潘剛鐵腕風格初顯 撕下過渡人物標簽放手一博

　　半年前臨危受命的潘剛，如今撕下了“過渡人物”的標簽，正試圖放手一搏

　　文/本刊記者 周一

　　為了配合攝影師，潘剛從黑色的公文包里拿出一條深藍色的領帶慢慢扎上，動作并不嫻熟。初見潘剛，細細的金邊眼鏡、白襯衣、深色長褲加上藍色領帶，這副中規中矩的“行

頭”，使得伊利集團這位新任董事長看起來像是匆匆忙忙趕著上班去的機關職員。

　　2004年12月，“伊利集團七位高管被檢察機關集體帶走”，這一戲劇性變局被外界稱之為“伊利高管事件”。由此潘剛臨危受命以伊利集團總裁身份執掌伊利大局。

　　此后，伊利的局面不僅得以穩定，而且在危機后第一季度創造出營收同比增長34%的業績……潘剛拿出的答卷遠遠超出了投資人的期望。這個一度被外界認為是“過渡性人物”的總裁，在6月20日召開的伊利股份2004年股東大會上全票當選為伊利集團新一任董事長。對于董事長的身份，潘剛笑稱“我是新來的。”

　　開放的姿態

　　2004年年末，潘剛倉促執掌伊利大局，此時面臨的最大挑戰在于“如何應付復雜的局面。”其時“伊利高管事件”真相未明，銀行、投資人、合作伙伴、甚至包括競爭對手等各方態度曖昧、股價大跌、輿論的壓力……這一切紛繁復雜的局勢使得潘剛的接任充滿了“看守內閣”的意味。

　　“能夠控制復雜局面，應該有很大的加分。”對于潘剛以100%的得票率獲準出任伊利董事長，參與投票的一位投資人如此說道。潘剛坦陳半年來承受的壓力很大，但是對于其間的個人心路歷程和相關細節，并不愿深談。

　　2005年6月21日晚，接受《中國企業家》采訪這一天正是潘剛履新伊利集團董事長第一天。早晨，潘剛前往呼和浩特市的假日酒店，繼續回答昨天一些投資人還沒有問完的問題，一位伊利工作人員透露說“投資人的問題問得非常細”，緊接著潘剛乘車前往伊利集團烏蘭察布乳品廠，參加當天的奠基儀式，這個首期投資1.8億元的乳品工廠，全部竣工后規模與伊利在金川現有的生產基地旗鼓相當。儀式結束后潘剛馬不停蹄地趕回假日酒店，在那兒還有另一撥投資人正等著提問。之后則是幾家媒體的采訪。

　　在走進假日酒店二樓咖啡廳的時候，潘正站在門口接電話，神態疲憊，但當采訪開始的時候，35歲的潘剛似乎一瞬間就變得精神抖擻了。面對記者，潘剛語速平緩，聲音低沉，表情平和，你很難看清其內心真正的變化。他似乎并不急于甚至有些規避向媒體展示自己的更多規劃，對每一個問題潘都顯示了充分的耐心。平靜的語氣、安寧的表情，一度使人疑心這個掌舵者的決斷力，但回過頭去斟酌潘的那些回答，恰恰可以發現這個外表溫和的新董事長的鐵腕風格。

　　“平穩狀態往往并不顯示一個人的才華，逆境和危機中的承受壓力及反彈能力是最考驗人的。”在一位基金負責人眼中，“臨危受命后，他(潘剛)很快就抓住了問題的關鍵和重點。”

　　一位不愿透露姓名的基金經理認為，與前任董事長鄭俊懷的內斂、孤僻相比，潘剛明朗、開放、親和力很強，更容易贏得投資人的首肯，“關鍵是潘能夠放下身段與人溝通，沒有一些創始人身上可能會有的膨脹情緒。”令該基金經理十分意外的是，2005年初當其致電伊利希望溝通一些想法時，在北京他的辦公室里竟然看到了潘剛本人，“他正好在北京，拿了一個包，一個人就跑過來了，本來他完全可以指派一個證券事務代表來談。”

