杜家濱：我們時刻如履薄冰

　　【宣傳片】

　　它是美國發(fā)展最快的高科技公司之一

　　這家公司曾經(jīng)有一段時間/是全世界最值錢的一家公司

　　它通過網(wǎng)絡改變商業(yè)社會的競爭規(guī)則，在殘酷的市場搏殺中它時刻保持警覺

　　我們離我們公司滅亡只有一年的時間，假如我們不努力的話

　　20年歷史，不敗的紀錄，靠謀略還是靠手段？

　　跟你們說，我要回扣，或者我要什么什么樣的禮物，有沒有過這樣的事兒？

　　《中國經(jīng)營者》專訪思科中國網(wǎng)絡技術有限公司總裁杜家濱，敬請關注。

　　【人物簡介】：

　　杜家濱 1958年生于臺灣，畢業(yè)于臺灣"交通大學"，獲工程學士學位。1984年加盟惠普公司，從事銷售、市場推廣和策劃等方面的管理工作。1994年進入微軟，后成為微軟(中國)獨資公司第一任總裁。1998年起擔任思科系統(tǒng)(中國)網(wǎng)絡技術有限公司總裁至今，并于2001年5月，升任思科系統(tǒng)公司副總裁。

　　【配音】

　　互聯(lián)網(wǎng)改變了人們的生活，也改變了商業(yè)社會的競爭規(guī)則，在推動互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的眾多企業(yè)中，思科系統(tǒng)公司是全球領先的互聯(lián)網(wǎng)設備供應商。雖然只有20年歷史，但它卻是美國發(fā)展最快的高科技公司之一。從1986年生產(chǎn)第一臺路由器以來，思科在其進入的每個領域都占有全球數(shù)一數(shù)二的市場份額。在美國《商業(yè)周刊》最新公布的"全球最有價值的1000家公司"排名和"信息技術百強"排名中，思科都進入了前5名。

　　【杜家濱】

　　在2001年的時候，這家公司曾經(jīng)有一段時間是全世界，它的凈值，就是它的股票，所有的股票乘上每一個股票的單價所乘起來的價值呢是全世界最值錢的一家公司。那同時呢，互聯(lián)網(wǎng)技術的發(fā)展，跟互聯(lián)網(wǎng)所有技術能夠突飛猛進，它借助的一個很重要的工具，就是思科公司的技術跟思科公司的產(chǎn)品。

　　【方宏進】

　　大部分人沒有見過思科到底做什么東西，你能給大介紹一下思科主要帶來什么？

　　【杜家濱】

　　那主要產(chǎn)品做的是通訊上面使用的，尤其是在通訊上面使用的路由器和交換機。那么我們平常也很難得看得到它，它大部分呢都躲在計算機的機房里，而且通常是它的最基層，所以我們有很多數(shù)據(jù)在網(wǎng)上傳來傳去，就像說你今天可能去瀏覽一個互聯(lián)網(wǎng)的網(wǎng)頁，那當我看到這個網(wǎng)頁的時候，我送出去的信號是透過路由器，交換機送到互聯(lián)網(wǎng)上面去的。互聯(lián)網(wǎng)上面的內(nèi)容呢再通過交換機，通過路由器呢，再送到你的個人的電腦上面。然后就顯示在你的銀幕上面。那路由器，交換機一般你碰不到，但是事實上在每一分鐘思科公司的路由器和交換機呢，大概全世界有80%的數(shù)據(jù)正跑在思科的收接設備上面。

　　【配音】

　　網(wǎng)絡經(jīng)濟時代，競爭已經(jīng)沒有時間、地域的界限，任何一家企業(yè)都無法逃避，來自世界各個角落的競爭者。誰更善于利用互聯(lián)網(wǎng)，誰就可能占得更多商機，思科公司既是互聯(lián)網(wǎng)應用的積極倡導者，也是受益者。在2002財年中，思科公司利用自己的電子商務系統(tǒng)節(jié)省了20億美元的成本。

