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黎明楷，個頭不高，聲音不大，以每分鐘不到100字的語速持續了近半個小時的主題演講。他選定的題目是《香港房地產是怎樣過冬的》。作為中原(中國)董事總經理，正是他牽引著中原在內地的擴張與發展。
黎明楷走過了香港地區房地產界沒有“光”的日子。正因為如此，他十分鎮定，并沒有因為這一輪的調控放棄內地市場的希望。
離開博鰲，黎明楷的日程幾乎全被排在東北“開疆拓土”上。下一站，可能是沈陽，或者天津。上海中原已經上了軌道，接下來他需要在東北鋪點，問及那邊的生意，黎明楷輕輕搖頭：“不好做”。
可盡管如此，他對冬天的解釋依然淡然：“春夏秋冬都可以過活，多穿衣服少穿衣服而已。”那年過冬
1997年第二季度，香港。嘉湖山莊六期售價4716港元/平方英尺；海逸豪園一、二期，10768港元/平方英尺。僅僅過了一年，1998年第四季度，嘉湖山莊跌至2364港元/平方英尺；海逸豪園更是狂瀉至4888港元/平方英尺。
那段樓市最不景氣的日子，黎明楷經過了。
“一手房緊貼二手房而下。當二手房跌50%的時候，一手房也要跌破50%~60%。”
1997年10月，金融危機，香港樓市低潮期的開端。2001年“9·11”恐怖襲擊又令香港樓市出現波動，跌幅加劇。再至2003年3月，香港大規模爆發SARS疫情，樓價跌到歷年新低……數年之中，樓市的不景氣甚至沒有給中原足夠喘息的時間。
“為了節約成本，我厚著臉皮和業主談，要說服業主減少中原店面的租金。”在黎明楷的印象里，這是中原首先為“節約成本”所做的工作。在代理行中，店面租金、軟硬件的基本維護和員工工資是成本中最大的一部分。節省租金是中原1997年末在成本“截流”上作出的第一反應。
“但是到1997年末，中原地產已經不僅是一個直營店虧，而是一個區域一個區域地虧。這也是當時很多代理同時面對的問題。”
總部給每個區域經理出同樣的問題：“怎么能夠讓你這個區域不虧？”問題出來后，由于區域經理的收入和企業盈虧直接掛鉤，區域經理只能加速淘汰。當然，這其中也會將好的人員留下來，換到生意好的門店去。一批員工面臨被裁員的危機。
中原的規模開始大大收縮。從1996年到1997年，中原剛剛進行了擴張，從107個門店擴張至300個。危機來臨，中原的門店銳減至193個。如果沒有一手業務中原也死了
“如果沒有獲取一手業務，中原也死了。”黎明楷毫不諱言。
1997年，香港的五大代理公司分別是中原地產、美聯物業、利嘉閣地產、香港置業及鴻運地產。
到1998年，形勢已經非常明朗，成本控制已經不足以解決代理行的生存問題：大福行、安時、浩亨401等中型代理行紛紛倒閉。
如果還沒有尋找到新的奶酪，中原也無法繼續生存下去。
其實，香港開發商一向沒有和二手中介聯合賣房的傳統，雖然在上海開發商用代理公司幫助開發商做營銷十分普遍，但是在香港地區情況并非如此。香港開發商通常擁有從前期策劃到后期銷售的整套班子，不是迫不得已絕對不會和代理公司分羹。直到現在，中原地產依然沒有具體負責營銷的部門。
因此在香港地區，一手房和二手房的聯合，是被動的，不是主動的。在市場不景氣的情況下，如果中介把想買房的客人都推薦給新盤，而非二手房，那就相當于在客戶有限的前提下，開拓了一手房的銷售渠道。
當時，一些開發商會選擇同時引入三四家物業代理公司，希望借助它們的網絡進行樓盤銷售。當然，這些選擇通常在五大代理公司中間產生。1999年，中原地產擁有190家門店，對于開發商來說，這是一筆不可或缺的資源。開發商借力代理公司龐大的網絡和營業人員進行一手房銷售。
