沒有自主品牌是很悲哀的事

    作者：張炤虎 來源：中國經營報

　　1980年～1984年就讀于安徽工學院(現合肥工業大學)汽車制造專業

　　1984年進入中國第一汽車集團公司紅旗轎車廠任工藝員

　　1989年10月～1991年10月赴德國、美國學習，并參與一汽-大眾的前期準備工作

　　1991年10月～1996年11月在一汽-大眾汽車有限公司任總裝車間主任兼物流科科長

　　曾獲一汽“十大杰出青年”稱號

　　1996年11月～2004年2月任奇瑞汽車有限公司執行副總經理

　　2004年2月至今任奇瑞汽車有限公司黨委書記、董事長兼總經理

　　奇瑞汽車董事長兼總經理尹同耀

　　打造國產汽車的國際品牌，我能

　　“龍何斗”在爭一個淺顯道理

　　主持人：不久前的一次汽車論壇引發了軒然大波，龍永圖和何光遠對于中國汽車到底要不要自主品牌出現了本質上的分歧，業內稱為“龍何斗”。我們想聽聽你的意見，因為你身處事中，就干著自主品牌。

　　尹同耀：像中國這樣的國家如果沒有自主品牌的汽車，是一件很悲哀的事。當中海油收購優尼科失敗時，從我個人理解看，你出的價再高人家不愿意賣給你。一個民族的工業，他的根在什么地方，我覺得在三個地方：品牌、研發，還有就是資本。資本權益不在你手里，研發你不會，品牌也就不存在。反之，品牌是另外兩點的集中體現，這是一個很淺顯的道理。我不知道還有什么好議論的。

　　主持人：是否可以說如果不走自主品牌這條路，合資是造就不了民族工業的，或者說不在你剛才說的民族工業的根上？

　　尹同耀：人家韓國面積相當于我們的一個省，它的汽車工業是什么樣的創新能力？我們這個產業的英雄主義太少了，50%對50%的股權，你的很多核心利益：銷售、制造，都被伙伴拿走了。你要做一棵大樹，枝繁葉茂，那么從根上開始就必須自主，合資肯定不行，它不是自己的根。

　　主持人：也有人講，合資企業一樣提供就業和稅收，但自主品牌都認為這是在讓中國的汽車產業利益邊緣化。

　　尹同耀：南美模式是不是好，其實南美也在反思，印度現在也在追中國模式。這個時候，如果我們再用市場和低廉的成本去換，市場空間其實會越來越小。做貼牌沒有前途，我們不搞自主品牌，東歐南美就將抓住產業新一輪轉型的機會。

　　主持人：剛才提到韓國，韓國模式背后有強大的政府支持。現在產業政策已經明確支持自主品牌，你認為還欠缺什么？

　　尹同耀：態度必須要明確，不是什么都一定要搞自主品牌，但目前民族工業中擁有核心競爭力的企業很少，鼓勵低附加值的不行，賺不了錢。我喜歡講華為的例子，現在華為在國際上的競爭力很強，如果有100個，或者1000個像華為那樣的企業，我們的競爭力就厲害了。

　　世界上有一百多個國家，在發展模式上大致可以分為三種：一種是資源型國家，特點是人口少、靠煤或石油來生存，比如中東國家；第二種是依附型國家，靠依附大國的政治聯盟來生存的小國；第三種是自主創新型國家，比如德國、日本、韓國，還有美國，這些國家人口多，企業載體多。可以說通過自主創新和技術輸出實現了藏科技于民。我們走的就是第三條道路，是自主創新發展模式的國家。汽車工業應該順應這種要求。

　　主持人：在發展自主品牌這樣的共同愿景之下，有不同的發展方式，比如從研發開始一直到網絡和品牌營建，還有一種模式就是全盤買下海外企業，以資本運作方式直接構造一個自主品牌，這種模式不是更快速嗎？

　　尹同耀：我知道你說的，國外有送上門來直接找我們的，國內也有去海外買的。我覺得它就算賠錢讓我干，我也不一定能賺。還是在自己家里做事更輕松，也更容易些。

　　主持人：那么不同的模式發展自主品牌，可不可以合作呢？這是大家更愿意看到的。

　　尹同耀：我們和華晨在上海成立了一家公司搞采購，但是華晨人事變化太快沒有實現初衷，目前這家公司進展不大。和南汽、海馬、江淮也都有合作。合作是必然要求，國際汽車巨頭打了幾十年還要聯合開發，何況我們。

　　當初我們和吉利說，大家在一起溝通溝通吧。在2003年“五一”黃金周時，我們開過一次秘密會議，和吉利、哈飛、中華三家。談得挺好，但是有的中央大企業不希望我們走在一起，設置了阻力。合作有很多好處，比如聯合采購、聯合開發，都找外國人開發還不如一起買一張圖還可以壓價，模具一起買，你改一點兒我改一點兒，2003年那個會上包括一起要政策都談了。

　　多生幾個孩子去打群架

　　主持人：現在說說奇瑞自己的模式吧。你曾經講過“奇瑞開始的時候力量弱，所以要迅速地多生幾個孩子，到外面去打群架，人多力量大。所以一下子有了很多品種投放市場”。現在你認為奇瑞已經走出這個階段了嗎？