　　【方宏進】

　　互聯(lián)網(wǎng)能夠推動一個企業(yè)或者一個部門的更快的發(fā)展，你能舉例子來講它是怎么樣能夠起到這個作用。

　　【杜家濱】

　　就像說今天互聯(lián)網(wǎng)啊，今天大家的使用呢，其實幫助中國跟美國，跟歐洲有相當遠距離的這么一個國家一個市場，變成全世界的一個最大的生產(chǎn)基地。那中國今天大概，你現(xiàn)在可以看到中國現(xiàn)在是全世界筆記本電腦最大的生產(chǎn)基地，PC服務器最大的生產(chǎn)基地，DVD的最大生產(chǎn)基地，手機的最大生產(chǎn)基地。所有的訂單今天從國外下到中國來，都在網(wǎng)上下。/這種網(wǎng)上的作業(yè)，一年可以幫思科公司在訂單處理上面，大概就可以省掉，大概至少有，我估計有七個億到八個億的節(jié)省，美元的節(jié)省。

　　【方宏進】

　　據(jù)說呢，在整個思科(中國)的公司里面做服務支持的人員，大概只有五六十個人？

　　【杜家濱】

　　不到七十個人。

　　【方宏進】

　　不到七十個人，OK,那全國那么多的企業(yè)，用了那么多的產(chǎn)品，這么點人，怎么能夠把這個服務做到最好呢？

　　【杜家濱】

　　我們其實這里頭用了很多的互聯(lián)網(wǎng)，我們把所有客戶曾經(jīng)發(fā)生過的技術上的問題，我們把所有的這些案例，把有的這些經(jīng)驗呢，其實都有條理的把它放在一個整的大的數(shù)據(jù)庫當中，我們的客戶呢當他們有技術問題的時候，一開始第一次碰到技術的問題，我們會有人協(xié)助他們怎么樣進入到這個數(shù)據(jù)庫里面，找到資料，自己尋找答案。這是第一個。

　　【方宏進】

　　自助式的一種服務？

　　【杜家濱】

　　自助式的一個方式，另外一個呢我們在全國我們也有很多系統(tǒng)集成商的合作伙伴。我們自己大概每一個月，我們一年大概有平均，大概有五百次以上我們對我們合作伙伴的技術培訓，透過他們在全國各個地方呢，他們就可以當?shù)兀�不近的對客戶，如果有一些需要到現(xiàn)場解決的問題呢他們可以到現(xiàn)場幫客戶解決問題。所以我們的人是在背后去培訓這些伙伴，去移轉這些技術，把他們工程師的水平提升，我們做這樣的工作。

　　【配音】

　　互聯(lián)網(wǎng)技術日新月異，搞研發(fā)的企業(yè)很容易曇花一現(xiàn)，但思科公司多年來卻一直保持市場領先地位，其中很重要的一條生存理念就是為了客戶需要不斷創(chuàng)新。

　　【杜家濱】

　　我們(思科總部)為了想辦法要去維持我們市場上的領導地位，我們在研究開發(fā)我們要投入的更多，我們大概每年所有營業(yè)額的16%到17%，我們有30幾億美元是做產(chǎn)品的開發(fā)，每一年。行業(yè)當中大概很少有公司投入這么多。我們每年的客戶服務的費用，我們客戶人員的需求，還有我們在各個地方，我們總要去教育我們的客戶，去培育我們的這些潛在用戶呢，我們所要投入的費用跟成本呢，也比別人來得特別的高。

　　【方宏進】

　　那是不是思科在全世界有一個說法，說思科不是技術至上的，這樣的理念的意思？

　　【杜家濱】

　　我們有一個很有趣的說法，其實跟您說得很類似，我們叫做我們絕對不會有技術崇拜，我們認為技術永遠有最好的，我們這時候還不是最好的，永遠有更好的。我們要想辦法把更好的技術，透過什么樣的商業(yè)手段，包括研究開發(fā)的手段，包括通過去并購，或者去獲得購買，或者合作的手段呢，去取得這樣的技術做成產(chǎn)品提供給我們的客戶。

