艾博彬：以人為本 從商之道乃是待人之道

　　本報記者 王佑 發自上海

　　講臺上的艾博彬語速極快，激情四溢，自信滿滿，侃侃而談30分鐘不喝一口水。私底下，艾博彬耐心地教導記者：“你要相信，萬事皆人，從商之道乃是待人之道�！�

　　艾博彬出生在一個殷實之家，他的父親經營著約旦當地SEVEN-UP飲料的瓶裝廠，但是

從小父親就讓他在暑假期間去打工。本該是工廠“少爺”的他，卻被父親要求叫工廠里的所有人“叔叔”，表示尊敬，他去打工沒有因為自己的特殊身份而受到優待，什么苦活、累活都要干，一視同仁。父親希望艾博彬明白，“做生意，其實就是待人之道。企業要發展得好，都是要靠人的努力締造出來的。”

　　上大學的時候，為了追求自己喜愛的機械專業，艾博彬去了美國，一路走來，他都是靠打工完成學業�！皠偟矫绹�的時候，還有些不適應。畢竟東方文化是把別人的概念和想法放在第一位的，但是美國不同，講究的是個人色彩的標簽。我也開始自己的性格探索之旅，我變得更獨立、更自主、性格更鮮明。”艾博彬感嘆道，“直到今天還在和我的兒子說，其實人沒有好壞之分，只是不同的文化差異造就了不同性格的人。要想適應所有的環境，必須歷經不同的文化，學會待人之道�！�

　　回顧自己的事業生涯，艾博彬感觸良多：“你知道嗎，當我回到中國的時候，感覺就像回到了家，我20年的工作經歷，在美國只有10年，在新加坡呆了三四年，在中國呆了7年。我感覺非常的幸運，我經歷了不同的文化對比和沖突�！�

　　信任之道，以人為本

　　1993年，艾博彬和他的團隊闖入上海�！爱敃r我們找到了嘉定的上海三聯線束廠，打算與他們合資。當時這家本地廠商是上海大眾的長期供應商，業務情況非常好。要知道在那個時代，

　　“這次談判持續了10個月，我們要告訴他們雙方共同的利益點在哪里，他們對于國際公司沒有什么概念，而我們的價值在哪里，為他們能帶來什么。最后，大家的手握在了一起�！卑�博彬感慨道，“許多人認為在中國談生意，吃吃飯，喝喝茅臺就可以了。但其實不是，信任是一種承諾，需要我們投入時間和耐心，以誠待人�！�

　　在很多中外合資企業中，如何融洽處理中外雙方的利益和關系是個頭疼的問題，艾博彬對此毫不擔心：“我們和中方的合作關系堪稱楷模。當時我們的第一個合資企業雖然是德爾福控股，但在管理上，我們中外雙方一律平等。”

　　“信任感”是他認為從中國同行中學到的最重要的東西。

　　德爾福派克企業的發展也得到了本地政府的大力支持�！坝袝r，政府就像我們的本地客戶一樣，對我們來講非常重要。不過，中國政府是非常務實的，當我們碰到困難的時候，政府總是能夠出面，幫我們解決困難�！�

　　德爾福一直在加強培養本土化的人才，三四年前，德爾福派克在中國幾個工廠的一把手都是外籍員工，現在全變成了中國人，中國員工在公司管理層及決策層的比率不斷提高。

　　在德爾福派克亞太區，一些優秀的本土化的人才被登記在冊。這些人一旦離開，將被認為是亞太區發展的敗筆之一，需要討論和反省。

　　從錯誤中學習和成長

　　一個優秀的商業領袖應該具備哪些素質？他的回答是：有說服力；能發展人才；創造寬松的環境，讓員工發揮自己的創造力，鼓勵冒險。

　　在管理上，艾博彬有著自己的一套做法�！拔覀冇幸粋�決策團隊，每次有問題，團隊就聚在一起討論。如果討論沒達成共識，我也不會自作主張，拍板決定，我會讓他們再談，直到大家有一個統一意見�！�

　　“我信任我的員工，鼓勵他們創新，即便犯錯和冒險，也可以接受。我們的企業是一個學習型的組織，但是，同樣的錯誤不能犯�！�

　　員工們正是在這樣信任和寬松的環境中，敢于踴躍提出自己的新點子和新主意。

　　有一次，一個銷售人員找到艾博彬說：“老板，我現在在爭取一個新客戶，按照我們常規的定價體系，目前看起來是賺不到錢的，可能這筆生意就會失去了。但是這個客戶情況很特別，我覺得我們的財務估算中有一些地方是可以調整的。”