　　尹同耀：那時我講的只是一個比喻，現在再談這個問題這個比喻不太恰當了。奇瑞是個新品牌，我們要從這個點上考慮問題。在21世紀，在汽車這個傳統工業品的市場，一個新品牌怎么搞？它不可能再像上世紀的福特T，或者甲殼蟲那樣創造奇跡了。一個品種已無法大規模地復制生產1000萬輛，2000萬輛。現在的新品牌只能在個性化的空間生存。比如像豐田，它的品種非常多，我們不妨學一學，為什么豐田的綜合費用非常低，就是依靠快速地生產多種產品。

　　主持人：現在奇瑞擁有了五個產品(風云、旗云、東方之子、QQ和瑞虎)，加上準備中的則有十幾種，你有沒有擔心，這么多品種在市場上打群架，而只有QQ的量最大，是不是不大平衡？

　　尹同耀：如果看份額的話，這幾款車總體上還是不錯的。QQ在兩廂車市場上超過27%，但是沒有多少人按這個細分去比較。再比如旗云和風云，這兩款車其實是一個平臺的產品，兩張臉一張皮，如果把它們加在一起，今年月均是六七千輛，在同檔車中也是相當可觀的。很多中級車不過千余輛。瑞虎情況特殊，我們是在控制它的量，等到網絡能力準備充分的時候，再放量。我相信明年，瑞虎在自己的細分市場里能夠坐上第一把交椅。

　　要解釋一下李鋒(銷售總經理)上任以后的分品牌銷售，這種模式是非常有效的，也是針對當前企業特點實行的。過去幾個產品都上，銷售店沒有經驗同時賣這么多種新車，又是微轎，又是中高檔，還有SUV。經銷商力量差，多品牌賣不了，不平衡，干脆分開。

　　分品牌銷售后，經銷商相對于賣別的品牌量上更穩定。所以要分開，根據不同店的需求和特點來安排它賣具體哪一種子品牌的產品。但以后隨著網絡力量的加強還是要實行品牌集中。

　　吵架的時候，我說“閉嘴”

　　主持人：你干的是別人沒干過的自主品牌，你的員工也是來自各種性質、各種環境。你怎么管理這支隊伍？

　　尹同耀：我這里的人，首先外籍華人占40%，都是海外赤子，包括許敏院長。然后我們從一汽、天汽、北汽、神龍都吸引了大批中層和骨干。

　　主持人：這么多背景不同的人在一起，不吵架嗎？

　　尹同耀：我說一個團隊老挑毛病不行，車頭最重要。后邊呢，要掛得住。也有打架的時候，不服氣，“海龜”和“土鱉”就有沖突。吵得厲害了，我一般就說一句“閉嘴！”。我在這個企業里還是有點兒霸道的。通常大家不會反抗我，定了的事就不要再想了。

　　主持人：吵架通常因為什么？

　　尹同耀：美國回來的人總說“我在美國的時候怎么怎么樣”，我就說“這是中國”。經驗和背景的不同是造成矛盾的主要原因。

　　主持人：自己企業是這樣，經銷商呢？對這個利益群體，生產廠商通常很頭疼，更何況是賣自主品牌的經銷商，怎么處理關系？

　　尹同耀：經銷商團隊是一個特殊的團隊，他們都很現實，共患難不行，共分錢還行。談到網絡渠道，怎么把這批人揉到一起，不能不說李鋒的能力。

　　我們從北汽福田把李鋒挖來以來，他一上來執行力就表現得很強，周圍人講和李鋒吃飯很痛苦，因為他只講工作。但在事業上他已經很受員工們的欽佩了。我們是六年同學，高中巢湖一中他是班長、大學也都在一起。這個人用人很準，判斷力強，不就人只對事；關鍵是做事的出發點很清楚，就是讓經銷商掙錢。

　　對“大忽悠”，慎重是必要的

　　主持人：今年對奇瑞來講最大的收獲和挑戰就是出口，你在美國的項目好像又聽不到什么聲音了。

　　尹同耀：現在美國市場我們還在準備當中，沒有確定下來。之所以慎重起來，是我們考慮到美國這個市場的確比較復雜。它和國內的產品明顯不同，從內飾到外型都很特殊。

　　主持人：也有人說，你們在美國找的那家視景公司是一個騙子。

　　尹同耀：美國這個民族比較張揚，做事情有特色，也容易招致爭議，但他們的事業心很強。我們在美國的發展不排他，和視景的合作目前也只是意向性的。不過有一點要強調，在這個國家“大忽悠”的人不少，慎重是必要的。

　　主持人：在其他市場呢？

　　尹同耀：歐洲市場的投入有風險，主要是各成員國之間的法規有重疊。產權糾紛在多數地區打的官司都贏了，在少數地區目前還處于僵持狀態。

　　主持人：現在奇瑞做大了，你的投入勢必增加，也有說法認為你目前的盈利不太好。

　　尹同耀：我們一直有比較合理的利潤，外界主要懷疑QQ這款車不賺錢，是不是能扛得住？我感覺還行，QQ這個量對維持現在的現金流是有貢獻的。我們二季度還是有一點兒盈利，影響方面主要是開發費用比較多。