　　【配音】

　　在2003財年中，思科全球銷售額達到189億美元，凈收入為36億美元，比2002財年增長了19%，然而競爭也越來越激烈。在中國市場，思科的兩大對手華為和3Com成立合資公司后，它們生產(chǎn)的路由器和交換機等數(shù)據(jù)通信產(chǎn)品售價都比思科低。互聯(lián)網(wǎng)設備供應商3Com公司在歐美市場的品牌知名度和龐大的銷售渠道也令思科不敢輕視。此外，電腦直銷廠商戴爾日前也重申了開拓網(wǎng)絡設備市場的決心，而將價格壓到最低正是戴爾的拿手好戲。在市場日漸成熟，對手前后夾擊的形勢下，思科CEO錢伯斯給杜家濱的任務是，要在幾年內(nèi)將中國市場發(fā)展為僅次于美國的全球第二大市場，杜家濱的日子并不好過。

　　【杜家濱】

　　我們公司有一個公司里頭大家所相信的一句話，我們離我們公司滅亡只有一年的時間，假如我們不努力的話。所以我們自己要告訴自己 ，我們常常有這種危機意識，如臨深淵，如履薄冰這樣的感覺。

　　【宣傳片】

　　在中國，思科遇到了強有力的挑戰(zhàn)

　　我們不單單有所謂的BeatHuawei

　　價格戰(zhàn)是否會成為思科的惡夢？

　　低價我想絕對會有壓力

　　什么是致勝之道？誰又將成為中國市場的王中王？稍后請繼續(xù)收看《中國經(jīng)營者》

　　【配音】

　　近幾年，深圳華為技術有限公司不僅在中國，還在東南亞、非洲、東歐、北美等市場與思科展開激烈競爭。為了市場利益，去年思科還起訴華為侵犯其多項知識產(chǎn)權，雖然最后雙方和解，但兩家的較量絲毫沒有減弱。

　　【方宏進】

　　那么聽說在思科這個團隊當中有專門叫BeatHuawei的小組，為什么專門要有這么一個小組存在呢？

　　【杜家濱】

　　我們不單單有所謂的BeatHuawei。

　　【方宏進】

　　Beat Everybody?

　　【杜家濱】

　　我們真正的競爭對手啊，我們都要去研究我們的競爭對手的長處，學習他們的長處，我們要去研究他們做得不好的地方，我們除了讓自己不要有他做得不好的地方以外呢，我們更清楚的我們在市場上知已知彼，我們才能夠說在對客戶提供我們的解決方案，我們要怎么去拓展我們的業(yè)務，才能夠做得好。所以我們(針對)每個(對手)都有這樣的Beat團隊。

　　【方宏進】

　　像華為這種，這個非常進取，而且采取一種低價的政策去搶市場的企業(yè)，你作為它的競爭對手，你有沒有感覺到壓力？

　　【杜家濱】

　　低價我想絕對會有壓力，但是呢市場永遠有更低的價格的供應商。客戶在買設備的時候，價格是一個考慮的因素，但是最低價不見得就是他喜歡的，客戶要的是好的質(zhì)量的產(chǎn)品，能夠提供合理的價格。

　　【方宏進】

　　那么你作為中國區(qū)的主要的負責人，帶著思科在中國的這個團隊，你們主要在干什么？

　　【杜家濱】

　　我們主要的任務呢最主要就是推廣我們的設備，我們的技術，另外我們在中國還有一個很重要的任務就是，我們?nèi)ネ茝V互聯(lián)網(wǎng)的教育，我們在中國從1998年到現(xiàn)在，我們總共設了有兩百所網(wǎng)絡學院。那這兩百所網(wǎng)絡學院所培訓出來的學生呢，包括一萬七千多名。另外在學校還在就讀的還有一萬五千名學生。

　　【方宏進】

　　那我猜測，會不會從些學校出來的，通過思科培訓的這些人，到了一個單位以后，當這個單位說要做互聯(lián)網(wǎng)建設，他首先就說我們得買思科的產(chǎn)品，買了它才能行？會不會有這樣的情況　？

　　【杜家濱】

　　那么我們在設計這個課程的時候，所有的課程都是透過一個專門的單位來設計這個課程，另外呢在每個學校里頭，他們在教這些課程的時候呢，老師都是把他們拿來，都是經(jīng)過老師他們自己安排過，調(diào)整過，同時呢他們在課堂上再去才教授他們的學生。同時呢，我想每一個企業(yè)，每一個政府部門它們在采購設備的時候，它們也有它們自己考慮的一些，相關的一些考慮，所以呢我們也很希望就像你說的這個樣子，但是事實上這個事情是不會存在的。

