新派人物劉敏：從西北酒業少帥到魯酒復興導演

　　文｜飛飛 特約記者 牟德鴻

　　從21歲大學畢業被分到寶雞酒精廠，到40歲出任萬基董事長助理，酒類事業部總經理，到最近接受《商界名家》專訪，劉敏“治”酒已有22年。回顧這段悠悠歲月，言及自己并非平坦的酒途，劉敏時而微笑，時而短暫的沉默，一支接著一支地抽煙。

　　作為曾經的“西北酒業少帥”，當年的意外出局于他有著怎樣的心底波瀾？時過境遷，他又會怎樣回頭看？

　　身為今天“魯酒復興導演”，身負重擔的他如何審時度勢，東山再起？時移勢異，他又會如何“著陸”、有效作為？

　　被業界定位為新派人物的劉敏看上去還是那么陽光，但二十余年的酒途讓他有了滄桑和冷峻。

　　國企20年：有過奮發有為，有過委屈無奈

　　劉敏36歲出任陜西西鳳股份有限公司總經理，成為西鳳改制后第一任總經理，當時是全國大型的白酒企業里面最年輕的老總和陜西寶雞市市屬企業最年輕的總經理。在位三年多，他著力改革，業務大有起色，以其工作和領導能力被業界譽為“西北酒業少帥”。在西鳳的三年里，他曾不止一次地在給干部培訓時強調這樣的觀點：一個企業的總經理最多只能連任兩屆，美國總統連任不能超過兩屆這也不是拍腦袋隨便定的，自有它的道理。企業發展要不斷地求變，要想求變，要么換領導，要么領導換思路。但事實上，一個人要改變固有的思想很難，所以最好的就是換領導，就像拋物線原理一樣，要想不下落，就要站在最高點不斷地發展······作為改革者的劉敏無疑讓自己“站在最高點不斷地發展”，讓他沒能料想到的是，他的改革初見成效，但他沒能實現連任，而是在換屆之際黯然出局。其時是2003年1月8日。

　　離開西鳳，他作了短暫休整，等待組織上的工作分配。2003年8月中旬，上面正式通知劉敏到寶雞市工業學校任副校長，待遇不變。如此安排無疑讓人大跌眼鏡。劉敏徹底地灰心了，最后毅然選擇了說“不”。

　　對自己的這種遭遇，劉敏當時的說法是，就知道干活，不去考慮其他的事，做自己的企業還好說，在國企，就成了他的致命傷。而事隔幾年，劉敏今天又會怎樣看？

　　《商界名家》：現在，你已經離開了苦干20年的國企，回想當初進入國企的時候，是一個什么樣的心態？

　　劉 敏：我21歲就大學畢業了，當時學的是自控專業，也是個萬金油專業(笑)，就是搞儀表控制。80年代的大學生還都是哪里來分到哪里去，被統分到寶雞酒精廠的時候，我心理是不平衡的。因為寶雞酒精廠比較偏，在一個鎮上，離縣城還有幾公里地。那年我去廠里報道的時候正是7月底，現在我還記得，自己提著一個兜著碗筷的網兜，坐在長途汽車上，坐了一個多小時的汽車，也問了一路到沒到站，生怕坐過了。下車的地方，離廠還有一公里多地呢，路兩旁全是玉米地，一眼看到的是拉了一車的一大堆西瓜皮，心想，“哎呀，怎么是這么個地方”。在這個人生地不熟的地方，是沒有一點所謂的關系的，誰都不認識，就這么來了。

　　《商界名家》：可是，也就是在這個建在莊稼地周圍的廠子里，你一呆就是15年，并且升得很快，從1984年到1999年，你23歲擔任計量科長，32歲擔任總工程師，34歲擔任寶啤的常務副總。可以說，一氣呵成，很順啊。

　　劉 敏：是的，而且，企業發展也很順，我去的時候酒精產量只有1.5萬噸，啤酒是5000噸，離開的時候酒精是3萬噸，啤酒是35萬噸，它已經是酒精行業前三，啤酒行業前十的企業了。

