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○ 本刊記者 賀江兵
高大的隋運生站在記者面前時，撲面而來的感覺是一種銳氣，言談舉止中透著東北大漢的爽快和不服輸的勁兒。
26年前，略帶稚氣的隋運生便踏進銀行的門檻，做了一名普通的信貸員；26年后，經
過一次次不同崗位的挑戰；已經是中國華融資產管理公司副總裁。這些年他付出了很多，也收獲著精彩：全國人大代表、山西省勞動模范、工行山西省分行行長、工行四川省分行行長……一項項榮譽與職位的背后是令人嘆服的故事。
身出寒門 養成堅韌不拔的個性
1955年9月29日隋運生降生在遼寧省鞍山市一個普通工人家庭。四歲時，他不知道患上一種什么病，這病差點奪走他的命，爺爺已經用木板做好了一個小“木匣”，未料到的是，他的病自然地痊愈了。誰也不知道他得的是什么病，也不知道什么原因好的。有種說法叫“大難不死必有后福”，他雖不大相信這種說法，但他的命運卻從此開始了一個又一個“奇跡”。
九歲那年，他的父親響應國家號召到遠離家鄉的寧夏去支援“三線”建設，這一去就是15年。家中只有體弱多病的母親帶著三個孩子。俗話說：“窮人的孩子早當家。”他深知母親的艱難，姐弟三人很懂事，他的學習從來沒讓母親操心，學習成績一直在班上名列前茅。放學后，只要干得動的活兒他們盡量幫母親做。然而畢竟家中負擔太沉重了，最終把這位含辛茹苦的母親壓垮了，她患上了糖尿病，胃被切除四分之三。他看在眼里痛在心上，他在母親的呵護中逐漸學會了關愛他人，養成了堅韌不拔、獨立自主的個性。
1976年8月高中畢業后，隋運生下鄉到遼寧省海城析木公社十間房大隊當上了“知識青年”。十間房條件十分惡劣。被當地人稱作“兩山夾一溝”，這個溝有30里路，“人間四月芬芳盡，山寺桃花始盛開”，用來概括這條溝的兩頭季節的差異是再合適不過了，嚴冬，他們用氈子堵住沒有玻璃的窗戶，一陣凜冽的北風連氈子帶雪吹進了宿舍，第二天早晨被子上是厚厚的一層雪。酷暑，勞作一天的知青們酣然入夢，破蚊帳對蚊蟲“不設防”，第二天浮腫的皮膚上全是紅疙瘩。
1979年11月的一次回城考試改變了他的命運。這一年，他考進了中國人民銀行鞍山市分行，從此，這個自小多厄的青年與金融結下不解之緣。
初露鋒芒 “三級經營”實現銀企共贏
隋運生參加工作的頭十年，都是在給鞍鋼作信貸工作，1985年人行與工行分家之前他擔任人行鞍鋼辦事處的信貸員、信貸副科長，分家后他在工行鞍山市鞍鋼辦事處任科長、辦事處副主任。他與這個全國最大的鋼鐵企業打了10年交道。
當時國家專業銀行還沒有進行轉制。中國工商銀行原有的信貸管理模式是：總行、省分行、市分行三級管理，辦事處一家經營。而地市分行資金有限，以1990年為例，工行鞍山分行能組織新增存款不到4億元，即使全部用于鞍鋼也是杯水車薪無濟于事。而鞍鋼因為資金匱乏部分原料和燃料組織不進來，儲備告急。流動資金不足，固定資產投資和技改項目更是無錢可投。工行上下一致認為必須突破體制限制：打破“三級管理、一級經營”模式，推行“三級管理、三級經營”模式。于是他代省分行起草了《關于對鞍鋼實行總、省、市行聯合貸款試點的報告》，并親手擬定了實施方案和貸款協議。同年3月，這種從未有過的方案被中國工商銀行總行批準試點，對鞍鋼的貸款由總行、省分行、市行按4、3、3的比例分擔。實行三級聯合貸款后，鞍鋼的貸款額迅速增加，到1990年底，各項貸款余額達到了23.22億元，當年凈投放就達到8.17億元。在企業流動資金凈增額中，工行總行直接貸款2.35億元，省、市行貸款3.19億元。技改資金凈增了2.63億元，增長了78.67%。
