朱華煦：百事的跟跑絕技

　　在中國飲料市場從上世紀80年代的不足30萬噸，到2005年的近3000萬噸，中國百倍增長的巨大市場足以讓百事分享

　　□ 本報記者 劉冬

　　25年是個相當漫長的時間。25年前，像聯想、萬科這樣的中國最知名的企業還沒出生

。那時，象征美國文化的可樂飲料已經進入中國，除了可口可樂，當然還有百事可樂。

　　在軟飲料這個朝生暮死的行當里，做到行業領先多有不易，更何況是在碳酸飲料。可口可樂和百事可樂在百余年間明爭暗斗不休，如影隨形。

　　忍者

　　8年前，朱華煦即將調任百事公司中國區總裁，他問公司的CEO：“你要求我在中國什么時候超過我們的老對手？”這位以一美元年薪出任百事總裁的著名經理人殷若杰答，我不知道。

　　朱華煦聞聽，欣然接受了這個職位。他認定這是個百事務實而有耐性的公司。這位香港人認知的一個現實是，中國市場雖大，但并不像人們想象得那樣，只要賣給中國人每人一雙鞋子，就可以賣到13億雙那么簡單。

　　事實上，直到今天，朱華煦還是不肯給出這樣一個時間表，雖然在他任上的8年間，百事在中國的銷售已經從占可口的1/8，上升到了對手的2/3。他說，百事所要達到的是高于行業平均發展速度和董事會既定的發展速度，而不是按照競爭對手的節奏來安排。

　　2006年，在百事進入到中國第25個年頭，百事中國在東北啟動了他們新一輪攻勢，其中包括了更快的建廠，哈爾濱這個北方重要城市，現在的人均碳酸飲料的消費量還只有29杯，只略高于全國平均量的24杯，與北京、上海和廣州的超過100杯還有著巨大差距。

　　這家相當本土化的公司現在基本看不到鬼佬的面孔，他們以更中國化的方式和思維去開拓市場，百事把他們在哈爾濱興建新的罐裝廠和振興東北老工業基地聯系起來，天然獲得政府的支持。

　　早在幾年前，百事還要為他的諸多生產商相互串貨而傷腦筋，現時沃爾瑪、家樂福領軍的平價購物中心的興起，加之同行競爭日益激烈，產品價格已經非常之低，已經承擔不起遠途運輸的物流成本，靠近再靠近市場，朱華煦在百事進入中國25年后，要做的就是加快建廠的速度。朱華煦說，像可樂這樣的產品，消費者在哪里，我們的投資就要到哪里。

　　追趕者

　　2005年歲末，美國東部時間12日，可口可樂公司股價收于每股41.15美元。這家總部位于美國亞特蘭大的公司，一共發行

　　更關鍵的問題在于碳酸飲料已經風光不再，百事公司正在以樂事薯片及其他小食品作為重要利潤來源。

　　朱華煦，在美獲工商管理碩士。曾任廣州的美國商業協會主席。現任百事飲料國際中國區總裁。有意思的是，他曾就職于百事在2001年收購的桂格公司，在離開公司15年后，他又通過百事對桂格的收購再次面對他曾熟悉的一切。他見證了百事公司一步步和它的老對手貼身肉搏。

　　1965年和1998年，百事可樂先后與世界小食品最大的制造與代理商菲多利(Frito-lay)公司和在世界鮮榨果汁行業排行第一的純品康納飲料有限公司(Tropicana Products Inc)合并，組成了現在的百事公司。而百事公司歷史上最大的一次收購活動發生在2001年8月1日。在獲得了美國聯邦貿易委員會無條件批準之后，百事公司以134億美元的價格成功收購了世界著名的桂格(Quaker Oats)公司，從而坐上了世界非碳酸飲料行業的頭把交椅，并成為世界第三大飲料和食品公司。2005年百事全球營業額為300億美元，在全球有14萬名員工。百事擁有的眾多品牌中，年零售額超過10億美元的有16個。

　　百事集團現任CEO雷蒙德曾經說過：“你并不能同時改變10件事，你能做的可能只是其中的一件。如果你總是試圖改變，那么你也就獲得了機會。”

　　雷蒙德在百事所倡導的平衡體現在幾個方面，首先是產品線的平衡，他認為“商業策略不平衡不能稱之為好的商業決策。對一個像我們這樣經營范圍如此之廣的跨國公司來說，我們需要擴大公司的產品層次，滿足多層次顧客不斷改變的需求。”

　　反轉者

　　1981年，百事公司在深圳特區成立了其在中國的首家灌裝廠，公司已在華設立的可樂灌裝廠、非碳酸飲料廠、濃縮液廠和食品生產廠的數量在朱華煦任內不斷地變化。

　　百事公司主要通過1995年在中國注冊成立的百事(中國)投資有限公司開展業務，它一般通過

　　鮮為人知的是百事進入中國20年的時間卻一直在虧損經營。

　　百事為什么虧損呢？“最大的原因是我們喜歡做廣告。”朱華煦稱。目前，姚明、周杰倫、王菲、郭富城等眾多耀眼明星都在百事旗下，廣告支出自然不菲。但“我認為我們并不是虧損，而是在投資”，朱華煦說，“百事并不急于收回投資，我們是長遠的策略性投資，而不會追求一時的盈利。”事實上，在百事與聯合利華在立頓即飲茶飲料項目上至少損失了1億元。

　　事實上，這幾年百事公司除了其主打的百事可樂碳酸飲料在國內市場表現良好外，其他的非碳酸飲料的市場拓展都不是很成功。比如，百事清檸市場表現虛弱無力，純品康納的都樂純果汁市場拓展緩慢，佳得樂功能飲料在市場上也很難見到蹤影，百事純凈水不得不當做碳酸飲料的贈品進行搭贈。

　　朱華煦這個外表溫和，卻行事強硬的中國區最高領導人正在扭轉這樣的局面，他先果斷了結與素有嫌隙的四川百事公司的合作，對于東北和西部市場的開放也在既定的議事日程中。百事中國已經成為百事集團在海外的第二大市場，而2006年，朱華煦把市場目標定在超過墨西哥成為第一。中國飲料市場規模從上世紀80年代的不足30萬噸，到2005年的近3000萬噸，巨大的市場足以讓百事分享。

　　朱華煦現任百事(中國)投資有限公司董事長及百事飲料國際集團中國區總裁，負責中國內地、香港和臺灣市場。1998年加盟百事公司。

　　1996-1998年，任孟山都公司大中華及韓國區的總裁。

　　1995-1996年，任美國惠而浦公司大中華區總裁。

　　畢業于美國芝加哥羅斯福大學，曾擔任過在廣州的美國商業協會主席。