　　《商界名家》：可是為什么要離開？

　　劉 敏：在1999年8月寶啤發展最關鍵的時候，上級給我一紙提拔調令，前后不過一周我就得走。離開寶啤的時候，非常留戀手下的一批人，國有企業是不準帶一個人走的。所以，走得時候很傷感，和我共同奮斗的同事和領導送我去西鳳，硬是送了20多公里路。一直到在西鳳工作半年多時，政府主要領導還有讓我回啤酒廠的意思。

　　《商界名家》：身邊的得力干將一個都帶不走，在36歲的時候又加入一個新企業，有沒有難度？

　　劉 敏：不適應，可以說很長時間適應不了。其實當時是有很強的失落感的，寶啤節奏快，而西鳳節奏慢，管理上也落后，在觀念上西鳳比寶啤要差5年，即使是在我呆在西鳳三年多之后，還是有很多東西不適應。西鳳小圈子很厲害，近親繁殖更厲害。舉個例子，西鳳的員工是親戚套親戚，連家屬1萬人，相當于那個鎮人口的三分之一。

　　你知道，36歲的我在西鳳做總經理的時候，是全國大型白酒企業里面最年輕的老總，還年輕氣盛得很，很想干一番事業，老想著改變西鳳的狀況，讓它更能適應市場。2001年下半年開始有了想對西鳳做調整的想法，我想把西鳳做實，扎扎實實地去做，不要虛的東西。2002年初就著手干，但是，(嘆氣)調整必然會傷害到一部分人的利益，很多歷史的東西想要消化完，必然會有動蕩。我當時提出的現款現貨，取消讓利，細分市場，產品結構調整等問題，必然會導致經濟技術指標的變化，比如銷售下降，產量下降，甚至利潤短時間下降等等。剛開始提出調整的時候，大家還能意見一致，可是，到了年底真的指標發生變化，有些人就接受不了了。到現在我還堅持我的主張，我認為西鳳必須這樣調整，要不以后路越走越窄。我們其實應該把西鳳當年的指標下降放到以后來看，我堅信再做一年，西鳳會有翻天覆地的變化。我到現在還清楚地記得在和寶雞卷煙廠好貓公司合作時，合同已經簽訂，但很多人有意見，就酒名能否叫“西鳳酒十五年陳釀”產生分歧，而且在辦公會上主要領導明確地說：你們這樣搞一定會搞亂西鳳。后來沒有辦法我將其名稱調整為“西鳳十五年陳釀酒”，一個酒字的位置變掉而已，但看看今天，西鳳十五年陳釀酒已經成為陜西高檔酒第一品牌，可以說，如果沒有當年的十五年陳釀酒開發就沒有今天的西鳳，事實也證明西鳳沒有亂。從這件事情你就可以體會到在當時改變是多么困難。

　　《商界名家》：以前就沒想過離開國企？

　　劉 敏：以前還真沒想過給私企做，雖然廣東很多朋友很早就讓我出來，包括原來在啤酒廠時的朋友，但那時從來就沒有考慮過。但等我決定走的時候，也是決絕的。其實在國企，經濟利益上并沒有虧待我，在西鳳工資加上獎金每月共1500，(笑)當然和私企沒法比。在西鳳，我原先的想法是最多只干到42歲，絕對不干滿2屆，我36歲到西鳳，兩屆剛好42。在仕途上，42歲是個坎，如果42歲再不往上走，就沒戲了，走不上去了，只是說現在比以前的想法早走了一年。在家呆的這段時間，萬基一個勁打電話催，而我也沒想過要回國企去。所以也就沒有到學校報到，當時組織部經常打電話讓我先回學校去上班，弄得我煩躁不安，企業這邊也一樣煩躁不安，我也不愿意為這事扯來扯去，所以直到04年五一我回去和他們見了面，就把工作辭掉了，不要補償，公職、職務全部不要，檔案放人才交流中心，養老保險我自己去交就完了，真正到了去年9月，就沒感覺了，沒有覺得這事放不下了，真正下決心要走了，就沒感覺了，雖然很多朋友感覺放棄正處級待遇可惜，但我感覺無所謂，真正離開了、放棄了你才會發現其實天地更寬了。