三級聯合貸款打破了工行僵化的“三級管理，一級經營”模式，對鞍鋼的發展起到了至關重要的作用，為對搞好大中企業起到輸血強體作用。鞍鋼利用工行三級聯合貸款增加了物質儲備，緩解了部分物資供應緊張的狀況，加速了資金周轉，提高了利用率。特別是固定資產貸款的發放，確保了鞍鋼的技改能按計劃順利進行，在1990年,三級行共發放技改貸款3.4億元，重點支持了鞍鋼冷軋廠軋機和鞍鋼三煉鋼廠大板坯連鑄工程項目，這兩個項目在第二年創利稅5億多元。三級聯合貸款保證了鞍鋼的利稅及時上繳入庫。在實行三級聯合貸款前的1989年，由于專用基金超支致使鞍鋼欠繳利稅13.5億元，影響了國家和地方的財政收入。三級聯合貸款后，鞍鋼不僅逐月完成上繳稅收任務(當年上繳利稅30億元)，還補繳了上年欠稅10.3億元。
三級聯合貸款不僅為鞍鋼解決了資金供應不足問題，也為工行經營管理提供了新思路，使得工行的整體優勢充分發揮出來，增強了工行的宏觀調控機制，為工行的信貸管理探出了一條嶄新的路子。工行的作法很快引起了新華社的關注，他們多次組稿介紹這種經驗。1991年工行總行在鞍鋼召開了全國部分企業試行三級聯合貸款總結、推廣會議，由幾個試點推廣到50個大中企業。
清理整頓 從嚴治行度難關
由于在推行三級聯合貸款中的杰出表現，隋運生逐步走上領導崗位，1989年起，他一步步從工行鞍山分行行長助理到副行長、行長。
而在1993年，時任副行長的隋運生遇到的情況卻是十分糟糕：我國當時經濟過熱，基本建設、固定資產投資過大，亂集資、發行高息債券等現象不時發生。面對如此景況，工行鞍山分行出現儲蓄、對公存款交替下滑，清理違章拆借難度大，備付金經常透支。累計壓票9.8億元，存放中央銀行款項累計透支40多億元，時間長達3個月，最多的一天透支1.8億元。由于壓票和透支，鞍山分行被人行罰款800萬元，這些情況對于貸大于存20多億的鞍山工行來說無疑是嚴峻的考驗，工行鞍山分行陷入了前所未有的困境之中。
他深知猛藥除頑疾的道理，對當時的頑癥下了三劑藥。第一劑是治標的：針對1993年5、6兩個月對公存款下降5.3億元，超占匯差不斷增加的現狀，他組織制定了對公存款承包辦法和實施細則。上至行長下到行員都要交納一定數額的風險金，獎懲分明。僅僅一個多月的時間就吸收1.8億元的對公存款，遏制了對公存款下滑勢頭，緩解了支付危機。
第二劑藥是治亂的：整頓鞍山工行違規拆借問題。認真貫徹執行中央文件精神，加大清收力度，逐戶逐筆核實，根據不同的情況采取不同的措施，對用拆借資金發放貸款的，符合貸款條件的轉為正式貸款，同時收回拆借資金；對拆入單位暫無資金的，要求作出還款計劃，分期還款。由于行動的快，到1993年底鞍山工行的外拆資金余額為3030萬元，比年初下降了23845萬元，清收率達到88.7%，這樣既增加了可用資金緩解了支付壓力，又防范和化解了資金風險。
第三劑藥是治本的：解決支付問題的根本是要充分建立和利用工行資金調度系統。他主導建立了鞍山工行資金調度管理辦法，明確了顧全大局，統一調度原則，取消了所轄7個辦事處在人行的存款賬戶，由市行統一只開一個賬戶，從而集中了有限的備付金，保證了在特殊時期全行重點急需的各種支付。
通過“三劑藥”的綜合整治，鞍山工行存款不斷增加，外拆資金不斷收回，加上內部系統資金的靈活調度，全行的資金緊張的狀況得到緩解，扭轉了在中央銀行款項透支局面，并確保了支付，維護了工商銀行的形象。
大刀闊斧 “搬山運動”搬出新理念
從1998年9月到2004年2月，他受命先后擔任中國工商銀行山西省分行主持工作的副行長、行長。到任后首先迎接的是壓在山西工行頭上的“三座大山”：資產質量低、財務負擔重、集約化程度不高。他和班子成員一起圍繞搬走“三座大山”推行的一系列改革措施，被業內人士稱作——“搬山運動”。
