挑戰麥當勞的狂人喬贏 再現資本江湖

　　“紅高粱”挑戰“麥當勞”的故事還要繼續，喬贏正揮舞“民族快餐”東山再起的大旗。只是在海爾、TCL等企業巨頭都在日益強調自己“國際化”的時候，喬贏繼續標榜“紅高粱”的“民族性”，這能否抬高他的身份，吸引資本與民眾的眼球？

　　★《中國經濟周刊》記者 王勇/河南報道

　　“我覺得一個男人，如果一生經歷過失敗、破產，甚至是牢獄之災，那簡直是太幸運了，為啥？—沒有比這更能鍛煉你意志的了。”44歲的喬贏說。

　　8月27日下午，在鄭州一家薩克斯悠揚的咖啡廳里，當年因“挑戰”麥當勞而一舉成名的喬贏又進入了他的精神世界。“人生”、“成敗”、“紅高粱”的東山再起和“臨界”生產方式的“發現與構建”等等，都成為他激情闡述的主題。

　　喬贏不愿描繪的，是資本的表情。

　　資本“變臉”

　　“紅高粱”的死穴之一曾是資本。

　　1996年2月15日，喬贏在鄭州創建“紅高粱”快餐店初戰告捷，善于借勢、造勢的他隨即布陣北京王府井，與麥當勞毗鄰經營。幾乎是在一夜之間，喬贏成了“紅高粱挑戰麥當勞”、“大碗面叫板

　　此后，喬贏的頭腦開始極速膨脹，“2000年要在全世界開連鎖店2萬家，70%在國內，30%在國外”。由于舉債經營，其資金鏈條很快斷裂。困境之中，喬贏借道非法集資，并因此入獄三年，“紅高粱”的基業大廈隨之轟然倒塌。

　　2003年4月，提前獲釋的喬贏決定再種“紅高粱”。“自己尚未出獄時，已經有不少人競相入股，他們中有些人甚至擔心我出獄后，拿著錢也投不進來。”喬贏曾向外界如此描繪“那段歷史”。

　　不過，直到2004年4月14日，注冊資本金500萬元的河南紅高粱食品有限公司(下稱紅高粱公司)方得以問世。斯時，該公司第一大股東為呂華勇，出資200萬元，持股40%，喬贏與另一股東樊虹各出資150萬元，股比各為30%。

　　令人不解的是，僅月余時間，紅高粱公司的投資人就橫生變數：2004年5月20日，該公司注冊資本金驟減為200萬元。呂華勇將出資由原來的200萬元減為13.2萬元，樊虹將出資由原來的150萬元減為13.2萬元，兩人股比降至6.6%。喬贏將出資由原來的150萬元減為40萬元，股比也由原來的30%降至20%。同時新增三位股東，曾任鄭州信達財務咨詢有限公司財務經理的呂東艷以80萬元的資本實力取代呂華勇，躍居紅高粱公司的“第一把交椅”。

　　2004年6月28日，紅高粱公司股權結構再次“變臉”，喬贏退出。他的身份已由這家公司的“股東”變成了其“品牌形象代言人”。

　　不久，即2004年11月6日，紅高粱股東呂東艷、樊虹、呂華勇又同時退出，曾在廣東思念食品有限公司、香港恒盛國際集團公司擔任副總經理的王建紅入主紅高粱公司，持股比例達63%，而注冊資本金又變更為300萬元。

　　2005年6月25日，一則《“河南三農”入主“紅高粱”》的消息，又被河南三農生態產業有限公司(下稱三農生態)貼于該公司網站首頁且保留至今。紅高粱公司似乎又要變換門庭，而此時距其第三次“易幟”尚不足7個月……

　　喬贏當年的“造勢”之舉曾引得美國三大媒體輪番爆炒、國內200余家媒體競相報道，這一切似乎決定了“紅高粱”品牌的“殘值”：雖是“落魄鳳凰”，但尚未達到“不如雞”的地步。那么，資本為何頻頻移情別戀呢？

　　“500強”還是“500年”

　　一道裂隙已經橫亙在喬贏與資本之間，且正被時間的磨礪所加寬。

　　在“紅高粱”的復興實驗室里，大學講師出身的喬贏憑著絕佳的口才和深厚的理論功底，一直扮演著企業經營管理“總設計師”和“精神領袖”的角色。但是，在資本決定話語權的規則之下，“退居二線”的喬贏似乎也體察到了角色模糊的尷尬。

　　“我是為榮譽而戰，而不是撈一把就走。”喬贏向《中國經濟周刊》表白，“因為‘紅高粱’現在是背水一戰，只有再造的空間，沒有失敗的空間。”喬贏說，他要把企業做成“500年不倒”，而不只是做成“500強”。

　　“人家外國大企業為什么上百年不倒？那是因為人家的管理體系建立的是一種‘皮膚模式’。而中國的很多企業為什么三、五年就完了？因為他的管理體系建立是‘輪胎模式’—破一個口就完了—就是老總決定整個體系，老總完了企業就完了。‘皮膚模式’呢，它有自我修復功能，它能一直可持續發展。”喬贏配合著肢體語言暢談其感悟。