　　《商界名家》：對你來說，這次挫折能否成為一個轉折？

　　劉 敏：這次是身份的轉變，是不是人生的轉折還難說。我記得寶雞啤酒公司改制的時候，我做了常務副總，當時公司要分成三塊，就啤酒還是酒精哪個由我牽頭，找我談話，領導說，“你搞酒精？”我說“可以啊！” 當時我在酒精廠呆的時間長，雖然啤酒掙錢，但它會被人盯著，而酒精虧損，所以想干預的人少。然后領導又說，“你去搞啤酒？”我說“行啊！”領導很奇怪，怎么說什么我都可以，我說，“都是干活啊。”真的就是這樣，到哪里都是干活，我現在身份變了，但一樣是干活，干預越少，越好干，我的人生態度就是如此。職業生涯之后，退休養羊去，我有農民情結，50歲前就學石光榮回“蘑菇屯”種地去，徹底放松自己，干干自己真正想干的事情，放松休閑不好嗎？為什么非要到60歲。

　　《商界名家》：應該說你是國企自己培養出來的干部，在國企呆了二十多年，感受最深的是什么？

　　劉 敏：其實我人生的兩個重要轉折，第一個是上大學，對于當年百分之一的錄取率來說，上學當兵是跳出農村的唯一一條途徑，而第二個轉折就是在寶啤完成的。那是1997年，我在啤酒廠做總工的時候，國家經貿委搞的國家大型企業領導上崗培訓，也是高級工商管理培訓。當時是在西安經濟干部管理學院，在那個班上陜西省的有70多人，有黨委書記、工會主席、總工、企業副職等，從三四月份一直到六七月份，學習四個月。以前我是做總工，主要做技術出身，沒學以前，對企業管理考慮只是一個局部的，不是系統的，而1997年學習以后就是全面的考慮問題了。現在再回頭看，覺得關于管理比較系統的知識都是在那個時候學的。工商管理培訓，老師們把你每門課都和過去的實踐相結合，一邊學一邊思考，學完后幫助很大。工作之后再學管理知識，和學校里學習不一樣，完全是兩個概念，應該說是國企培養了我，國企在很多方面有自己的優勢，只是因為受限制太多罷了，我到今天都感謝在西鳳的工作經歷，如果沒有在西鳳的從業經歷，白酒行業的朋友就不可能認識我，也就不會有我的今天。

　　加盟民企：能做事情但更想做事業

　　2003年9月17日，在朋友的引薦下，劉敏加盟深圳萬基。同年9月19日以萬基集團董事長助理兼酒類事業部總經理的身份進駐孔府家，開始導演孔府家甚至魯酒的復興之旅。

　　對于孔府家，劉敏以前并沒有多少了解，因為當“孔府家，叫人想家”的廣告在中央電視臺連連轟炸，并在大江南北讓人耳熟能詳之時，他還在寶雞啤酒廠任職。但在對孔府家實地考察之后，他認為這家企業從生產設備到企業的規模還是不錯的，還是有一定底子的。與此同時，熟稔白酒業的他也很快確診了孔府家的病因：主要在于犯了國有企業在規模擴張的通病，容易頭腦發熱，什么錢都想掙。

　　劉敏注意到，孔府家曾經花了1000萬元建設的一條1萬噸的酒精生產線，但直到他去考察，這條“相當漂亮”的生產線建設12年還沒有開過機。因為一開機根本不劃算，而當初引進這條生產線時，原因僅僅是孔府家想成為國家一級企業，而當時的生產規模不夠。

　　相同的盲目投資還有耗巨資引進的“洋酒生產線”，劉敏一直搞不明白這條生產線用來干什么。還有一條是花了千萬元引進的葡萄酒生產線，用以生產“孔府干紅”，但利用率低，現已停產。