為了搬走這“三座大山”，為工行山西分行能穩健發展，在廣泛調查研究的基礎上，隋運生主持編制了《中國工商銀行山西分行經營結構戰略性調整五年計劃》(2001年——2005年)。《計劃》中明確提出徹底消除“資產質量差、財務包袱重、集約化水平低”三大矛盾，提出了經營結構調整的五大目標：質量、效益、中間業務收入、存款、員工培訓等。實施經營結構戰略性調整堅持了“長遠規劃，分步實施”的原則，通過“一年起步，三年入軌，五年見效”的階段性發展，最終實現高質量、高效益的發展。
全行的重中之重定在扭虧增盈上。隋運生提出：一切圍繞效益轉、一切圍繞效益干，狠抓增收節支，減員增效，合理配置資源，使山西分行在1999年和2000年連續兩年大幅度減虧的情況下，在2001年上半年首次實現了封閉利潤的扭虧為盈，當年的利潤額達到了2.5億元。到2002年底工行山西分行不僅實現盈利，還消化歷史包袱15.1億元，成為全國工行系統財務包袱較輕、經營壓力較小的少數幾個分行之一。
資產質量不高是國有商業銀行的通病，也是壓在山西工行頭上的一座大山。為了提高資產質量，他倡導創新工作機制，實行專業清收、促進企業重組、依法清收等多種形式，從1999年到2002年的三年時間里累計清收、轉化、處置不良貸款40億元。不良貸款按一逾兩呆口徑，由1998年的38%下降到2002年9月的25%；按五級分類口徑，由最高峰的55%下降到32%，這幾年的新增貸款不良貸款的比例不到1%，均嚴格控制在工行總行考核的2%比例之內。
推行集約化經營是“三座大山”中最沉重的一座。在中國涉及到人的改革是最難推進的，然而不改革舊的干部人事管理制度，就會嚴重阻礙國有商業銀行建立現代企業制度，影響與市場經濟接軌。對機構人員按照集約、高效進行整合已經勢在必行了。從1999年起實行了精簡機構，裁減冗員，對于效率低下的網點和縣市支行直接撤銷，機構總數從1998年的1200多個減少到700多個，其中撤銷縣市支行30個；正式員工由1.8萬人減少到1.3萬人，裁員5000多人。對中層領導崗位實行公開、公平、公正的競爭，全員競聘上崗，由于公開透明，落選的人心服口服，機構人員的整合順利完成。
剛到山西的時候，有個順口溜頗為流行：“自從來了隋行長，山西的經濟不增長。”可是沒過兩年，這句順口溜變成了：“自從來了隋行長，山西的經濟快增長。”
他很在意這句順口溜，因為他從中感受到了當地陳舊金融觀念的危險。發放貸款必須要有商業化運作資金的思維，他既要考慮支持地方經濟建設，又要推進企業誠信建設，還要考慮自身的風險。他一改過去“撒胡椒面”的作法，采取“重點支持，擇優扶持，講求誠信，銀企雙贏”策略。他確定了原則后，信貸部門從1.3萬信貸戶中選出了A級以上的企業1600戶，其中確定404個企業為全行優秀信貸客戶，重點支持。在項目信貸上把基礎產業、基礎設施、國有企業和上市公司等A級以上的企業技術改造作為支持重點，加大投放力度，對不講誠信的企業實行信貸制裁。
“有所為有所不為”的舉措最終讓人們認識到這是促進了山西經濟穩健、快速、良性增長的良方。正是在山西，他于2002年光榮當選全國人大代表，2001年他被山西省政府授予勞動模范，這也是山西人民對工行和他工作的肯定。工行山西省分行內部對他的評價也是很高的，2004年2月當他調離山西的時候，該行內部干部員工紛紛作詩吟賦依依不舍地歡送，其中稽核部經理盧雙祺同志詩中有兩句代表了員工的心聲：“革新正風整五載，碩果累累留山西”。
實事求是 打造健康銀行
