劉曉光：揭密首創模式

    《中國經營者》是中國第一個跨地域、跨媒體的財經資訊信息平臺——上海第一財經旗下創辦的深度訪談類節目，主持人方宏進，節目時長30分鐘，每周播出。本節目通過第一財經、東方衛視覆蓋上海及全國，并通過國際著名財經頻道CNBC全球及CNBC亞太覆蓋世界各國。主持人方宏進每期邀請一位中國經營者，就某種經濟現象、經濟行為、經營觀點進行訪談，展現被訪者積極的心態、睿智的思想、真誠的魅力和傳奇的故事。

    以下為該節目電視腳本：

　　【宣傳片】

　　他的手上掌管著358億資產，142家企業。

　　“我的生與死與企業的生與死完全連在一起，干得不好，6000人回家。”

　　他曾在政府部門擔任要職，他的集團扛著“國有獨資”的大旗。

　　“我就提出來，英雄不問出身，看你市場上見吧。”

　　《中國經營者》專訪北京首都創業集團總經理劉曉光，敬請關注。

　　【劉曉光】

　　每一天，我們必須賺到500萬，這里包含著稅和利息。如果賺不到，這企業就死亡。(定格)

　　【人物介紹】

　　劉曉光，現任北京首都創業集團總經理，此前歷任北京市計劃委員會處長、副主任、北京首都規劃建設委員會副秘書長等職。

　　【配音】

　　1995年，對于劉曉光和首創集團來說非同尋常。那年，北京市政府把原來隸屬于計劃委員會、財政局、辦公廳的17家經濟實體進行重組，北京首都創業集團應運而生，當時的計委副主任劉曉光，被指派為首創集團總經理。9年間，這個國有獨資公司的總資產從100億人民幣迅速膨脹到如今的358億，總資產規模排名全國第75位，業務范圍覆蓋基礎設施建設、房地產、金融等領域。特別是在北京房地產界，劉曉光與潘石屹、任志強等人齊名，近兩年還連續當選中國房地產十大風云人物。但在這些成績背后，首創集團和它的“船長”劉曉光經常要面對各方質疑的眼光。

　　【方宏進】

　　外界好像這么認為，說首創有很強的北京政府的背景，所以很容易拿到地，很容易拿到大的項目。是靠這樣的一個別人所不具有的這種壟斷地位吧，某種程度上說，那么迅速發展起來的，有這樣的因素在嗎？

　　【劉曉光】

　　他們說的是不對的。因為中國企業分成二類，一個叫壟斷企業，就是資源是國家的，就是壟斷的。你比如像石油資源，電信資源，煙草資源。我們是沒有的，一律是市場化的。我們應該屬于第二類，沒有這種資源。第二個來講，我們的背景肯定是政府，因為政府是100%的股東，那肯定是一個全資企業，但是經營的手法是完全市場化的，資源的來源是完全市場化的。我跟你舉幾個例子，你比如土地，我們確實有很多土地。但那都是我們一塊一塊買下來的，沒有一塊政府給我的，我都是向其他企業去買，這是第一個。第二個我們拿大項目都是競標。你比如說在奧運會競標中，我們失敗了。奧運村它需要有人要給12億的地價，再送一個八億的運動館。我給了七億多的地價，一個八億的運動館。結果我就失敗了。你像地鐵四號線五號線，都是我們競爭得來的。沒有說政府說，干脆給你一個好項目，沒有這個概念。所以我覺得來講呢，肯定在信譽上我是占了一個便宜的。因為畢竟信譽還是很大的，后面肯定股東是北京市政府，但是在資源的索取上基本上完全市場化的。

　　【方宏進】

　　你干嘛當時譬如說有些要地，要項目不去找政府要，你非得自己那么麻煩，跑到市場上去買？

　　【劉曉光】

　　當時有這個情況，第一個來講，我們成立得太晚了主要是。95年基本上土地已完全招標了，那個9號文件已經(下達)，土地批租了，就是你想白要是沒有了。第二個嚴格地說，好的資源人家都占完了，電力，燃氣，高速(公路)基本是沒有了，要想做就得自己去創造，自己去尋找，主要是一個歷史時間的問題。但是我在想，即使是這樣，我還是不愿意走這個壟斷化道路，我是痛恨壟斷的，我是希望市場競爭的，如果不是市場化，這個企業也發展不到今天，它也不會有今天這種狀態。就是拿著望遠鏡，一塊塊去尋找這個草原，然后尋找到以后，用市場化的手段和智慧把它拿到手，然后再推向市場，這么一個完整的過程。