　　除此之外，劉敏認為在質量與管理上的放松也導致了孔府家的沉淪。目前孔府家的市場基本只剩下山東、上海與廣東的部分地區，甚至在山東，也只是在局部市場中有一定銷量。劉敏盤算上任后，主要會抓生產與內部管理，先做好基礎工作，把根扎好再說。“不會急于全面鋪開市場，而只會先做部分市場，主要是以前的山東、廣東及上海市場為主，其中重中之重是山東市場”，而迫切的一件事，則是完成孔府家產品結構的改造。針對孔府家目前產品結構以中低檔為主的特點，劉敏提出三條：第一是進一步完善老產品，維持老產品的價格；其二是新創高檔品牌，進行多品牌運作；其三是有重點地結合市場開發產品，允許買斷品牌經營，同時根據市場情況有計劃的進行啟動，不可能遍地開花。

　　“我沒有定下短期的指標，但我相信扎扎實實去做，孔府家復興在望。”劉敏當時這樣說。

　　現在劉敏加盟萬基已有兩年，他怎樣評估自己的選擇？這兩年的實戰，他又有何心得體會？

　　《商界名家》：外行做酒在業內一直是貶多褒少，你如何看待萬基做酒？

　　劉 敏：萬基做酒是確定無疑的，從進入酒行業的第一天起，萬基就把白酒當做自己的主要項目來做。我不敢說萬基做酒一定能夠成功，但萬基具備了一些成功因素，比如說萬基做酒心態調整問題，管理層的開明和支持，以及目前萬基做酒的團隊等，這些都是有利的因素。因為有這些有利因素的存在，我個人堅信萬基可以成功。至于外行做酒何以失敗，我個人認為，這些企業過分強調了自身的優勢，而大都忽略了行業的規則，甚至是潛規則，賣保健品和賣酒絕對是兩回事，賣酒和賣飲料也不可能一樣，不僅要尊重產業自身特點和規律，更要重視潛規則。另外這幾年行業也有一個不好的現狀，希望外來資本進入以后，一夜之間就可以再創造出一個茅五劍(茅臺、五糧液、劍南春)，這如何可能？看外來資本進入白酒是否成功，第一要看是否是真正做企業，第二要看所進入的企業是否朝好的方向在發展，如果企業的經營狀況在朝好的方向發展，產品結構、市場結構、客戶結構調整在朝好的方向發展，企業的整體狀況及管理在朝好的方向發展我感覺就是成功，或者具有成功的基礎和前提，一個企業的今天比昨天好或者一直向好你難道說不是成功？在市場經濟越來越成熟和市場越來越規范的今天，哪一個行業也不可能一夜之間創造出一個茅五劍來，這樣的時代已經一去不復返了。

　　《商界名家》：萬基控股孔府家后，前期最關鍵的是什么？

　　劉 敏：首先最關鍵的就是正確處理兼并企業與被兼并企業的關系，具體來講就是兼并企業要調整好自身心態，不是說要全部改變甚至是完全舍棄被兼并企業的一些做法和文化，輸入先進的管理理念是必須的，但根本問題還是要適應，因為文化融合是最難的，除非萬基強大到足以改變孔府家的時候，否則只能適應。兼并企業千萬不能以占領者的心態和身份介入企業，而是要當好服務者。打比方來說，萬基如果是前面探路者，就應該在拐彎和減速的地方，埋設路牌。同時，不要以為兼并企業的文化就一定比被兼并企業的先進，正確的做法是把有特色的地方保持下去，把不適應的東西舍棄。

　　其次是，萬基與孔府家融合的問題，如果把萬基比做一條高速公路，孔府家比做鄉級公路的話，關鍵的問題是如何對接。文化整合，管理整合，企業體制機制變化后的適應，都需要過程，兼并企業在一段時期內要耐得住寂寞，克服心態浮躁問題，不要以為企業一兼并之后，馬上就會有效益，也可能還會出現虧損，但只要出現好的發展苗頭，就應該充滿信心。

