地速度快，而隆力奇則是寬正面淺縱深的包圍陣勢，消滅有生力量效果好。正因為如此，納愛斯洗衣粉才能僅用一年時間就在強手如林的市場上脫穎而出，隆力奇才能效地消滅了雜牌產品并一路高歌猛進。
納愛斯和隆力奇的品牌定位都很求實。無論是隆力奇的“皮膚有問題，快找隆力奇”、“隆力奇，真的好實惠”，還是納愛斯的“不選貴的，只買對的”、“媽媽，我能幫你洗衣服了”等，都是以平實的風格闡釋了其實在實惠的品牌定位，平實的品牌定位是許許多人看不明白的本土企業的看家本領。比如娃哈哈，腦白金，長虹等，因為中國的消費市場比較特殊，許多在成熟市場上屢試不爽的所謂差異化，在中國市場上反倒是叫好不叫座，因為這些差異化不是由于認知水平和價值觀念等的差距而很難被目標消費者理解就是和目標消費者的感情、文化以及生活存在很難調和的沖突而無法接受，結果許多品牌的廣告專家反應強烈而市場反響無幾。
納愛斯先前只做雕牌這個產品品牌，忽略了自己企業品牌的建設，這使得納愛斯沖鋒陷陣容易，防守反擊則要投鼠忌器。更重要的是，在日化領域，僅憑一個品牌(尤其是產品品牌)很難做大，規模上不去，而缺少規模作為支持，長期的市場地位就很難鞏固，你雖然可能俘獲了一批忠誠的消費者，但競爭對手卻可能毫發未損，尤其當你的其它方面的差異化優勢不再那么明顯時，競爭對手的規模將把你徹底淹沒。營銷，需要如何跟顧客實現雙贏，但更需要的是如何跟競爭對手進行角逐。在日化領域，除了寶潔把多(產品)品牌做的爐火純青無人能敵外，其它的如聯合利華等都是企業品牌和產品品牌并重，否則很難和寶潔競爭，因為多(產品)品牌對公司的資源水平和管理能力有比較高的要求，就連寶潔在中國實行的也是背書品牌策略，許多廣告后面的“寶潔公司，優質產品”就是起這個作用。因為重新打造一個新品牌成本很高，而通過企業品牌背書則可以為產品盡快被消費者接受鋪平道路。所以，在日化領域競爭，尤其面臨寶潔這樣的競爭對手，必須把產品品牌和企業品牌結合起來。在這一點上，隆力奇走在了納愛斯前面，納愛斯是發現單一(產品)品派道路很難走下去才開始轉變的。當然，這并不能說明隆力奇就一定比納愛斯高明，因為品牌模式的選擇很大程度上是因為路徑依賴，由歷史原因決定的，而非企業家的高瞻遠矚，尤其在市場經濟發展時間并不長的中國來說更是如此。
今天，他們都開始想從低端往高端延伸，進行利潤以及市場等的突圍。由于從低端市場起家，所以品牌形象以及利潤水平等都受到很大制約，這成了他們進一步做大做強的障礙，尤其當國內的其他競爭對手跟進后，他們必將面臨兩線作戰的困境，高端有跨國品牌的打壓，低端有國內競爭對手的追趕，其競爭優勢很難繼續，尤其是品牌形象上的羈絆，使得他們增長的壓力越來越大。所以，推出高端產品，在品牌以及利潤水平上取得突破是他們一直的選擇。
渠道攻伐
在渠道運作上，納愛斯和隆力奇都體現出極強的本土特色，但各有一套，分野還是很明顯，前者和娃哈哈的渠道模式頗多相似，而后者則幾乎和腦白金的渠道模式如出一轍。
納愛斯在全國擁有五大生產基地和二十多個貼牌生產廠家，使得其產品能直接運送到2000多家客戶手中，實現門對門的物流配送，從而有效降低物流成本。更重要的是，納愛斯籍此增強了自己的市場反應速度，并且還增強了對銷售渠道的掌控能力，通過對這2000多家客戶的有效覆蓋，納愛斯的產品以很低的成本迅速滲透下去，再加上自建市場推廣隊伍有計劃的運籌，納愛斯在市場上獲得了對手難以匹敵的競爭優勢。但這種模式的一個缺陷就是很容易陷入“價格——利潤”的惡性循環，由于渠道成員之間的競爭很激烈，導致市場價格不斷走低，從而使得渠道利潤水平走低，破壞了整個渠道體系賴以生存的基礎。
隆力奇的渠道則是從原來的代理制轉變為承包制，這差不多是腦白金渠道模式的翻版，他們都是區域經理對該區域市場負有完全責任，承擔全部風險，同樣，該區域經理也擁有很大的權力，總部只用銷售和利潤的完成情況來考核區域經理，通過市場推廣計劃和市場稽查來監督，除此之外的人事財務等大權，統歸區域經理。我們知道，承包制的優勢是激勵效果好，但其弊端是易受短期利益驅動，而這些短期利益的獲取常常是以長期利益的更大損毀為代價的，所以，承包制差不多已經成了過去時，并且常被用來形容管理水平低下。但為什么這么落后的管理方式卻成了隆力奇制勝的利器呢？應該說，承包制的一個最大特點是它的現金流導向，它實行的是費用包干，也就是費用是隨著銷售收入的產生而產生的，沒有銷售收入，費用就不會發生，對于實力雄厚的跨國公司，都是費用早就發生，收入才慢慢開始，而現金流對中國企業而言遠比跨國公司更為重要，跨國公司可以先虧損多年，而大多數中國企業則必須要頓頓有飯吃。就這一點上來說，承包制能有效解決中國企業的現金流問題，所以它是合適的。
納愛斯的渠道模式雖然和娃哈哈的聯銷體渠道模式頗多相似，這就像長江和黃河在上游非常相似，但一到中下游就“涇渭分明”。首先，娃哈哈的渠道不斷有產品支流注入，且流量不菲，而納愛斯目前還必須以干流來支撐，曾經嘗試引入的洗發水和沐浴露等支流其流量還非常有限。其次，娃哈哈的渠道模式的成功還于其獨特的廣告策略密不可分(就是一段時間集中廣告投入主推一個產品，借此來帶動整個產品線的流動，當然，這于其產品在渠道上互補性強有關)，但納愛斯好像并沒有領悟到這一點。和娃哈哈的渠道相比，納愛斯的渠道徑流明顯不足，使得渠道動力不斷走低，再加上推力主要圍繞干流進行，而這很可能是支流發展不起來的重要原因。
同樣，隆力奇的承包制模式也只能是權宜之計，沒有現金流，企業發展不起來，但如果只關注現金流，就很容易為了眼前利益而出賣未來，沒有未來的企業，肯定行之不遠。
總之，納愛斯和隆力奇在渠道上的成功雖然各有千秋，但毋容置疑，渠道已成為他們進一步發展的一個瓶頸。
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