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口述•方正集團董事長魏新/整理•本刊記者 朱雪塵
北大的校領導來方正集團參觀，覺得裝修很“豪華”，我就跟他解釋：有兩種公司，一種是給別人投資的公司，另一種是拿別人的錢干事的公司。這兩類公司從辦公條件上就可以看出明顯不同。
拿別人錢干活的公司，因為投資者不希望把錢花在“面子”上，需要你精打細算，所以辦公環(huán)境比較“經(jīng)濟、實用”。但是投資型的公司為了顯示其實力，一般都比較注重形象，在美國，即使是幾個人的基金，其辦公環(huán)境的豪華程度我們也是很難想象的，出行也都是乘坐頂級轎車。
我講這個例子，是想說明，我們直觀所看到的企業(yè)外在形象同企業(yè)的商業(yè)模式、企業(yè)所處的行業(yè)等因素密切相關。方正是一家高科技的企業(yè)集團，集團公司是投資型企業(yè)，所以，我們在選擇裝修方式時，也就遵循了國際上的“行規(guī)”。
對于如何理解企業(yè)形象與企業(yè)家形象，我個人認為，二者雖有不同，卻也密不可分。
企業(yè)家形象是企業(yè)形象中極為重要的組成部分。我認為，在企業(yè)初期創(chuàng)業(yè)階段和高速成長期階段，企業(yè)家的形象往往代表企業(yè)的形象。尤其企業(yè)發(fā)展初期，企業(yè)家的魅力往往大于企業(yè)對公眾的吸引力。
但是，在企業(yè)發(fā)展到成熟階段，企業(yè)形象一定要大于企業(yè)家形象。這是企業(yè)成熟的標志之一。這表明一個企業(yè)已經(jīng)進入規(guī)范運營，企業(yè)的人治成分逐漸減少，企業(yè)家的個人能力逐漸轉化為一個組織的整體能力。我個人十分推崇《基業(yè)長青》中的“時鐘機制”觀點，也就是說，只有制度才能在根本上保證企業(yè)管理者能放手推動企業(yè)發(fā)展。
很多人都知道3COM公司，但是很多人不知道3COM的創(chuàng)始人、現(xiàn)任董事長或是總裁是誰？為什么？因為他們造就、完善的是一種制度。
我認為，企業(yè)文化就是企業(yè)全體員工行為習慣的總和。當然，企業(yè)家在企業(yè)文化的塑造上起著至關重要的作用。
比如，有人問我為什么稱呼你為魏老師而不是魏總？這其實就是企業(yè)文化，是北大校園文化的一種延伸。因為當初王選老師創(chuàng)立北大方正時，很多創(chuàng)業(yè)者過去都是老師，而最早的員工就是學生。于是就師生相稱，后來進來方正的人就這么跟著叫了。
我擔任方正集團董事長后，沒有改變稱呼的文化，但是有些東西我在刻意扭轉。我是老師，但我也是當兵出身的，到這來之前，我就認識到方正的問題在于過分民主、集中不足。企業(yè)和學校是兩類不同性質的組織，我認為，應該有不同的文化模式，評價標準也不相同。
企業(yè)家的形象是有價值的，企業(yè)家本身也有價值。我認為，一個成功的企業(yè)家真正的價值在于“造就組織能力”。這也是我對自己在方正的定位：做個“造鐘人”，努力將方正打造成一個走得準的“時鐘”。
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