　　【方宏進】

　　那么現在過去了9年了，如果當初，我們假設一下，不是你，或是另外一個人，也是政府背景來做這個企業的管理者，他更多地借助一些政府的背景，政府的資源來做，這個企業今天會怎么樣，你猜一猜？

　　【劉曉光】

　　這個企業第一個來講，它肯定也能活著，第二個規模也不會小。你看我們有很多企業，都是上百億的，也不會小。但是來講，它沒有這種市場化的活力，沒有一個通暢的國際化的通道，沒有一個競爭的真正的觀念，這個企業今天能夠存在，如果它沒有這種超級的壟斷資源，它明天會死亡，今天它有超級壟斷資源，明天它還會被別人打敗。

　　【方宏進】

　　那像你說的，如果是這樣，我們假設這樣的企業它會死亡，會死在什么事兒上？

　　【劉曉光】

　　你看，你比如咱們就說很多壟斷的資源吧，現在很多大企業都拿著呢，將來你WTO以后，很多外國的競爭者馬上就要進來了，你是要放開的。你像汽車，很簡單的，關稅越來越低，將來你看，加油站馬上就...... 2008年又是一個時間表。它逐步逐步進來以后呢，競爭就會非常激烈，這個時候就是公平競爭了，是一樣的。過去兩人干，現在一千個人在干。市場要分割了，肯定如果你的效率不高，你的人太多，你的機制不活，你就慢慢被淘汰了，很簡單的事，就是新的競爭者要進來，而且不是一般的競爭者。

　　【方宏進】

　　實際上北京市跟你是什么關系？他們會有一些命令，或者有一些打招呼，讓你辦一些什么事，會不會有這樣的行為？

　　【劉曉光】

　　不可避免的有些東西是帶有行政色彩的，但看你怎么來對待了。那么這里面來講，我想將來無非就是三類的項目，一類來講就是真正市場化的，完全是贏利非常高的，贏利哪些高，我就做哪些，第二類來講是微利的，但是又是政府急需的主要產業，像高速(公路)，就是微利，水廠對吧，你像有些東西都是微利，但是未來的空間非常大，那肯定我們是要做的。還有一種就是完全公益事業.。我的理論，有些項目只要有微利，或者不虧損就可以了，你一點不做，顯然是有問題的，因為你的老板是政府，邏輯上很簡單。

　　【配音】

　　事實上，劉曉光曾不止一次向媒體表示，首創集團目前面臨最大問題就是國企體制的種種弊端，這使得它們在市場競爭中經常處于下風。為了改變這種狀況，劉曉光拿起了資本杠桿。如今，首創旗下擁有境內外上市公司8家，其中3家屬于上市基金，此外，還有多個中外合資公司。在劉曉光看來，子公司甚至是集團整體走向資本市場，暴露于各種投資者的眼皮底下，或許才是在體制上徹底解決問題的最好方式。

　　【方宏進】

　　這里你有沒有處于一個特別矛盾的時候，就是說一方面，你有政府的背景，政府讓你干這個事，你就該幫政府做，但另外，畢竟你剛才說，你有那么多的上市公司，有社會的、包括國際的投資者把錢擱你口袋里了，你要是這兩者之間有矛盾的時候，你內心更傾向于把屁股坐到誰那邊？

　　【劉曉光】

　　那我肯定是堅持對投資者負責，對公眾負責，對國際負責，是吧？我不能說因為這個，剛才我講了，我面對的主要的人是兩塊，一塊是資本市場，股民，國際投資者，國際機構投資者，一塊是資金市場，主要是銀行，都在看著我們，如果你做得不好，它立即會拋棄你的，拋棄你的結果，這個企業就死亡了，很簡單的，所以肯定我首先重視的是這一塊，

