|
文/本刊記者 陳益鋒
2005年的長虹，昔日的“彩電大王”又卷土重來。
現任長虹董事長趙勇提出，長虹2005年要實現主營收入160億元，凈利潤超過5億元的目標。此時，在四川省綿陽市的長虹工廠大門上掛出了慶功的喜報：上半年長虹實現銷售收
入同比增長41%，利潤總額增長183%。這個消息讓長虹3萬多名員工欣喜不已。
但對于已經卸甲的長虹“教父”，61歲的倪潤峰，絲毫沒有一點興奮的感覺。這位花甲之年的老人仍然處于長虹去年近37億元巨額虧損、美國電子產品消費商APEX4.7億美元的逾期欠款等事件的困擾之中，來自市場的發難式詰問，似乎已經掩蓋了倪潤峰曾經作為一名出色企業家的本色。
20世紀80年代，是中國現代商業歷史必須記錄的一個年代。
1985年，機載火控雷達專家倪潤峰入主長虹。這一年，也是中國政府對企業計劃外自銷產品價格放開的一年。“以產業報國、民族昌盛為己任”的倪潤峰，執掌長虹20年期間，企業凈資產從1400多萬元到225億元，增長1000倍以上。不僅如此，倪潤峰領導長虹創業的故事至今仍被作為中國商戰的經典。如1989年倪潤峰率先在國內作出彩電降價決定，打破了銷售僵局，救活了當時已經陷入困境的長虹；1996年，倪潤峰再一次拿起價格武器，擠垮了外國品牌彩電在中國的強勢地位。但在隨后的1998年，倪潤峰一手炮制的“長虹囤積彩管事件”卻最終成了長虹由盛至衰的轉折點。
如長虹的直接領導、綿陽市長蔣仁富所評價：“雖然一個企業的發展絕不僅僅靠一個人，但他作為長虹主帥功不可沒。”這是一個來自官方的中國式的崇高評價，因為倪潤峰的身份還曾經是中共中央候補委員，這是絕大多數中國企業家很難企及的角色。
正因為政商的雙重身份，倪潤峰的命運完全受制于長虹的業績曲線，以及上層的指令。1997年長虹業績攀升到銷售收入188億元的頂峰，倪潤峰即當選中央候補委員；1998年和1999年的長虹業績逆轉，導致了倪潤峰2000年的退隱；而2001年倪潤峰的復出以及2004年的退休，也均出自政府方面的決策。
其中，倪潤峰任期內懸而未決的最大問題——MBO計劃，被認為是導致他最后出局的重要因素。對于性格執拗的倪潤峰來說，既不能拿到期望中的期權，又不能按照自己的計劃進行長虹的改制，離去也就成為必然。
有意思的是在倪潤峰離去的身后，其在位時MBO長虹的企圖仍然受到郎咸平等人的指責，但這些絲毫都不能影響他作為一名出色的企業經營者給人們留下的深刻印記。
作為一名備受爭議的人物，倪潤峰曾經將長虹拉至巔峰，也曾經隨之跌至谷底。霸氣、大手筆等詞匯一直伴隨著這位山東大漢，同時，他又是一個敢于承擔責任的帥才，從來不回避自己對于長虹應該承擔的責任，對于自己一手造成了長虹的“大企業病”，倪潤峰表現的很坦率。在長虹人的眼中，倪潤峰做事勵精圖治、雷厲風行，但不討人喜歡；在媒體眼中，倪潤峰是個喜歡冒險、獨斷、固執的家伙。
對于經歷了中國企業創業與發展階段的倪潤峰，最大的遺憾是他沒有機會完成心愿，像國有股減持、管理層持股、引進戰略投資者等設想始終難以完全實現。相比于同一時代的柳傳志、張瑞敏、李東生等人，倪潤峰職業生涯的結束略顯唐突，尤其是他最后選擇電話口授離開長虹的方式，更是為他自己抹上了幾許悲劇色彩。
但對于長虹乃至中國彩電業，倪潤峰20年來的探索已經深深地留下了印記，甚至被當作是一個時代的特定音符。
| 