　　圍繞伊利無法停止的話題永遠是蒙牛，同在呼和浩特市的伊利和蒙牛的“同城恩怨”幾乎人盡皆知。據說伊利曾經針對奶農做了一些投資，但到收獲期時發現“奶牛都被蒙牛拉走了”，而在蒙牛也流傳著類似的說法。由于歷史淵源，伊利和蒙牛之間始終充斥著提防和排斥的意味。據說，潘剛上任后試圖改變這種局面，半年來潘剛和蒙牛集團董事長牛根生先后坐下來面對面深談了幾次。據一位業內人士透露，有一次雙方甚至約定“不打價格戰了，這樣下去遲早會把行業毀掉，不如一起提價”，提價日期定在了3月15日，但這一天伊利和蒙牛誰也沒有調價。言及此潘剛哈哈大笑，“他怕我不守信用，我也怕他不守信用。”但對這兩個同城冤家來說，這或許是某種積極的信號吧。

　　危機下的強勢整合

　　35歲的新董事長試圖給伊利這個傳統而保守的大國企注入一些新元素，但潘剛對此言詞十分謹慎，他甚至特意強調伊利的戰略和文化將會被進一步傳承，因為“它們非常有價值”。在傳承和創新之間應把握怎樣的尺度，如何再一次抓住那些曾經錯失的機會，是這個繼任者面臨的難題。

　　潘剛自陳高管危機之后，其獲得的最大支持來自政府，而最大的壓力來自于經營，“伊利過去的業績能不能保持？最怕的是會引發一場更大的經營危機。”在獨立執掌伊利后，潘剛在內部提出“大干一季度爭創首季開門紅”的口號。潘不諱言，“我是最了解伊利的人，我知道伊利的員工，他們非常淳樸。”為此潘剛迅速通過一些方式與員工溝通伊利目前的情況，盡量縮小“高管事件”在員工中引發的負面效應，潘甚至在伊利號召全體員工“多給企業提一些合理化建議”，并及時對一些有價值的建議予以獎勵，借以調動員工的積極性并轉移注意力。

　　從員工向上延伸到奶農、其他供應商，向下延伸到經銷商和消費者，高管危機之下伊利的產業鏈一度變得敏感而脆弱，為此潘剛投入了大量精力和各方溝通，到奶農家里去，打電話給一些大的供應商和經銷商，“讓他們了解伊利更確切的情況”。甚至包括對之前拒之門外的媒體，這位新總裁亦力排眾議，“把伊利的廠門打開，讓媒體隨意參觀。”

　　其時一些陷入恐慌的投資人紛紛趕到伊利，質疑“伊利還有沒有更大的窟窿，還會不會出更大的問題？”這樣的問題對這個剛剛掌舵的總裁來講無疑十分尖銳。一位基金經理回憶說，潘剛的回答非常誠懇，“他說‘據我目前了解是沒有，但是我還需要繼續了解。’”這位投資人評價說潘的回答“不粉飾、不浮夸，因此獲得了投資人的理解。”

　　與此同時，在伊利內部潘剛正醞釀做強勢的盤整——整合各事業部打造強勢總部。總部控制力弱勢甚至空心化，是多數傳統大國企的頑疾，據說在前任董事長鄭俊懷任上這個問題也久置不決，事業部各自為政，鄭對此亦有心無力。由于長期擔任伊利液態奶事業部總經理，潘剛深知其中利害，“各事業部之間不能協同，片面追求各自利益，這樣最容易導致企業出問題，尤其是出現大危機的時候，所以必須要有一個強有力的整合。”為此這個被稱之為“過渡性人物”的總裁，上任之初就出臺了一系列政策，目的直指總部弱勢化問題，旨在使控制權由各事業部向總部集中，發揮集團優勢充分整合資源。其具體措施包括調整流程、改變審批權限、規范制度等。

　　伊利各事業部老總們直接的感受是(比過去)“約束更嚴了，管得更細了，權限更小了”，這中間遇到的阻力可以想見，潘剛對此則輕描淡寫，“一開始一部分人甚至一些高層確實覺得接受不了。但是一個月、兩個月后調整的效率顯現出來，很多人就接受了。”

　　在控制權由事業部向集團母公司集中同時，潘剛又試著將過去一直集中于總裁的一些權限向集團內各職能部門分解，一些投資項目、合同審批權、財務審批權等開始由集團下屬的各職能部門負責。“實際上我是希望通過這種合理的集權和授權，上下形成互動。”潘剛解釋說。