　　【方宏進】

　　這會不會得罪政府官員呢？

　　【劉曉光】

　　不會的，因為很多東西，它就是通過一種溝通嘛，你比如說這個事情讓我做，可能這個資本市場是怎么看待這個問題，可能我做不下去，我們能夠商量一個綜合的辦法，更平和的辦法，或者更市場化的辦法來解決這個問題。那么在很多地方政府上來講，發展中肯定會遇到這個問題，很現實，那么這就是，我覺得主要是政府，將來在觀念上發生一些變化，我希望可以干這件事情，但是盡可能用市場化的手段，來讓它循環，不能是強硬的命令，虧損你也得干，得創造一個臺階，一個平臺，讓他干了這個事了，還能循環。這是政府跟企業雙方要考慮的問題。這就有意思了。

　　【方宏進】

　　你是比較贊賞政府用這種手段來調動企業來做。

　　【劉曉光】

　　就是大家都能做得下去，政府也不要去暴利，就是微利，或者能把利息和本都還掉，略有一個管理費也是可以的，第一個給社會做了一個很大的事情，社會急需的嘛，第二個企業也循環了，第三個政府也解決了它的一些困難。

　　【方宏進】

　　那么總的來看，你覺得這個市場環境里，你這樣的一個企業存在，對外資和對民營(企業)來講，大家公平嗎？

　　【劉曉光】

　　我覺得非常公平，為什么非常公平呢，你看，第一個資源索取咱們都一樣，都用錢去買，都在市場上見了，這是第一個。第二你的稅是33%，我的也一樣，外資比我還低，25%，這是第二個。但是好多東西，我沒有你的條件，第一個你是可以決定人的，第二你是可以決定你的工資的，第三你有國際通道的，第四你的資金是在世界上自由循環的，我都做不到，實際上對我現在不公平，對他們更公平了。如果說我有他們這種條件，我相信我可能做得更好，現在很多東西，我沒有辦法，你比如說我眼看著，香港的股票，李嘉誠的股票，從120跌到26了，我一定要殺進去的時候，我殺什么呀，誰讓我去呢？所以我就提出來，英雄不問出身，看你市場上見嘛。

　　【片花】

　　面對外界質疑，他用事實說話

　　“后面肯定股東是北京市政府，但是在資源的索取上基本上完全市場化的。”

　　執掌百家企業，他用數字說話

　　“我們提出來虧損一個消滅一個，虧損就消滅”

　　劉曉光如何揮舞資本魔術棒？稍后請繼續關注《中國經營者》。

　　【解說詞】

　　首創集團經常要回答合作伙伴或者是投資者一個問題，那就是，首創集團究竟是干什么的？在外界看來，這個龐然大物既造房子又鋪路，既搞金融又做水務，業務范圍極其繁雜。有人開玩笑地說，首創靠著旗下142家企業，不僅能夠創造一座小型城市，還可以運營這座城市，確實不無道理。那么，當年劉曉光是如何理順這堆靠政府之手捏合在一起的龐大資產呢？首創的這種多元化道路遵循的是什么原則呢？

　　【方宏進】

　　1995年首創開始成立，成立的時候，是多少家企業給你捆在一起了？都是哪些類型的企業？

　　【劉曉光】

　　當時我記得是172個企業。大大小小， 40多個門類，那時候我們講，首創除了沒有醫院和學校之外，全都有，非常繁雜，沒有規模，這時候把它集合起來，那也是很難的一件事情，當時我們的口號，你一聽就明白，就是創收還債，埋頭苦干，少說多做，少添麻煩。很慘，就是規模非常分散，企業也很小，大小參差不一樣，另外沒有主營業務，沒有核心競爭力，沒有自己的利潤，更難受的是什么呢？接這個企業的時候，這一百多個企業里只有一億的現金，當時的資產是97億。最可憐的時候，我只有三百萬現金，我就幾乎發不出工資了。我就面臨死亡了，我的生與死跟企業的生與死完全連在一起，干得不好，6000人回家。