　　主持人：那么為什么要上市？現在缺錢嗎？

　　尹同耀：在有幾十家

　　主持人：你不缺錢，產品也不缺，有沒有更大的野心？韓國專家講能夠在2010年趕上現代的中國自主品牌，就是奇瑞。你下一步的目標是什么？要達到多大的產能？

　　尹同耀：遠期的目標我還不能說。今年我們要生產13.6萬輛。有的企業還在往上加，但我們不想加了。因為這個目標我估計沒問題。至于能力，現在是23萬輛。這個產能是按照一年251個工作日計算的產能，別的廠家按365天算，當然多了。

　　主持人：你的

　　尹同耀：發動機的生產由于買的是二手線，能力定死在那里減不下來，現在一共是30萬輛產能。有人擔心我們自己消化不了，其實我和南汽領導說過，用我們的發動機吧，但是他們不愿意，寧愿買國外的，實際上我們開價是國際水平，現在還準備出口。

　　八卦老板

　　從合資企業出來這么長時間，說句心里話，到底哪里干著舒服？

　　當然還是在一汽-大眾舒服。不過從民族情感講還是給自己干心里舒服，幫助外國人賺錢的滋味不好受。

　　能不能回憶一下當初到奇瑞的過程？

　　過去概念也就是兩畝地一頭牛，還是詹書記感動了我，他對物質的追求很少，就想干點兒事，就想抓人搞車，想找一個在汽車廠出來的人先用用看。我來了以后也不是唯一的選擇，詹是想騎馬找馬，畢竟我和他是老鄉，找起來比較容易。

　　很多人來了，但也有很多人走了，你也算是元老了吧？

　　當初從一汽來的時候，一共8個人，總負責不是我而是馬欽。后來馬欽跑了，其他7個人還在。現在馬又回到外資企業了。當時主要是覺得拿不到目錄，渴望大、壓力更大，車有了賣不出去，大家人心浮動。2001年，我們送了一點兒股權給上汽，終于拿了目錄。當時一汽拉海南、東風拉悅達。吉利沒人認，但是大家都知道政策要放開了。這個團隊也從那時開始越來越穩定了。

　　艱難的時候，你有沒有想算了吧？

　　當時，連我們自己都不相信能走多遠。三個月一過，老婆孩子嫌我錢少都勸我不干了。后院也總著火。當時詹書記是副市長，主持市委領導開會的時候，有領導說：“你們能火幾年，要什么沒什么。”沒有產品經驗，河有多寬水有多深都不知道。

　　但是你挺下來了，那段日子應該很值得懷念吧？

　　幾乎是干成一件事大家哭一把。1999年4月28日，第一臺發動機在半夜點火成功，大家都哭了。我吃的苦也不少，但是那天只覺得興奮。

　　你哭過嗎？

　　在奇瑞我沒流過一滴淚。回家也沒有。呵呵。

　　主持人的話

　　進入深水區

　　把尹同耀和奇瑞的發展歷程放在一起說，現在既是奇瑞進入深水區的時候，也是尹本人需要突破的時候。僅憑一腔熱情對于一個年產13萬輛，海外生產5萬輛的汽車企業來講，已經遠遠不夠了。

　　打下樁子，開始生產，這是尹和奇瑞的感情階段。

　　這一時期尹同耀沒有讓自己留下失之交臂的遺憾。尹念念不忘市委書記詹夏來的支持。“即使到了現在，我也感激他。”尹說，“現在詹不再擔任奇瑞的職位，但他對奇瑞是百分百的關心。”有了地方的支持和國家政策的轉變，尹走過了最艱難的時期。

　　這個時期，尹同耀內心有過掙扎，但他咬著牙沒有走，成功的時候也沒有眼淚。這次他選擇對了。看到了六字頭的批文。2005年，尹忙得不可開交，蕪湖迎接著一批又一批專家和部委領導，大家都想看看奇瑞是怎么干的。

　　國內進入十強，產品出征海外，這是尹和奇瑞的智慧階段。

　　2005年，中國汽車大舉進軍海外市場，尹同耀領導的奇瑞也進入了更為理智的時期。這一時期，尹同耀要面對知識產權糾紛、發展瓶頸、資金缺口和開拓歐美市場的困難。國資委認為奇瑞大概需要400億的資金，奇瑞已經從國家開發銀行拿到15億的支持，未來的上市計劃箭在弦上。出口業務在轎車領域已經實現第一，今年5萬輛CKD海外組裝計劃也在執行當中，業務量的增加意味著他要付出更多的精力，組織更龐大的團隊。

　　2008年之后，奇瑞將迎來成為國際品牌的第一次契機。這是尹和奇瑞的哲學階段。

　　尹同耀要面對國內、國外兩個市場的權重和配比問題。孰重孰輕難以割舍，相輔相成雙倍機遇，屆時尹的團隊和他本人都面臨重大的選擇和變革。