　　【方宏進】

　　你說的很多東西，如果沒有商業(yè)目的，似乎在做慈善事業(yè)，是為整個互聯(lián)網(wǎng)的行業(yè)做貢獻的一些活動，真正的其實還是為了賣思科的產(chǎn)品？

　　【杜家濱】

　　我們最后的目的絕對是希望是賣思科的產(chǎn)品，那么我們自己呢我們在這個市場當中我們自己有比較大的份額，我們更希望說能夠幫忙讓更多的人懂得利用這種手段去幫助他們生活得更好，過得更好。

　　【方宏進】

　　那我們知道在中國這些大的機構，真正在確定買什么產(chǎn)品的時候，是很少數(shù)幾個人說了算的，甚至就是一兩個人說了算的，你要具體的說，你們怎么去游說這些大企業(yè)來買思科的產(chǎn)品呢？你做誰的工作？

　　【杜家濱】

　　其實現(xiàn)在在中國，任何的采購，這種程序啊，它越來越客觀。所以我們可能不能只有在某一個部分的工作做好，或者是說像您提到的公司里頭呢，只有少數(shù)幾個人。其實今天有越來越多的采購的決定呢，所參與的這個都會越來越公開，而且呢它本身也有越來越專業(yè)的人才參與，所以我們要想辦法每個環(huán)節(jié)做得比較好些才行。

　　【方宏進】

　　有沒有出現(xiàn)過這樣的情況，就是說最后決定買不買你們思科的產(chǎn)品的時候跟你們說，我要回扣，或者我要什么什么樣的禮物，有沒有過這樣的事兒？

　　【杜家濱】

　　我們的確會接收到一些，我們的判斷可能是一種暗示。他覺得說他應該得到一些回報。對我們來講，我們有很多我們在業(yè)務的執(zhí)行上不能做的事情，那我們這個客戶，我們也不希望去得罪這個客戶。所以呢，我們通常會是有一些比較轉換性的這樣的方式，舉個例來說，這個采購人員呢怎么樣把我們砍殺得遍體鱗傷，然后給他們這個企業(yè)呢最好的一個服務，跟在行業(yè)當中類似一個最好的價格。這樣的情況我們也都可以適時適地的讓他們的領導，知道這個人他怎么樣去把他的工作做得怎么樣的好。那我們也希望這樣可以得到轉換性的效果。

　　【方宏進】

　　依你的經(jīng)驗，比如說一方面有可能是十幾，幾十萬的回扣，另外一方面是你剛剛說的在他的領導面前說他工作很努力，會有多少人選擇后者，而不選擇前者？

　　【杜家濱】

　　對我們來講，回扣這件事情是絕對不能發(fā)生的。

　　【方宏進】

　　那么給錢不可能，要求到美國去玩一玩，以考察的名義，這個是不是可以接受？

　　【杜家濱】

　　我們其實有很多的客戶啊，他們會有到美國會到其它相關的國家呢，去的機會，那這里頭有一些是屬于他們內(nèi)部里頭所安排的學習跟培訓課程，我們也會接到他們給我們的要求，就是說有沒有機會呢，就是透過我們的安排去拜訪我們在當?shù)氐目蛻簟Ｒ驗楫數(shù)氐目蛻粢彩怯梦覀兊脑O備，也是做類似的運用。這種情況底下呢，我們都會去安排，同時呢我們甚至有需要的話，我們都還會有人陪同。

　　【方宏進】

　　這里我說一個比較搞笑的問題啊，除了考察用思科產(chǎn)品的企業(yè)，同時要求杜家濱陪我們?nèi)ダ�斯維加斯賭一把，你會不會陪他們?nèi)ィ?/p>

　　【杜家濱】

　　如果說是個人陪他們?nèi)サ脑挘�那我個人會陪他們?nèi)ァ５�是如果是公事上陪他們�(nèi)サ脑挘�我們這個很清楚的，我不能有任何的公司的費用跟公司的資源放在這個上面，這個是不允許的。