　　突破100億

　　潘剛的這些“攘內”與“安外”的措施幾乎獲取了立竿見影的效果。2005年4月27日伊利股份對外公布第一季度季報，此前外界很多人都為潘剛捏了一把汗，但他們顯然還不了解這位少帥的經營才干。早在2000年，年僅30的潘剛即組建了伊利液態奶事業部，并將當年液態奶的產銷量由3萬噸一舉提升至10萬噸，3年來伊利液態奶的銷售收入增長了8倍，年銷售額高達40億人民幣，為集團貢獻利潤高達70%以上。

　　第一季度伊利的季報遠遠超出了外界預期，主營業務收入較去年同期增長34.41%，利潤同比增長16.76%時。消息一出，一些敏感的分析師即紛紛猜測潘剛極有可能出任伊利董事長。

　　局面的穩定和贏利的增長并沒有滿足這位少帥的雄心。自從1992年自內蒙古農業大學畢業進入回民奶食品廠(原伊利集團前身)，潘剛歷任質驗員、伊利冷凍食品公司生產部部長、伊利集團礦泉飲料公司董事長、集團總裁助理，及至2002年7月開始擔任伊利集團董事、總裁，并兼任液態奶事業部總經理。對于伊利的整體策略潘剛內心或許曾經勾劃過多幅藍圖，但據伊利內部透露其時潘剛的施展空間有限。現在正是放手一搏的機會，潘剛正在醞釀更大的計劃。

　　一位伊利的基金股東負責人認為，“正是過去伊利在產能擴張上有很大的遲疑，才給對手蒙牛這個后來者形成了發展的空間。”這一點潘剛其時早有認識，據潘的調查分析2004年伊利的產能缺口至少為16萬噸，到2005年將達到40萬噸，“產能不足正嚴重影響伊利的發展。”

　　所以一待內部局勢略略平穩，潘剛即全力打出第一張大牌——擴張。2005年伊利集團預計用于產能擴張及技改等項目的總投資額高達12.8億，這在伊利集團歷史上幾乎史無前例。但潘剛對此顯然經過了深思熟慮，在6月20日的股東大會上，當一些投資人詢問細節時，潘剛解釋說從2004年年初開始伊利就邀請了國際上最在的咨詢公司來做戰略咨詢，對每個投資項目都有非常詳細的論證資料。

　　目前在呼和浩特的金川、烏蘭察布盟、京津唐一帶、西安、黑龍江及錫林郭勒盟等地區，伊利的生產基地已經紛紛進入了投建、投產階段。2005年初潘剛更果斷參股了內蒙古第三大乳品企業“牛媽媽”，這還只是掌舵伊利之后，潘剛棋局的一小部分而已，“我們仍然希望能夠再兼并一些企業，但目標有限，還有幾家我們正在看。”

　　潘剛毫不諱言2005年伊利股份主營業務收入將突破100億，“這個數字甚至是保守的。”2002年伊利集團提出到2010年要進入全球乳業20強，集團年收入達到300億人民幣，對此潘剛甚至表示“我們極有可能提前完成這個目標。”他稱，對于這個目標以及將來幾年的增長，伊利經過了充分的分析，“我們在每一個城市都測算了消費力。”

　　潘剛簡歷

　　1970年出生

　　1992年畢業于內蒙古農業大學

　　2004年畢業于中歐工商國際管理學院EMBA

　　1992年7月至1993年1月回民奶食品廠(原伊利集團前身)員工

　　1993年1月至1993年7月回民奶食品廠質檢部質驗員

　　1993年7月至1994年11月伊利集團冷凍食品公司質檢部部長

　　1994年11月至1996年11月伊利集團冷凍食品公司生產部部長

　　1996年11月至1999年12月伊利集團礦泉飲料有限責任公司董事長、總經理兼黨總支書記

　　1994年11月至1999年伊利集團兼職團委書記

　　1999年12月至2002年7月伊利集團總裁助理、伊利集團黨委委員、液態奶事業部總經理、肇東市伊利乳業有限責任公司董事長、廊坊伊利乳品有限公司董事長、包頭伊利乳品有限責任公司董事長

　　2002年7月至2004年12月伊利集團總裁，兼伊利集團董事、黨委書記、液態奶事業部總經理

　　2004年12月至2005年6月伊利集團總裁 全面負責企業經營工作

　　2005年6月起任伊利集團董事長兼總裁