上海城開集團倪建達：國企少帥的張狂生存(圖)

　　本報記者 黃晨 發自上海

　　在體制內生長的上海城開集團總經理倪建達對國企的認識相當深刻，情感也相當復雜。因而在表達上，他常有矛盾之處；在處理具體問題時，又會區別對待這種平衡之道也許當是他20載國企經歷的全部總結。

　　倪建達是一個純粹的體制內生人，人生中三個重要的驛站都與國企有關。

　　24年前，年僅17歲的他頂替父親公職來到楓林房管所，正式進入上海房地系統。13年前，正當而立的他入主徐匯房產，開始了職業經理人生涯。8年前，海外學成的他重回上海城開，達到其事業的另一個高峰。

　　倪建達就這樣在國企系統內封閉成長了20余年。然而讓人頗為不解的是，在他身上卻凝聚了一股國企領導人少有的曠達張狂之氣。

　　“這與我個性中的叛逆成分有關。”倪建達用這份自我認知解釋了他的工作作風以及堅持做好國企的原因。

　　國企新人

　　今天倪建達儼然成為一名令人肅然起敬的國企少帥，但其背后的成長經歷卻隱隱透出他與國企間復雜的糾葛與不解的淵源。

　　1981年，初到楓林房管所的倪建達不過是個勤雜工。這與他之前在老家海寧做優秀學生干部的榮耀存在著巨大落差。于是，一股迫切想要改變自己命運的驅動從這一刻起牢牢地占據了他的心。

　　“我能念好書，也渴望念書。”學習無疑是改變命運的重要方法之一。但一直期待能在工作中繼續學習的倪建達卻因為工人編制的問題，在當時無法順利實現自己的大學夢。這也成為日后他在上海城開建立全新培訓體系的原動力。

　　盡管沒有念成大學，1987年當懷揣中專文憑的倪建達回到楓林房管所，領導還是很快地委以重任。年輕的他從黨團工作干起，不久便進入經營領域。直至1992年成功競聘徐匯房產總經理，倪建達的人生終于進入新的一頁，事業的第一個快速上升通道出現了。

　　徐匯房產的5年為倪建達今后的事業發展贏得了重要的職業聲譽。正是在這5年中，他將一個8年利潤積累僅有100多萬元的企業扭轉成為一個資產規模達到10個億、利潤高達5000多萬元的房地產企業集團。

　　因此，當徐匯區政府有意組建一個全新的國有開發企業時，倪建達便順理成章地獲選進入上海城開的啟動班子。但很快他又失望了。始終認為自己能夠獨當一面的倪建達因為年齡、資歷等因素在這個班子里只能充當配角。不甘于此的他終于在公司成功啟動之后掛印而去，遠赴澳大利亞留學。

　　身處異鄉，倪建達擁有了短暫的平靜，離開上海城開的失望情緒也得以慢慢平復。然而好景不長，又一樁措手不及的事件再度將他推入被動絕望的境地。上海城開的時任董事長因經濟問題被請進徐匯區看守所。調查期間，上海流言四起，并逐漸波及澳大利亞。倪建達因為恰巧不在國內，于是被謠傳攜款潛逃，國際刑警組織甚至已發出追捕他的紅色通緝令。

　　倪建達學成歸國時，盡管謠言已經肅清，因經濟問題遭到調查的老領導事后也在他的幫助下順利脫困。但此刻，在情感上，他已無法再回上海城開工作。于是，他選擇去中國華源集團任房產部總經理。

　　城開生涯

　　倪建達真正的城開生涯應該從1998年7月10日到任上海城開總經理算起。

　　是年6月，新上任的徐匯區區長與組織部部長一起找到了他，目的只有一個——要他回上海城開，挽回公司衰落的頹勢。

　　“他們之前并不認識我，只是聽說了我的一些事。”顯然，那次推心置腹的交流令倪建達深為感動，“談心時，他們也沒有承諾一定要我做城開的總經理。”可即便如此，他還是在當時就下定決心回到城開。