　　《商界名家》：萬基看中你的什么？

　　劉 敏：萬基主營保健品，現在開始進入酒行業，需要做事的人，而我就是一個做事的人，在酒行業里，我一直做的還不錯，我想這是他們找我的主要原因。

　　《商界名家》：國企和民企最大區別在哪里？

　　劉 敏：原來是給政府打工，現在是給老板打工，沒有區別，從工作來說沒有任何區別，必須把事情做好。但把事情做好在國企和民企標準是不相同的，在民企就是業績，在國企除了業績以外，更重要的是上下、左右的關系，僅僅有業績是不夠的，業績再好你的上級不滿意沒有任何用處，不能說現在給民營企業老板打工就完全為了錢，沒有事業上的，沒有精神上的東西在里面，也不能說給政府干就是完全是因為精神上的追求。像我們這些生于60年代的人，社會責任感，對自我價值的實現還是很看重的，這種非金錢的追求對我來講還是必須的。

　　不過，在具體操作上，和國企比，民企相對比較簡單、寬松。在民企，主要任務是增值保值。老板寧愿多掙的錢搞慈善事業，也不可能說拿錢出來就要養這批人了，你和老板之間就是真正的合同關系。對于我來說，同樣的角色要求變了。國企是1/3用在工作上，1/3對付上面，1/3對付內部矛盾，而在這里我可以90%以上的精力用在工作上，剩下的協調一下其他關系，比如總部。總部對我放的比較開，所以基本是按照我的意思在做事情。

　　這個變化其實是很大的，在國企，如果你堅持己見，就有人要告狀了，在國企既要過程又要有結果，重視的是這個過程，各方面的關系你是不是處理的很好，你個人的收入和企業經營好壞沒有關系，當然這幾年有所改變，而我在這里只管結果，一些復雜的事都可以簡單化處理。

　　《商界名家》：民企更注重短期效益些？

　　劉 敏：這個問題其實是職業經理人和老板之間博弈需要解決的矛盾，真正來說，在國有企業里這個問題更嚴重，或者說更突出。國企有三種人：第一，干幾年要走的，把在企業工作作為跳板，必然追求短期，他的一切決策都要考慮是不是能上，上面要什么數據，他就能搞出什么數據，還可以增磚添瓦。第二，為錢，撈一把，考慮的是這個決策對本人或對他那一堆人是否有利，并且以為是天經地義的，你就拿他沒辦法。第三，老老實實搞企業，確實想把企業搞好，一切以企業發展為重，考慮企業長期發展，可惜這樣的人越來越少，生存環境越來越差。對國企干部的要求不可能按公務員要求，但事實上我們在很多地方是這樣做的。

　　《商界名家》：為什么要堅持將孔府家酒的銷售放在孔府家來做？

　　劉 敏：將孔府家酒的銷售權放在孔府家是經過論證后得出的，在這一點上與總部爭論了很久，最后還是總部妥協了。孔府家酒的銷售權如果放在集團營銷中心，就只有死路一條了。萬基進入之后，還是應該把孔府家做成一個完整的孔府家。

　　《商界名家》：你進駐孔府家之后，為什么要強調把孔府家定位為一個區域強勢品牌？

　　劉 敏：盡管孔府家的發展潛力很大，也曾經創造過中國白酒的很多奇跡，但孔府家不可能恢復到當初的9個億(銷售額)的輝煌，當前孔府家定位為區域強勢品牌，是基于對萬基、孔府家和整個酒業競爭環境的綜合認識和考慮確定下來，是一個負責任的定位。對于一個外行來說，首先要解決水土不服和定位問題，如果這兩個問題順利解決了，就有了成功的可能。目前，中國白酒的市場環境和競爭環境已經徹底發生了變化，市場越來越規范，消費者越來越理性，靠廣告和炒做就可以造就一個品牌的時代已經結束，誰現在敢說靠在中央臺投放兩個億廣告就可以造就一個年銷售10億的產品？

　　《商界名家》：接手孔府家之后情況怎么樣？

　　劉 敏：我們現在市場分得很細，由點到線再到面，廣東、上海市場在調整，上海市場應該說調整已經到位，山東市場已經全面啟動，04年我們在山東市場取得了增長38.5%的業績，今年上半年我們取得了整個銷售增長18%的業績，出口形勢一片大好，有華人的地區70%都有孔府家,企業效益大幅度提升，該升的指標都在升，應該下降的都在下降。當然，現在我們還面臨很多困難，產品、市場、客戶結構調整初見成效但還沒有完全到位，還需要時間。