　　【方宏進】

　　那是在一個什么時候，一個什么環境下，你突然覺得這個企業是可以真正做大的，能夠做成這種航空母艦式的企業，是一個什么樣的契機？

　　【劉曉光】

　　在1997年，1996年這一年，我們沒有干別的事，做了一年的大討論，就是首創是什么？就是你的企業到底是什么，你能干什么，當時我們就分析，干電器肯定打不過海爾，春蘭，干高速路也打不過北京的公路局。最后我們的優勢我們開始發現了，我們最大的優勢就是搞投資、融資、金融，大項目的投融資來改革，為什么呢，一部分人來自計委，都是計委年青的官員們，他們是學投資的，做融資的，長期以來；一部分人來自財政，那算帳肯定是一流的，搞財政的，搞預算的；那么還有一部分人是做金融的。那么我們最大的優勢：第一了解政府，第二知道資源在哪里，第三知道怎么把政府的資源組合到市場化中，組合到社會上去，把社會資源又組合到市場上去，根據這個我們做了一個定位，就是首創是干什么的？它應該是以投資銀行業務為先導，以產業為背景，互動的這么一個財團，就是所以我們后來說的兩個輪子，一個輪子是資本市場和金融，一個輪子是我們的產業。

　　【解說詞】

　　劉曉光提出的這“兩個輪子”讓首創進入高速發展的快車道。在資本市場上，首創大約每三年就會有一次大的動作。9年后的今天，首創已經擁有包括3支基金在內的8家上市公司，資金鏈急劇膨脹。劉曉光曾經公開向媒體表示，如果真的需要資金，首創可以籌到600億人民幣。

　　【方宏進】

　　很多人不明白，就是說大部分企業覺得籌資是很困難的，實際上你是要出讓才能獲得，你出讓了什么東西出去？

　　【劉曉光】

　　主要還是一個好的產業，好的概念，好的項目，好的運作機制，信譽。你比如咱們就講地產的一項，到了香港上市，我們宣布了5條，第一條，凈資產收益率31%，世界上都高的；第二條，8年成長了122倍；第三條，325萬平方米土地在手里頭；第四條，未來有60億的毛利，不算地的差價，未來四年；第五條兩個中國、北京最大的銷售公司在我們手里。就這五條夠了，他就給你錢了，那么再回到國內上A股也很容易了。

　　【方宏進】

　　那么這種錢是多多益善嗎？對于一個企業來講，拿人家的錢來做事情，就多多益善嗎？

　　【劉曉光】

　　那肯定是多多益善啊，最笨的人是用自己那些小錢做生意，但是前提是你有沒有項目，你有沒有產業支撐。沒有，越多你越可怕，有了，越多越理想，還是一個基本的命題又回來了，我有很多很好的產業，我需要錢，會變成更多的利潤，這肯定越多越好。當我沒有這種東西，拿了大把的錢，那你肯定睡不著覺了，股東會拿槍打你的，等著你的，很可怕的。

　　【配音】

　　資金鏈急劇膨脹，巨額融資該怎么用，用在哪兒？這個問題如果解決不好，首創的“兩個輪子”根本轉不動。在劉曉光規劃出來的產業帶上，有一個所謂“五三二”分布：資本市場的融資，五成流向基礎設施建設，三成用以房地產開發，兩成注入金融體系。

　　【劉曉光】

　　我們基本上是532的比例，為什么這個比例？我們想做成一個完美的組合，這個五成，低收入，但是非常穩定，基礎設施，人都要喝水，人都要走路，它是一個永遠的長線；三成是高投入，比如說地產，可能我凈資產收益率要做到16%以上，那收益率非常高了；還有二成是金融的生意，這個生意是有風險的，但是把這個比例控制的非常少，當然這三項都是高相關的行業。

　　【方宏進】

　　你下面那些其他領域的那些小的企業，現在是虧損的，還是也都......？

　　【劉曉光】

　　都盈利的，我們提出來，只要是虧損的，立即消滅，兩年之內，現在已經消滅了8個企業了。那么像有些人當時要上街，我說你敢上街，我就告你。為什么我告你呢，我給了你2000萬的資本金，你沒給我掙錢，你給我弄虧了，你還告我？我先告你得了。他也不敢告我。

　　【方宏進】

　　那些人哪去了呢？

　　【劉曉光】

　　解散，回家，自謀出路， 8個企業都是這樣。因為你把我的企業做壞了，因為你沒有達到我投資者的目的，最后你變成零了，甚至是負的了，那你就回家吧，這個跟其他企業不太一樣，我們提出來，虧損一個消滅一個，虧損就消滅，這也是我們的機制。

　　【配音】

　　消滅虧損企業的同時，劉曉光也在擦亮眼睛尋找最有潛力的市場。2001年，劉曉光從眾多業務中分離出水務加以培植。通過一系列合資動作，首創逐步占據了北京的水務市場，并準備向東北、山東、江浙等地拓展。在各種場合，劉曉光都毫不掩飾對這筆“流水帳”的熱情。