　　到任以后，倪建達面臨的第一根“硬骨頭”就是西丁吉里地塊的拆遷。完成這項工作，城開并沒有掙到錢。“但我為城開爭取了后續發展的資源。”倪建達清楚地知道主動為政府分憂不會是徒勞無功的事。

　　2000年，上海城開正式進入房地產開發領域。又是一個5年，倪建達領導的這個企業每年以超過100%的速度增長。今天，上海城開賬面資產達到60個億，成功進入上海房地產開發50強的行列。

　　盡管一度飽受國企體制流弊的苦楚，倪建達卻在關鍵時刻與國企命運站在了一起。他至今仍然認為國企同樣擁有優于其他類型企業的長處，所以沒有理由做不好。

　　“國企的員工凝聚力、歸屬感都要好于其他企業。”在倪建達看來確保好團隊的向上力量正是一個企業成功的首要條件。

　　為此，他做出了多重努力。而這些努力也都與他個人經歷有關。

　　倪建達曾深為遺憾的是在他最想念書的時候，因為特殊原因無法念書。于是，今天在上海城開，一個全面的培訓體系確保了員工的學習欲望能夠得到及時滿足。每年，公司就有約15%的員工進入城開與上海交大合作的“青年特訓營”中進行為期一年的經營管理培訓。

　　同時，為了克服國企論資排輩，缺乏向上動力的痼疾，倪建達還對城開的管理層結構作了相當大的調整。在他任上，大力提拔新人，并在確保老員工利益的基礎上，讓這些新人快速上升至核心崗位成為上海城開管理體制改革的核心部分之一。截至目前，城開中高級管理層中70%以上都是中青年。長沙分公司執行總裁、總公司多個核心管理部門經理甚至都是2000年以后方才進入城開的大學畢業生。

　　“年輕人勇于承擔責任，勇于接受挑戰。而且正因為年輕，人際關系的處理上也不會傾向于搞辦公室政治。”留學期間遭受非議責難的經歷，迄今仍令倪建達心有余悸。因此在用人體制上，他基本采取用新不用舊的策略也就不足為奇了。

　　自我取向

　　在體制內生長的倪建達對國企的認識相當深刻，情感也相當復雜。因而在表達上，他常有矛盾之處；在處理具體問題時，又會區別對待。這種平衡之道也許當是他20載國企經歷的全部總結。

　　倪建達的獨斷作風遠近聞名，這一點連他本人都不否認。“我擅長的就是戰略方向的把握。因為很少失誤，城開的領導班子非常信任我。我說到通常就能做到。”倪建達將自己視為一個公司戰略的直接控制人，因此在經營上擁有絕對話語權。但同時為了達到某種平衡，在事務管理方面，他卻很少直接涉入。因為他必須給予班子里其他同仁對等的信任。

　　用人上，倪建達強調對年輕人的苛刻，但對年長的員工卻表現得十分溫和。但另一方面，在整個集團，年輕人卻被賦予更多的機會。“在城開，退休返聘是很少見的。如果有，反而不太正常。”

　　至于自我定位，這個一貫專斷霸氣的人坦言自己并不想成為老板。因此，在城開下屬公司基本完成改制后，他卻無意推動集團的改制。

　　倪建達說自己就是個職業經理人，隨時準備聽從組織安排。也許某一天，他會被調離上海城開。這個時間點，連他自己都無法預料。

　　但總結這一段始終處于被安排的職業生涯，倪建達仍在反復強調，自己在任何時候都會確保選擇的權利。

　　相關鏈接

　　倪建達畢業于上海大學經濟管理專業，獲得澳大利亞工商管理學碩士學位。1998年臨危受命，出任上海城開集團總經理，曾被評為上海市第七屆的十大杰出青年。

　　2003年6月28日，他與美亞集團總裁王大衛一同創造了一個紀錄，幕后導演了滬上有史以來最大一宗便利店收購案——576家21世紀便利店一夜之間從上海城開轉手美亞。此項出售為企業贏得2億元現金回款，并擺脫了零售業務虧損的陰影。

　　此后的上海城開在其率領下，潛心房地產業務，并相繼進入長沙、鄭州、重慶等地發展，將“上海城開”的品牌影響力帶向全國。