海爾跨進第三個十年 張瑞敏求變直指全球第一

　　2005年12月26日，海爾集團創業21周年紀念日。2005年海爾集團全球營業額預計將達到1039億元，同比凈增30億元，實現利稅約36億元。

　　21歲，對人而言，僅僅是青年時期的開始；21歲，對中國企業來說，則意味著走在企業改革道路的最前沿。

　　“我時時刻刻在琢磨。就像在走鋼絲，每天都是在找走鋼絲的感覺。”身居海爾集團首席執行官之職5年有余的張瑞敏說。

　　回望過去的21年，張瑞敏不能重復，重復過去意味著死亡；張瑞敏不能模仿，現在的海爾，已經鮮有可以直接借鑒的參照物。

　　“2006年我們的目標，是創出世界級的全球化海爾品牌。”張瑞敏宣布。

　　張瑞敏率領的海爾，正在路上。

　　海爾求變

　　目標直指“全球第一”

　　海爾發展軌跡顯示，其每個戰略階段差不多都用了7年時間：1984年到1991年，是海爾的“名牌戰略”階段，著力打造產業第一

　　創新：從單個產品到國際化標準

　　在技術壁壘森嚴的全球家電市場，誰創造出新的國際標準，誰就能擁有行業競爭的話語權。任何一個企業想在有百年發展歷史、專利標準全方位覆蓋的家電行業爭奪行業標準的話語權都談何容易。

　　然而，2005年海爾

　　擁有了行業競爭的話語權，海爾在持續自主創新的基礎上，實現了從單項技術突破到集成創新的發展。如海爾流媒體電視、智能娛樂手機、網絡家電、環保雙動力洗衣機等產品就是網絡技術、家電技術、計算機技術、音視頻技術等集成創新的結果。

　　制造：從一臺整機到解決方案

　　海爾不但擁有96大門類1.5萬多個規格品種的產品群，還利用已形成的門類齊全、規模效應的優勢實現從整機制造到專業零部件、新型原材料、大規模集成電路、軟件開發的垂直縱深發展。

　　在零部件領域，海爾已形成1600萬臺電機的生產能力；在新材料領域，海爾已形成能夠生產30多種納米材料的國家級新材料基地；在

　　高科技的零部件、原材料不但保障了海爾的世界級制造水平，還成為海爾新的增長點。在模具方面，海爾超精密注塑模具、大型復雜汽車模具等達到年產3000套以上的能力，居國際領先水平，除為海爾服務外，還為通用、豐田、福特等世界級企業提供解決方案。

　　營銷：從銷售產品到全球化品牌

　　海爾的目標是創出屬于中國人的世界名牌，產品運營是創世界名牌的基本層面，世界級品牌運營商才是海爾的真正定位。

　　隨著海爾品牌在全球市場的美譽提升，海爾品牌在海爾全球市場運營中的地位也日益彰顯。

　　在設計領域，海爾吸引了200多家國際化品牌與海爾聯合開發；在制造領域，目前17個國際合作工廠為海爾品牌加工制造；在營銷領域，許多品牌利用海爾的品牌美譽和全球化營銷網絡，打海爾品牌走向全球市場；在物流領域，海爾吸引了進入中國的多家外資企業委托海爾做物流；在配套領域，海爾吸引了74個國際化供應商到海爾工業園周邊建廠；在售后服務領域，海爾品牌吸引了全球眾多著名專業化服務商和呼叫中心為海爾品牌服務。

　　在全球化品牌戰略和“人單合一”模式下，海爾把不同的SBU團隊經營成可獨立核算的公司，為每個人提供創世界級品牌的舞臺和空間。“世界級品牌是由世界級品牌素質的人創造的。只有每個人都成為世界名牌的員工，海爾才能真正實現創世界名牌的目標。”張瑞敏說。

　　張瑞敏把“思想政治”工作做到海外

　　已有的事實表明，中國企業在海外的發展，除了企業文化、經營模式之外，企業更面臨人事、文化上的差異。在中國行之有效的經營手法、交流途徑、企業管治和激勵機制，多不適用西方的模式和習慣。中國企業家中殿堂級的人物張瑞敏在國內創立的赫赫有名的管理方法，在海外是否有效？

　　據了解，在海爾洽購美國家電巨頭美泰克期間，張瑞敏曾表示：“參與國際并購的前提，是你的企業文化怎么樣。如果你有非常強勢的企業文化，就可以并購；如果你的企業文化非常弱勢，這個并購成功的幾率就很小。”