　　【方宏進】

　　為什么這個行業，你現在那么看重？

　　【劉曉光】

　　水在中國原來不是市場化的，都是政府計劃經濟情況下來產生的。是根據行政區域來劃分的，它并沒有產業帶，所以這里頭來講呢，下一步它有一個成長空間，為什么呢，現在一瓶礦泉水，能買好幾噸水，這肯定是不公平，不可能這樣存在下去，所以我們看到它有一個利潤增長空間。這里最精彩的還不是這個，最精彩的，假如我投出了100億凈資產的水，100億凈資產就是一個很大的企業了，我拿出30億股在世界上上市，在世界水廠上是沒有低于1美金的，意味著我就可以賣出30億股，拿到30億美金，就是240億(人民幣)，重新再回到估值我這個公司的時候，800億，這是非常厲害的，那還沒有人看到這個空間。

　　【方宏進】

　　你的意思是國際金融市場，對做水的這種企業是……

　　【劉曉光】

　　非常看重的

　　【方宏進】

　　你這里這么仔細地給我們算這個帳，不怕別人聽了去，以后跟你競爭？

　　【劉曉光】

　　無所謂，現在有很多競爭對手，無所謂。做水的競爭它也很殘酷的，它需要幾個基本條件，第一個資金實力，你像我們收購深圳水廠的45%股份， 4億美金呢，誰有這個實力，先進來看一看；第二個就是回到我們的優勢上，它有很多政府資源，那我們對話起來比較容易，第三個我們是國際化的，我們跟法國威望迪統一在合資做這個事情，力量就更大了，它的技術應該是一流的，這些條件來講就不怕競爭了，另外拿了這個水廠，規模小了沒有用，你說今拿兩小的，明兒拿三個，沒有用的，要成就成一個巨大的產業帶。

　　【方宏進】

　　那我們大家都知道，中國的這個水務市場，其實已經向國際上開放了，而且國際上最大的這些都來了，你預測譬如說20年以后，這個市場是會被外國的大的水務公司控制，還是說有可能像家電行業，其實外資只占很少的一部分，那么中國企業控制？

　　【劉曉光】

　　我覺得還是中國企業控制，為什么這樣講，因為第一個來講，中國企業在本土化企業中，對水的市場比它們要熟悉的要多，第一個。第二個中國企業，過去沒錢，現在中國企業已經有錢了，有這種實力了。第三個來講，它水即使是它進一步的開放，它還有一個將來穩定性的問題，比如水價的聽證，政府的意志，可能中國的企業更方便一點，這還是中國企業的優勢，但是不排除，很多中國企業跟外國企業合起來，來做這個事情。

　　【方宏進】

　　我剛才就想問你這個問題，就說企業進入了以后，會更多地按照市場化的規則來做，你已經說了，就是水價還可能要漲高？

　　【劉曉光】

　　水價是政府控制，這個很厲害，當然現在水價有矛盾，一噸水剛才我說了，買不了半瓶礦泉水，肯定很嚴重的毛病，應該是一噸水多少錢，再收你一噸水多少錢的排污費。它必須按照市場化的流程去做，因為水的稀缺性，水源的消耗，水的成本在不斷的提高，對價格也要有個空間的成長。我相信消費者會理解，不然的話水就沒了，越來越少了，等你到提著桶去排隊的時候，你才想起今天，那已經晚了。

　　【方宏進】

　　那么會不會一般的百姓聽了你剛才算帳說，劉曉光算了，做水就能掙很多錢，那他把水價提了，其實是不是就是掙了我們的錢。

　　【劉曉光】

　　沒有掙你的錢的，因為你可以看各地水價，它上升是一個很平穩的曲線，它不會說今天一元，明天是五元，不可能的事情，這是第一個。第二個那塊掙的錢，不是在你這兒掙的，是在世界資本市場掙的.