　　【宣傳片】

　　10年并購84家公司，如何做到百戰(zhàn)不殆？

　　我們其實對并購一家公司啊，非常的小心

　　比爾•蓋茨和錢伯斯誰才是杜家濱眼中的真英雄？

　　稍后請繼續(xù)收看《中國經(jīng)營者》

　　【配音】

　　杜家濱先后在惠普、微軟和思科三大IT企業(yè)工作，他在微軟的業(yè)績平平，但卻將思科中國的業(yè)績從上任時總部排名全球50多位拉到了現(xiàn)在的全球前5位。有人說思科CEO錢伯斯從微軟董事長比爾•蓋茨手中買到了一支潛力股。

　　【方宏進】

　　據(jù)我的記憶，當時呢你管微軟中國的時候，是把微軟在中國的聲勢做得非常大，但是由于盜版的原因，其實并掙不了錢，不能說是很好的銷售業(yè)績，思科為什么希望你去？

　　【杜家濱】

　　我想可能思科識英雄吧，他看得到英雄，開玩笑的。其實我當時在跟思科的總部在溝通交換很多經(jīng)驗跟觀念的時候，其實錢伯斯先生，錢伯斯先生有兩次單獨找我，跟我講，他說家濱你一定要加入思科，他覺得思科，我跟他們所交換的意見跟理想，跟這種想法，他認為他覺得是思科的理想，也是思科認為假如我們在中國要拓展我們的業(yè)務的話，是我們應該走的方向。

　　【方宏進】

　　我們知道思科這些年得到迅速發(fā)展的非常重要的是并購，把它覺得非常好的，有一些領先技術或者把一些管理經(jīng)驗的企業(yè)并購進來，然后迅速發(fā)展。為什么在中國很少做這樣的舉動?

　　【杜家濱】

　　這個跟我們進到中國市場上來的時間有點關系，我們進到中國才十年，那相對來講呢，中國的市場中間有很多它本身開放的步驟呢，又有再加上另外一層的關系。另外中國在互聯(lián)網(wǎng)的這些技術跟產(chǎn)品的發(fā)展上面呢，稍微比國外又晚了一點，這個又是另外一層的關系。所以講這已經(jīng)有三層的關系。我們并購中間能夠成功的一個很重要的因素呢，我們都一開始做了一些比較小額的投資，參與他們的經(jīng)營，了解這家公司，等到他們好了之后，了解透徹之后，我們再去并購他們。我們中國呢我們還沒有并購，但是呢，我們已經(jīng)投資了好幾家公司。

　　【方宏進】

　　怎么樣的企業(yè)會進入到你們視野當中？

　　【杜家濱】

　　我們其實對并購一家公司啊，非常的小心。第一個我們首先會去確定它這個公司的文化跟思科會比較接近。比如說我們看到這個公司的總裁有一個自己專用的車位，我們看到這個公司里頭，他的級別很清楚，就是它公司的領導都是飛頭等艙，干部其它都飛經(jīng)濟艙的這種，基本上可能跟我們文化的差距很大。另外呢技術的手段跟技術的創(chuàng)新，也是很重要的。事實上在市場上也都有很多的比較，我們也都會去比較。我們不見得會去比較這個技術呢會是最領先最創(chuàng)新，而是會考慮到這個技術跟我們現(xiàn)在的技術，跟我們的產(chǎn)品呢本身的銜接性比較大。將來我們并購以后，它跟我們產(chǎn)品的融合會比較順利，但是也會幫我們的產(chǎn)品又往前走一步。還有呢它們的組織，我們并購的公司呢通常不會是太大的公司。我們大概有一個合理的，我們大概認為是多少SIZE(規(guī)模)的公司，人大概多少，營業(yè)額大概是多少，這個是我們初期會認定的一些原則呢，確定之后，我們接下來確定要并購了，我們公司里頭有常設的幾組人，包括人事，財務，售后服務，銷售，研究開發(fā)。很重要的一塊是售后服務，所以我們在并購的時候也要去考慮到到底怎么樣去融合，把他們的客戶呢能夠接收進來，那這個可能，我自己后來所看到的，很多公司他們在并購的時候呢，所沒有想到的。