　　今年以來，張瑞敏每個月都要去一些國家，了解海爾在當地的生產情況。馬來西亞、日本、韓國和歐洲各國，一年下來跑了將近20個國家。讓他感覺最困難的，是把國內成功的發展模式移植到國外和企業文化融合。

　　在歐洲，他遇到這樣的情況：當地公司的經理人多數是在本地聘用，來自很著名的大公司，非常有能力。但是面對海爾提出的“短期內趕超競爭對手”的目標，這些歐洲職業經理人均表示“不可能完成”，理由是對手在幾十年甚至上百年才達到現在水平，海爾很難在很短時間內趕超它們。

　　而在中國國內，公司員工的升遷則主要靠競爭和業績說話。為此，張瑞敏想到借用“教導員”。“歐洲人畢竟還是比較要面子的，我們去了一個副總待在那兒解決這個問題，做思想政治工作。每天早上一上班就把他叫過來，跟他談話，你為什么做不好？如果明天還沒做好，那么接著進行談話。我們統計了一下，一般情況下，這個經理人一個星期準保OK了。”

　　這不過是一個全球化企業在企業文化磨合中的小小縮影。“惟有海能以博大的胸懷納百川而不嫌棄細流；容污濁且能凈化為碧水。一旦匯入海的大家庭中，每一分子便緊緊地凝聚在一起，不分彼此形成一個團結的整體，隨著海的號令執著而又堅定不移地沖向同一個目標，即使粉身碎骨也在所不辭。因此，才有了大海摧枯拉朽的神奇。”在張瑞敏的構想中，海爾企業文化的包容力應該像海洋一樣。

　　起 家

　　從虧空147萬到實現利稅36億

　　1984年，張瑞敏接手海爾時，海爾是個虧損147萬元的小廠，當時名為青島電冰箱總廠。

　　此前的張瑞敏在青島市家電公司做副經理，專管技術改造，分管冰箱項目。為了給生產陷入停頓狀態的青島電冰箱總廠找項目，張瑞敏帶著馬扎子，包里放兩包花生米，頻繁坐火車來往于青島與北京之間跑項目。當他費盡氣力將德國“利勃海爾”的冰箱項目拿下來時，企業卻因資不抵債把派往青島電冰箱總廠的三任廠長都給嚇跑了。

　　情急之下，張瑞敏走馬上任。

　　這也成為張瑞敏人生最重要的轉折。這一年，他35歲。

　　2005年12月26日，海爾集團創業21周年紀念日。身居海爾集團首席執行官之職5年有余的張瑞敏宣布，2005年海爾集團全球營業額預計將達到1039億元，同比凈增30億元，實現利稅約36億元。

　　就在同年11月，英國《金融時報》評出“全球50位最受尊敬的商業領袖”，張瑞敏居第26位，成為惟一上榜的中國企業家。這一年，他56歲。

　　痛 苦

　　激流行舟不進則退

　　21年間，海爾完成了“三級跳”。1984年到1991年，創出中國冰箱第一名牌；1992年到1998年，創出中國家電第一名牌；1999年到2005年，海爾走出國門，到海外找高手“過招”。2005年4月18日，由世界五大品牌價值評估機構之一的世界品牌實驗室(WorldBrandLab)獨家編制的2005年度《世界品牌500強》排行榜揭曉，海爾再次入圍世界品牌百強，榮居第89位。距離2004年第95位的排名，海爾前進了6名。那一年，海爾惟一入選，實現中國品牌零的突破。

　　“2006年我們的目標是創出世界級的全球化海爾品牌。”張瑞敏定下這樣的戰略目標時，海爾已然是一個“巨無霸”。產品從1984年的單一冰箱發展到擁有白色家電、黑色家電、米色家電在內的96大門類1.51萬多個規格的產品群，并出口到世界100多個國家和地區。在全球范圍內，海爾現有工業園15個，海外工廠及制造基地30個，海外設計中心8個，營銷網點5.88萬個。

　　此時的海爾已然是激流行舟不進則退。“我每天的感覺都是在挑戰極限，非常痛苦。別人看著我們很風光，其實我們是騎虎難下。”張瑞敏將這種破繭的感覺比作跳高。從1米開始跳到1米2、1米3相對簡單，但是接近2米時再提高1厘米都會非常困難。“人家到2米的時候可能是用了100年，你到1米9用了10年，你覺得不得了，但是這10厘米你已經沒辦法克服了，卻又要必須克服，否則你就被淘汰，你怎么辦？”他思索著。