　　《商界名家》：目前你面臨的困難是什么？

　　劉 敏：孔府家目前面臨的問題還很多，孔府家是一個老企業，不是體制變了什么問題就都解決了，萬基是實力很強大，但萬基的下屬企業也很多，萬基不可能把所有的資金投到孔府家，資金問題就是我目前面臨的一個問題，另外，結構調整需要一個過程，不可能一天就完成，還有市場的布局、啟動等等都是困難，特別是人的觀念不可能隨著機制的改變就可以一下子改變，都需要時間和過程，但不是沒有解決的辦法。

　　魯酒復興：孔府家要做領跑者

　　“死了的名酒，已經沒辦法再活過來了，我們當前首要解決的問題是沒有死的怎么活得更好”。在魯酒復興方面，劉敏鏗鏘有聲。劉敏認為，在魯酒整體復興的大背景下，尤其是萬基強勢進入孔府家后，策動孔府家復興工程，不僅對于孔府家，對于萬基自身有重要意義，而且對于整個魯酒來說也有著不同尋常的意義。在萬基集團酒類產業發展論壇及孔府家2004年度新產品推介會上，孔府家推出新品達22個。在劉敏和孔府家新團隊的眼里，孔府家要領跑魯酒復興。

　　就怎樣才算是“復興”，劉敏也談了自己的看法，“就今天而言，孔府家若要恢復到當年9個億的輝煌是不現實的，利潤和銷售收入同步增長也是不可能的，在企業發展戰略上，孔府家目前的定位必須是區域強勢品牌，如何理解區域強勢品牌？那就是山東做到第一。具體到山東，那就是要做到濟寧第一；以外的市場可以做到第二，第三，要‘悄悄地進村，打槍的不要’；通過3到5年的努力，孔府家在山東擁有3-5%的市場份額，形成以山東為中心，華南、華東為外圍，其他市場為補充的大東南沿海市場格局，完成3到5億的銷售額問題不是很大。”

　　談到“復興”的標志和有利、不利條件，劉敏說，孔府家復興有三個體現，一是企業進入良性循環發展階段，二為在區域內成為標志性的品牌，三是企業盈利能力得到顯著提高，品牌知名度和美譽度得到顯著提高，市場占有率得到顯著提高。當前的有利條件是孔府家的體制已經發生變化，由國有已經變成了民營，體制變化以后，運作相對就會靈活一些；企業的發展戰略和思路已經明確；地方政府的大力支持；山東消費者對孔府家的繼續關注，依然保留的忠誠度；魯酒的整體復蘇。不利條件是魯酒在消費者心目中依然有障礙；產品調整和認知度提高還需要過程；山東過分狹隘的地方保護(這個地區的酒難以在那個地區銷售，而對外省則是開放的)和政府關于白酒發展的產業政策及市場環境還需要改變。

　　《商界名家》：說起魯酒，就會想起上個世紀90年代標王時代的奇跡，魯酒的盛世是偶然的嗎？

　　劉 敏：用陜西的一句老話，“不要把運氣當本事”。90年代魯酒的運氣太好了，在全國白酒市場和價格徹底放開之初，魯酒企業作為中國白酒產業最先覺醒的一個企業軍團，先發制人靠品牌營銷走在了前面。于是就有了秦池、孔府家、孔府宴等一大批魯酒企業爭當“標王”的壯舉。它取勝一是靠量，二是靠廣告。這沒有什么奇怪的，誰讓中國的白酒營銷無成功經驗呢！因為當時魯酒沒有一個中國名酒，也僅僅只有孔府家一個優質糧食酒，魯酒要崛起必須要采用一些別人不敢或不能采用的方法，而且山東人敢為人先的膽識使魯酒集團整體崛起，而有效才是硬道理。但是，魯酒卻背負了中國白酒太多的包袱與責難，今天各地企業大量在四川罐裝和貼牌生產難道都應該讓魯酒承擔責任？