　　按照喬贏版的“皮膚模式”，未來的“紅高粱”連鎖經營除了“‘紅高粱’的品牌沒變”、“對快餐的執著追求沒變”之外，“其他的全變了”—曾經的主打產品燴面徹底放棄，新產品分為正餐、休閑食品、菜品、冷飲、熱飲五類，并“把食品工業的剛性生產方式和餐飲業的柔性生產方式結合到一起”，實現“臨界生產”，以求工業化生產的低成本、高效率和手工化生產的個性化、美味化的“完美統一”。

　　支撐這一切的，是喬贏目前積極推進的紅高粱公司“資本結構、管理結構、營運結構、技術結構的調整和基礎體系的構建”。“想想蓋房子的原理,就是作連鎖的原理。它是結構決定規模,地基決定層高。所以必須把基礎作好,把管理體系作好。”喬贏說。

　　不過，正是在“打基礎”的過程中，喬贏與資本意志的分岐也悄然浮顯。

　　“他(投資方)很難接受打地基的過程，想要看到房子，然后把它租出去。”喬贏“訴苦”道，“(資金)投入進去后，就要求盡快開店”，“你不開店，就會產生誤會”，可是“我的紅高粱已經短命了一次，我不想再短命一次！”

　　“你對我信任，你才能贏利。”喬贏的這一信念是否也會被投資人認同呢？

　　“目標大師”

　　“他走出了監獄，卻又走進了霧里。”鄭州的一位企業家如此剖析喬贏的“信任危機”。

　　這種“評判”，與其說是一種“把握”，不如說是一種“困惑”，因為在喬贏所扮演的角色中，人們已經難以理出一條清晰的脈絡。

　　2003年4月，喬贏的形象開始令人眼花繚亂：忽而奔赴全國各地講學，高談闊論“紅高粱”成敗；忽而放言東山再起，領銜創辦公司；忽而“垂簾聽政”，扮相“品牌代言人”； 忽而布陣京城，再種“紅高粱”；忽而潛回中原，密設培訓基地；忽而推出“喬士燴面”，盟聚各路資本；忽而著書立說，醞釀《我挑戰了麥當勞》的新鮮出爐……

　　在“神龍不見首尾”迷霧中，“最具炒作天分”的喬贏似乎收放自如，張馳有道，“明星化”、“娛樂化”的傾向愈發凸現，“天馬行空”的新概念一個接著一個演繹，而“腳踏實地”的字眼卻似乎與其漸行漸遠。

　　不幸的是，一位“把兄弟”和一位“生死之交”的“揭黑”讓喬贏展現了冰山一角。

　　2005年3月，喬贏的“把兄弟”—湖南長沙“毛酒酒業”總決策人喬汝，先后兩次殺至河南“揭黑”，稱喬贏拿其“毛酒”、“.com”品牌與“紅高粱”捆綁運作，“先是誆大投資人，然后又去誆ST上市公司及金融家投資”。

　　喬贏則指責對方“不理性”，并稱二人交惡緣于其阻止喬汝面見投行人士，斷了喬汝的財路。二人口水戰的個中真相也許無法還原。更為沉重的則是來自坊間的質疑。

　　“把人們日常的‘吃’和民族性聯系起來，這是不是太沉重了？難道吃一碗‘喬士燴面’就是支持民族快餐？如果這個邏輯成立的話，作為中國人，有多少民族品牌需要去義不容辭地堅守？”、“在海爾、TCL等巨頭都在日益強調自己‘國際化’的時候，‘紅高粱’、‘毛酒’所謂的民族性究竟是一種抬高個人身份的標簽，還是一種嘩眾取寵的炒作噱頭？”

　　現在，意欲力挺喬贏的三農生態顯然“不計前嫌”。

　　“喬贏是員虎將，有激情，有想法，如果能夠駕馭，就是員良將。如果駕馭不了，就會傷己。”掌控1.6億資產的三農生態董事長楊君峰稱將“用公司制度駕馭”喬贏，并親自參與管理。

　　一個關于“紅高粱”計劃年內在鄭州市同時開業10家、兩年內在全國50個城市開業5000家快餐店的“故事”已經開始在當地流傳。

　　資料鏈接

　　喬贏沉浮

　　1976年，15歲的喬贏參軍入伍。1980年被選送至解放軍坦克學院、南京大學學習，獲哲學和經濟學雙學位。1987年到解放軍信息工程學院擔任講師。1990年，轉業到鄭州杜康大酒店，任副總經理，隨后投奔彼時如日中天的河南亞細亞集團，未獲重用。1994年辭職下海，1995年創辦“紅高粱”。2000年10月，83名集資人聯名上書鄭州公安機關討“說法兒”，喬贏被捕。2002年9月9日，喬贏因非法吸收公眾存款獲罪4年，2003年4月獲假釋出獄。