　　互聯網的加速普及和接踵而至的信息化，讓張瑞敏感受了前所未有的緊迫感。“現在所有的信息在網上一目了然，就是買一張機票通過上網也可以查出哪一個航空公司對自己是最有利的。”張瑞敏感慨的背后，是海爾作為一個全球化的經銷商、生產商面臨來自全球范圍內消費者檢驗時的緊迫。

　　破 繭

　　“海爾模式”的全球化

　　“第一步是要速度，能不能搶在別人前面獲得消費者的選擇。而后就是準確度。消費者選擇了你，但如果供應的東西質量不好，交貨期不準，最后用戶不高興，你就不可能拿到第二個定單。”張瑞敏將此種企業管理理念概括為“打飛靶”，既要快又要準。幾十年間，世界500強里有2／3被淘汰，他認為很重要的一點是跟不上時代前進的要求，還停留在打固定靶時慢慢瞄準、慢慢研究，等到把市場研究清楚了，機會也都沒有了。

　　2005年9月21日，“全球經理人年會”，張瑞敏在企業管理界扔出一枚重磅炸彈——“人單合一”的競爭模式。“公司每個人都面對市場，都有他的定單，都要為定單負責，工廠按其定單制造并發貨，而每一張定單都有人對它負責。”樸素話語背后，是張瑞敏對市場全球化之下公司運作風險的洞察。“人單合一”的目標是讓企業沒有一張“孤兒定單”，每一單發出去的貨都有人跟蹤到底。因為在市場上的貨不能變現、錢收不回來，就算是銷售了，可以計算利潤，卻難解快速擴張中的企業對現金流的饑渴。

　　“人單合一”成功破解現金困局。“現金對企業來講相當于企業的空氣，利潤相當于企業的血液，如果沒有空氣人就會被窒息。”張瑞敏說。

　　中國家電企業在全球化過程中的另一大心病是技術創新。張瑞敏卻講了另一個版本的故事。在巴基斯坦海爾洗衣機生產廠，新上任的負責人阿里夫在一次走訪卡拉奇市場時發現，當地人喜歡吃的黃油是通過一種很大的機器從牛奶中提取而來的，但是當地居民很少有人能買得起這種機器。阿里夫一下子想起了海爾可以打酥油茶的“洗衣機”。在經過充分的市場調查后，巴基斯坦海爾開發了可以打黃油的“洗衣機”。這個“新家伙”一問世就得到了市場的認可。

　　“我們是一個年輕的公司，而我們的競爭對手都非常有經驗。我們應該向對手學習，但是不能夠停留于模仿，我們只有創新才可能超越他們。”據了解，21年間，海爾的研發投入已達到公司銷售收入的6%，而中國企業的平均水平為1%。

　　背 景

　　海爾的三個十年

　　第一個十年

　　從無到有

　　從1984年到1995年，海爾十年創業，從無到有，從小到大，立志要干出中國最好的冰箱的海爾創業者們，發出了“無私奉獻，追求卓越”的心聲。

　　作為國內最后一家引進冰箱項目的工廠，要想后來居上，必須速決速勝，“迅速反應，馬上行動”成為當時公司一致的工作作風。海爾十年創業首戰告捷，創出中國家電第一品牌。

　　第二個十年

　　追求卓越

　　1995年，在國內市場取得長足發展的海爾，開始將眼光放在國際市場。以當年海爾工業園落成為標志，海爾二次創業創國際名牌戰略宣告啟動。

　　作為中國民族企業第一個真正意義上的嘗試者，創中國人自己的國際名牌，成為海爾人此后最執著的追求。具有民族意義的企業精神：敬業報國、追求卓越。

　　在這一時期，海爾的工作作風有了更深的價值取向，“迅速反應、馬上行動”成為海爾創造比較優勢、挑戰國際名牌的利器，面臨資金、技術、人才等巨大差距的海爾，以令人驚訝的速度沖刺國際名牌。2005年8月30日，《金融時報》評選中國十大世界名牌，海爾榮登榜首。在全球白色電器制造商中，海爾排名第四。

　　第三個十年

　　聚焦全球

　　海爾需要一種全球視野的共享價值，海爾新的企業精神——“創造資源 美譽全球”應運而生。

　　“創造資源”本質上是創新。與國際頂級企業相比，目前的海爾還不具備資源優勢，但創新可以讓企業擁有自己的核心競爭力。在這一更高的目標下，“美譽全球”就是海爾全球化品牌戰略階段的更高目標。海爾在全球各地滿足用戶需求的綜合美譽，就是海爾世界名牌的根本內涵。

　　商報記者 賀文