　　艾博彬想了一下，拍拍這位銷售人員的肩膀：“你說，打算怎么改。如果可以，我們可以按照你的思路來做�！�

　　這位員工很開心，回到家里，設計了一套方案。艾博彬與同事們一看，覺得有可信度，值得嘗試。“可以，就照這么做，公司愿意承擔風險。”這筆合同順利搞定，也成為日后開拓該客戶市場的突破口。

　　雖然那個時候，那個報價看起來公司是不賺錢的，但是日后隨著生產運營、工程設計和成本結構的調整，這筆訂單有了不錯的利潤回報。

　　“利潤回報固然讓我們欣喜，但是更重要的是，我們明白了，對待來自不同細分市場的新訂單，我們需要更靈活的思路。“

　　一個公司不可能永遠不犯錯，包括德爾福在內�！叭绻�公司作出一項決定，對市場的判斷是錯誤的，他們也不應該受到懲罰�！卑�博彬說，很多時候，都是由團隊來決策的。大家按照公司的決策體系和決策機制，一步步來走。

　　如果事實證明判斷失誤，其他公司通常的做法是，處理那個犯錯的人�！拔覀儾粫�馬上揪人出來拷問。而是回頭看看，是不是這個決策機制、決策過程誤判了呢？然后從中吸取教訓�！�

　　艾博彬不能容忍的是，有錯誤隱瞞不報，壓在那里�！拔矣幸痪淇陬^禪‘壞消息就是好消息’，有失誤并不是壞事，而是代表我們有更多的機會可以學習和改進。問題及早暴露出來，能有更充分的時間準備更好的解決方案。更重要的是，我們鼓勵員工分析錯誤背后的根源，并分享給整個團隊，今后就可以避免同樣錯誤的再犯�！�

　　技術的角逐

　　談到公司強大的競爭者——博世，艾博彬沒有回避。“去年，博世的銷售額確實超過了我們。”

　　艾博彬說，德爾福的歷史，就是通用的歷史。1999年，德爾福從通用分拆出來，繼承了兩部分：高科技和低端產品�！暗投水a品在逐漸出售，高科技也要繼續加大研發，這些都是要花錢的�！奔由先ツ隁W元的升值因素，博世的銷售額第一次超出了德爾福。

　　德爾福和博世在技術上一直彼此角力�！暗聽柛�2004年全球每年的技術研發投入是20億美元，目前已經在全球建立了34個技術研發中心，其中第33家就坐落在上海。”艾博彬說，全球17000名研發人員，其中6000名是電子工程師，平均每一個工作日就有4項專利產生。在美國麻省理工學院《技術評論》雜志評選的最近的連續兩年的專利技術排行榜上，德爾福名列第一。技術是零部件企業的發展基石。

　　走之前，艾博彬特地叮囑隨行人員，一定要把介紹公司新技術的書郵寄給記者，如果有什么不懂，及時給他打手機或者發電子郵件�！敖裉炜峙聸]有時間了，哪天我們再聊聊技術上的東西。我是技術出身，雖然沒有什么發明創造，但是保證會給你解釋清楚。我想，你會對德爾福的歷史和新技術都感興趣的�！�

　　人物檔案

　　目前艾博彬長期在上海工作，管理德爾福派克亞太區旗下分布在日本、韓國、中國、新加坡、馬來西亞、印度尼西亞、印度和

　　在德爾福的主要工作經歷：

　　1985年：加入德爾福，時任俄亥俄州華倫市派克公司生產廠的生產工程師，他在德爾福工作至今已有20年

　　1993年：德爾福派克駐中國辦事處的財務經理

　　1995年：上海德爾福派克電氣有限公司的總經理

　　1997年：被派往新加坡，任東南亞國家和印度地區的總經理

　　2000年1月：德爾福哈里森熱系統亞太地區總裁

　　2001年2月：回美工作，出任德爾福安全和內飾分部駕駛艙總成業務負責人

　　2002年7月：回到中國，出任德爾福派克電氣系統亞太地區總裁兼德爾福派克電氣系統有限公司董事長艾博彬畢業于匹茨堡大學，獲機械工程學士學位，后又獲凱斯西方儲備 大學工商管理學士學位