　　《商界名家》：當年燒錢可以獲得輝煌，這種方式現在還行得通嗎？

　　劉 敏：廣告還是得靠，但廣告不是萬能的，我認為，廣告必須與營銷思路和活動相結合。90年代初，媒體少，所以大量做電視廣告可以成功，而現在媒體太多了，市場沒有鋪到的廣告是沒用的，投放密度不夠的廣告(電視)是沒有用的，現在都社區化了，所以車體廣告的效果也許更好。首先你得要搞清楚做廣告干什么，是招商還是別的，這樣才能解決好與經銷商的溝通，和消費者的溝通。水井坊是高檔的商務酒，當年3000萬在廣州砸出這個品牌，放在今天不見得可以成功，這得結合當時的背景，這個行業可以說沒有一個可復制的模式。今天靠燒錢肯定是行不通了。

　　《商界名家》：勾兌事件后，魯酒迅速衰退，除了暴露魯酒在危急公關上的弱勢之外，是不是另有宿命？

　　劉 敏：我總結國內外倒下去的企業都是因為增長太快，不切實際的快速增長其實比不增長更可怕，擴張太快導致各種資源配置跟不上，服務管理跟不上，魯酒也是，這是很重要的原因。在國內我們太重視企業銷售的增長速度，而不重視增長的質量，導致企業發展速度越快，企業完蛋越快，我開玩笑說這和自然界規律一樣，叫長的越快越不好吃。另外還得提兩點：一是價格定位，目前業內公認的白酒盈虧平衡點為 8元/500ml，魯酒的平均銷售價格只有 6元/500ml多一點，而同年川酒的平均銷售價格卻高達22元。這就不難解釋為什么魯酒產量一直全國第一，而整體效益卻一直不高。魯酒的低價背后是產品線設計觀念的落后，山東白酒業一向奉行的是低價位戰略，直到現在仍然有許多酒的價格不超過10元錢，而且這類低價產品目前仍然是魯酒的主力產品。而在經濟相對落后的陜西，即便是最便宜的酒也早在10 年前就達到了十多元錢。那時我正好在西鳳酒廠任總經理，親眼目睹了皖酒的口子窖把陜西白酒市場的整體價位生生地提高了幾十元錢并被市場接受的過程。說實話，也正是借這次提價契機，我們全面提升西鳳酒的檔次和價位，才把一個原本效益不佳的西鳳帶出了低谷。沒有科學合理的產品線設計理念來確保足夠高的利潤，無論怎么談“魯酒復興”都將是虛妄的。第二，酒是一個精神大于物質的文化產品，時間的沉淀和特殊的歷史機緣很重要，為數不多的幾個全國性的高端品牌，多源于此，這些高端品牌是享受著一種近乎頂禮膜拜的待遇，甚至是一騎絕塵。

　　《商界名家》：現在孔府家提出魯酒復興的口號，說實話，你心里有幾成把握？

　　劉 敏：在

　　魯酒復興，只是給了我們一個目標，在特定環境條件下，魯酒得走新路，制造區域強勢品牌。在中國白酒業內，以地域為板塊，眾多白酒企業榮辱與共，而在每個酒業板塊的起起落落的過程中，總有一兩個企業會成為旗手式企業，如魯酒當年的孔府家、孔府宴、秦池，皖酒中的口子窖，東北酒中的黑土地、劉老根，川酒中的六朵金花和黔酒中的茅臺。目前魯酒企業都有復興的愿望，但除了孔府家之外，始終未見再有企業站出來與孔府家一起振臂一呼，與孔府家呼應。也沒有在省外市場形成聯動。我們需要品牌企業群體，某一品牌突出也行，“先做產品，再提升品牌”。我的意思是，魯酒復興得要有三五家領頭的，是一個企業品牌的群體，這是必須的。問題是目前這些中小企業，靠自己苦苦打拼，大病初愈后，慢慢爬坡時間需要很長，而市場、行業、消費群體能不能給你5年10年的時間？如果你需要10年，而市場只給你8年，那你還不是死路一條。

　　話到這里，劉敏開始沉默不語。抽煙。他這時的眉宇間透著果敢和堅定。

　　編輯｜孫海沙 黃偉祥