　　【方宏進】

　　那最后是不是又轉嫁到消費者身上呢？

　　【劉曉光】

　　沒有，那個錢來了后會投更多的水資源上去，那是個良性的循環，現在哪個城市說水龍頭一開我能喝到水，沒有吧？那需要代價的……

　　【片花】

　　全球私募、集團上市、國企改制，劉曉光啟動國際化倒計時

　　“一個偉大的商業構想得到實現之后，可能比愛情和自由更加可貴，這是我們最后的境界”

　　在一手打造的首創模式中，劉曉光留給自己什么位置？稍后請繼續關注。

　　【解說詞】

　　對于劉曉光來說，首創集團無疑就是一個巨大的舞臺。如今他正全力運作首創集團在海外整體上市，募資金額將高達50億美元。但跨出國際化這一步之前，劉曉光還面臨一個問題：怎樣才能讓國際投資者相信，這些國企經營者會積極地為股東創造利益呢？

　　【方宏進】

　　像你這樣一個大的國企，你用什么辦法去激勵你的基層員工，用什么辦法激勵你的高層，包括你怎么去獎勵你自己？

　　【劉曉光】

　　你說的這個問題，非常正確，非常重要的。這實際上就是中國的國企跟其他企業無法競爭的一個很重要的方面。激勵機制問題。當然激勵和約束是并行的。那么首創怎么解決這一問題呢？我們在1997年的時候，是比較超前的，我們也做了一個，我叫螃蟹機制，就是凡是改制的企業，不管好的壞的，一律跟著我參股，中層干部，他們沒錢，沒錢我說兩萬元錢也得參，你要不參，你就走，讓他連薪連股連在一起，他更加關注我們每一個企業，中層干部多的一般有四五十萬股，少的有三四十萬。(人人都有？)人人都有，你要不入你就走人，這樣他們就很關注我的企業，每一個企業，那么等于是一個螃蟹一樣，勾起來，就是你中有我，我中有你。

　　【方宏進】

　　但是我想可能大家也好奇，在首創的這個系統內，最高薪水的一年能拿多少呢？

　　【劉曉光】

　　最高薪水，比如說像我吧，董事長和我吧比如。我們開始很低，幾千元錢，一年只幾萬元錢，最早期，創業的時候。按照我們跟勞動局掛鉤，就是我的利潤增長1%的時候，我的工資就可以增長0.75%，我應該是300萬，但是我現在拿了有個40多萬吧，能拿到的40多萬，我們并沒那樣做，按道理應該可以兌現的，但現在不行，我們沒有這種權力。我別的不怕，就怕人才讓他們給挖走，因為你給他20萬，人家給他60萬，顯然他要跑，那么我怎么辦，現在只能靠一種政治思想工作，加上有一定的物質待遇來談，但長期可能維持不住。

　　【方宏進】

　　有效果嗎？政治工作？

　　【劉曉光】

　　有效果，我老給他們講五條嘛，大企業，紅帽子，工資比市場低是低一點，但是我給你房，也給你車了，另外你將來有保險了，另外我最重要的，我給你一個巨大的舞臺，我跟他們講，首創是一個大舞臺，你們都是小猴子，跳得好(變成)大象，跳不好(變成)老猴子，出局，但是我給你這個舞臺。實際上很多人也不一定完全為了錢，他是為了一種事業一個舞臺。

　　【方宏進】

　　但你畢竟是組織上派來的人，很可能組織上一紙文件，劉曉光任命計委，重新當主任去，就可以把你調走，那么你會有遺憾嗎？就是這樣的一個情況。

　　【劉曉光】

　　如果這樣的情況肯定是遺憾的，因為這個企業跟孩子一樣，從小把他養大，那有感情的，肯定是有遺憾，但是現在我們在塑造這個機制，不管誰來按照這個機制來，只要機制走到頭了，它就會有一種健全的法律程序，你比如我突然不在了，三個月在哈佛，或者在美國，或者在哪兒，我這個企業，一樣能運轉，我們從人治過渡到法治，已經解決這個平臺了。

　　【方宏進】

　　當時等到你比如說真該退休的時候，你會覺得這么一個企業在你的一生當中，會是一個什么樣的地位？

　　【劉曉光】

　　我覺得可能是我一生的一個夢實現了。一個夢實現了，自己的一個夢實現了，我覺得是一種非常愉快的東西，我老說一個幸福接著一個痛苦，一個痛苦又來了一個幸福，無限的循環，最后構成了一個完美的過程，實際上是一個過程，他們老反對我，我說一個偉大的商業概念，構想，實現它的價值之后，比愛情和自由更加可貴。