　　【方宏進】

　　那么并購以后怎么樣讓這些新來的人感覺到不是欺生，自己不是弱勢群體，這個你們怎么做的？

　　【杜家濱】

　　我剛剛提到一定要讓他的客戶第一個先不排斥，這個是很重要的因素。另外我們對并購一家公司里頭呢，人事部門有很重要的工作去了解兩家公司，因為你千萬不能造成這個人員，他在待遇上面很大的變化，要讓人事人員，他們先注意到怎么去修這個問題，正常的就不需要花時間的，把這種差異性的問題拿出來解決掉。市場上，銷售的市場呢，真正的問題不是我們的銷售人員，跟對方銷售人員的差距，而是我的代理，跟它的代理的管理制度的差距，那如果說它給它的代理的提成，跟我給我的代理的提成，兩邊差距很大的時候，它是合不到一起的。怎么樣你可以通過一個轉換的過程，包括也許是三個月的時間，也許是半年的時間，讓這些整個市場的代理推銷推廣制度能夠融合在一起，那這個是你事先一定要去研究的。

　　【方宏進】

　　像思科這樣的公司怎么去留住核心的員工，用什么樣的手段，什么樣的方法。

　　【杜家濱】

　　我們(思科總部)在1994年開始到現(xiàn)在十年的時間當中，我們并購了84家公司，84家公司里頭，大概有將近20%的CEO，現(xiàn)在還在思科公司工作。70%的這些經(jīng)理人還在思科工作。我們很重要的一件事，我認為是兩個因素，一個你信任他，他的能力發(fā)揮到最大，充分授權讓他去做事，這是第一點。第二點呢幫助他成功，今天在這個公司里頭，每一個員工只要他努力，我們的目標就是幫助他成功。假如公司里頭每一位員工都成功了，我成功了，公司也成功了。

　　【方宏進】

　　那么據(jù)說思科是一個對業(yè)績非常苛刻的公司，老板會從互聯(lián)網(wǎng)查每一個員工的業(yè)績單，這樣的企業(yè)，是不是也有你說那個激勵，從另外一個角度說，你要不成功我隨時淘汰？

　　【杜家濱】

　　我非常意外的就是你對我公司了解得很清楚，連我們這樣子的業(yè)績的系統(tǒng)啊，對于市場的預期的系統(tǒng)您都知道。其實我們有這樣子的一個系統(tǒng)在這邊的時候好處在哪里？不會有意外，我們知道這個員工按照他做事情，假如他做得正常，做得努力的話，他應該在他業(yè)績的系統(tǒng)當中應該有多少機會在那個地方。我們可以預期得到的，未來的這個星期，未來的這個月，未來的三個月，未來的半年，所以呢，他會正常地去運作，而且他預期這些變成公司的訂單，時候到了，就會自然變成公司的訂單。我們講是自然，可是背后有很多努力。那如果有這個系統(tǒng)在那個地方，有一天我們發(fā)覺，這系統(tǒng)里頭他突然沒有那么多的機會在那里，或者是這個機會在他本身的轉換過程當中，出了問題，變慢了，或者消失了。/作為他的主管，作為他的老板，就應該參與進去，協(xié)助他克服這個問題，讓他能夠回復到正常的情況。而不是說不正常，等到事情發(fā)生了，已經(jīng)太慢了。所以有這樣子一道系統(tǒng)在那個地方，從正面的角度看，我們對問題的預期性，我們可以及早地預期到，可以及早去投入，幫忙解決這個問題，避免他失敗的機會。

　　【方宏進】

　　那么最后一個問題，你一定要說實話，到底是給比爾•蓋茨和給錢伯斯打工，你哪一個時候睡覺睡得更安逸一些？

　　【杜家濱】

　　其實我這種身材，只要接觸到可以靠著的東西呢，我可以打鼾了，其實都蠻安逸的，那唯一的一點，其實我真的最擔心，而且我真的覺得，我會最不放心的就是我們的員工在這邊工作快不快樂。我跟我們最基層的員工，中間只差了兩層，但是呢，有很多的消息，我已經(jīng)聽不到了。那每一次，我常常去利用拜訪客戶的時候，從客戶那邊聽到我們員工的工作的情況，我有時候跟我的員工去跟他們一起吃飯，去跟他拜訪客戶的時候，在路上跟他們聊天，我可以聽到他們的想法，如果有一件事情，讓我覺得我沒有辦法安心工作，我會覺得就是我的員工他們覺得在這邊工作不舒服，所以我包括在微軟，包括在思科，真正會讓我擔心晚上睡不著覺的，不是我的老板，而是我的員工。