“為了搶奪市場上僅有的賣家，一手樓盤開始以低于同區二手物業的價格開盤，珀麗灣2002年的開盤價格就低于同區二手物業15%。為了爭取客戶，開發商甚至免除首付、現金回贈，甚至幫助業主付兩年的月供。”
這些優惠方式都在通過代理行的窗口對外宣揚。
“聘用代理公司售樓是香港房地產市場在1999年出現的最大的變化。為了售樓，開發商可以給營業員非常多的優惠，包括高達2.5%的傭金(目前二手中介通常可以獲取1%的傭金)。”除此之外，開發商還要變相給營業員酬勞，以此來促進銷售。如果賣出一套200萬港元的房子，營業員通常可以拿到五六萬元的酬勞。
“但是，這種分銷模式只有對大的中介公司才有益處，因為沒有大的開發商會樂意同時面對幾十個小中介。”
2001年，中原獲取的傭金中一手市場占32%的比例；2002年，這個比例上升到43%。
更多的代理行在那場行業洗牌后紛紛倒閉或者被收購。
兩年后，美聯物業收購香港置業；2001年，中原地產收購利嘉閣。
而五大代理公司之一的鴻運地產在2003年倒閉。
中原在風暴眼中活了下來。中原的“上海冬天”
“為什么中原不在上海以及其他城市選擇合資方？”
“因為中原也曾經嘗試過合資，也嘗到了合資的苦頭，因為理念不同所以難以磨合。”
博鰲論壇的演講大廳，一位開發商的問題十分尖銳，黎明楷的回答卻十分自若。
上海中原本身的發展歷程也十分曲折。
1992年中原地產進入上海，合資成立了中原國際物業代理公司。其中中原有40%的股份，另外兩家合資方則是上海的半官方機構。黎明楷1995年接手除香港地區之外的中原地產的業務。
“大家都是一心為了中原好，但是因為觀念不同，所以很難合作。”從香港的經驗看來，黎明楷認為這個行業就是需要給員工“放權”，讓他們多一些發展空間；但是從合資方的管理經驗來看，更多傾向于事必躬親。
“拿選店址來舉例，我認為區域經理應該有更多的權力，因為他對這個區域更加熟悉。如果選店也要由公司高層來決定，將會牽扯到很多不必要的精力。同時，在談判交易的時候，如果領導可以對員工在談判中出現的失誤寬容一些，那將更加鼓勵他們擁有自主能力。這對整個團隊的素質提高有很大意義。”
從1992年到1997年，中原國際在上海只開了三四家店。這個緩慢的擴張速度讓中原國際內部的管理爭端越來越尖銳。
1997年，中原國際和中原地產達成協議，在已有的投資基礎上，不再追加投資，同時成立另外一個“中原”，這就是現在上海中原的主體——上海中原物業顧問有限公司。而中原國際在黎明楷離開后2年銷聲匿跡。
“上海中原依然在觀望，目前所有的門店都還沒有關張。”如今這場調控風暴同樣對黎明楷提出新的考驗。中原的應變方針是：看整體是賺還是虧，只要可以維持生存就可以。
“只要能度過這段時間，到好的時候依然可以繼續擴大陣營。”這是黎明楷走過香港的“冬天”之后總結出的經驗。
走過香港的冬天，中原地產和美聯地產各自占據了40%的市場占有率，但在今天的上海，中原地產的市場占有率依然低于5%。“所以中原接下來的發展空間依然很大，即使不達到40%的市場占有率，也要在每個城市達到25%。”
黎明楷對于度過上海的“冬天”有十分的信心。在香港沙田，世道最不景氣的時候最便宜的一塊地樓面地價僅為1200港元/平方英尺。開發商一方面加快施工，加速資金回籠；一邊趁著世道不好儲備土地。“只有根本不看好香港的房地產才會加速離場。更多的開發商則是選擇賣房買地，等待樓市回升，因為總有把錢賺回來的時候。”
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