2004年2月一紙任命把隋運生調到四川擔任工行四川省分行行長，然而迎接他的又是兜頭一盆冷水，上任伊始，他就發現工行四川省分行的不良貸款沒有真實反映，他組織專人清查，竟然有55.4億元不良貸款由于種種原因還在正常貸款中核算。通過向上匯報，工行四川分行把這55.4億元的不良貸款全部納入了不良貸款科目中核算，資產質量得到了真實的反映。然而全行的不良貸款卻比年初上升了3個百分點，在總行的考核中“吃虧”了。但他說“吃虧”也要做，必須實事求是，要把銀行辦成健康銀行。
隋運生在四川的經營理念可以概括為“四句話”和“四條線”。“四句話”是：“優先發展中間業務，重點發展負債業務，穩健發展信貸業務，努力改善盈利結構”的發展取向。“四條線”是：劃好資產質量的“生命線”、經營效益的“發展線”、員工收入的“動力線”、依法合規的“安全線”的經營思路。這“四句話”和“四條線”在工行四川省分行得到全行上下的廣泛認同。
隋運生在四川僅工作了401天，他自己說他為工行四川省分行做的很少，但他最大的成績就是在全行樹立了實事求是的優良作風，增強了全行風險意識。他用科學發展觀指導工行工作，認為銀行是高風險的行業，發展過程中面臨著多種風險的考驗，這些風險具有明顯的長期性、隱蔽性和滯后性特征；發展的速度要受到市場、人才、管理水平、經濟周期等因素的制約；科學的發展觀要求必須樹立科學的政績觀，建立科學的考評機制。
務實的作風，穩健的發展不僅贏得了行內員工的尊重，也在工行四川省分行樹立了求實的良好新風。
迎接挑戰 期待下一個精彩
2005年4月，隋運生出任中國華融資產管理公司副總裁，這對習慣于接受挑戰、不斷創新的他來說又是一個富有刺激的工作。他說：“華融公司商業化強，收購資產競爭激烈，但前景可觀。”
稍微看看隋運生的職業崗位的變遷就會發現，他總是和新職業打交道，并且都能在不同的崗位不斷創造輝煌，1985年工行和人行分家，他來到了新成立的工行；今年他又來到成立不久的華融資產管理公司。而他在每一個新崗位都能做得出類拔萃。這種能力又使得他總是肩負信任，去挑戰下一個新崗位。
偶然的機遇與必然的成功，在于自己的勤勉。隋運生愛學習是出名了的。他的業余時間幾乎都用在了學習上。1980年，他考入了鞍山市工人業余大學，經過三年的努力學完了13門經濟方面的基礎和專業課程。1983年8月他通過全國成人高考，考入遼寧廣播電視大學鞍山分校經濟類金融專業，由于學習刻苦成績良好，他多次被評為優秀學員，并以全班第二名的優異成績畢業。為了能夠與時俱進，保持理論上的先進性，1995年-1997年他在中國社會科學院研究生院完成了貨幣銀行學專業學業成為貨幣銀行學研究生。隋運生說他能夠學以致用，從來沒有感到理論的枯燥。他還利用業余時間廣泛調查、深入研究撰寫了大量的有深度的論文，先后在《中國金融》、《中國金融家》、《中國城市金融》等雜志上發表論文二十多篇。
走上領導崗位后，隋運生更加注重學習，他認為，如果沒有深厚的知識功底，不學習和研究新生事物，就會象古人說的“外不修業，不能審時度勢；內不修身，無有自知之明”。他經常利用一切機會參加學習培訓，及時調整自己的知識結構，他還善于借鑒古今中外的銀行經營管理經驗教訓，他從山西票號的興衰中認識到銀行要與時俱進，不斷的開拓創新，更新觀念引進人才，強化管理才能立于不敗之地。2001年，他隨人行組織的高管人員到香港學習培訓，感受到高度市場化，經營理念的先進，找出了工行山西分行的差距，明確了努力方向，并制定了振興山西工行的5年工作規劃。
隋運生不斷演繹著沒有重復的故事，他的銳氣和張力，讓他一路高歌猛進。我們希望這位“老金融”在新的崗位創造奇跡，我們期待他的下一個精彩。
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