黃光裕：順水推舟的先行者

    《中國經營者》是中國第一個跨地域、跨媒體的財經資訊信息平臺——上海第一財經旗下創辦的深度訪談類節目，主持人方宏進，節目時長30分鐘，每周播出。本節目通過第一財經、東方衛視覆蓋上海及全國，并通過國際著名財經頻道CNBC全球及CNBC亞太覆蓋世界各國。主持人方宏進每期邀請一位中國經營者，就某種經濟現象、經濟行為、經營觀點進行訪談，展現被訪者積極的心態、睿智的思想、真誠的魅力和傳奇的故事。

    以下為該節目電視腳本：

　　【總片花】

　　他是中國最大的家電連鎖銷售商，2004福布斯中國排行榜位居第二的富豪，他號稱“價格殺手”，在中國家電市場上飛速擴張，還想以香港為跳板，進軍國際市場。

　　不斷揮舞低價利劍，他如何面對市場爭議？

　　方宏進：很多人說你是價格殺手

　　黃光裕：國美只是屬于順水推舟，

　　方宏進：會不會最后真是很多電器廠商活下不去，倒閉？

　　黃光裕：只不過加速他們進步或者淘汰，

　　從國內到國際，他的管理能否駕馭高速發展的企業？

　　方宏進：現在覺得吃力嗎，在香港？

　　黃光裕：我們的策略是把國內國美忘掉，去適應這個(激烈的競爭)。

　　方宏進：你這么多店然后有過萬名的員工，那么你現在采取哪一種管理的思路？

　　黃光裕：行政、流程這些事情，我們力求穩定，涉及到經營的方案以及手法，或者應變這一塊，我們保持最高度的這種應變能力。

　　創業17年，首度接受電視專訪。

　　黃光裕：現在還是斗策略、斗智的時候，還不是斗錢的時候。

　　本期嘉賓：國美電器董事長黃光裕！

　　【主持人】

　　觀眾朋友們大家好，我是方宏進，我們今天要為大家介紹的，是國美電器的創始人總裁黃光裕，黃光裕十幾歲的時候遠離家鄉，靠做小買賣積累財富。35歲的時候，因為擁有中國最大的家電連鎖銷售企業，而榮登2004年福布斯中國排行榜的第二名。國美電器這幾年迅速發展，靠的就是打折這一個殺手锏嗎？黃光裕敢向上游的企業叫板，為的真是消費者利益的最大化嗎？如今已經登陸到香港，目標擴張到整個東南亞的國美電器，還有沒有可能在海外繼續掀起廉價風暴呢？歡迎收看本期的中國經營者。

　　【特技標版】

　　黃光裕，35歲，廣東汕頭人；1987年創立國美電器；現任國美電器董事長兼總裁；

　　【配音】

　　1987年元旦，一家不足一百平米的電器小店——“國美電器店”，在北京珠市口開張，它的店主是年僅18歲的黃光裕和他的哥哥黃俊欽。當時，整個中國市場需求遠遠大于供給，誰掌握了貨源，轉手就能賺錢。黃氏兄弟敏銳地切入了當時發展勢頭良好的家電市場。但是，與當時一般商家抬高售價賺取利潤的做法不同，國美一開始就確立了“薄利多銷”的經營策略，這一策略一直延續至今，成為國美的立業之本。

　　【方宏進】

　　你為什么會做這種決策，不想趕快多掙點兒錢呢？

　　【黃光�！�

　　有逼的程度，也有我們戰略思考的程度，比如說，逼的，那么當時，都是國營單位，國營單位它有一級，二級批發站，定量給它供應東西，那么我們呢，沒人知道吧，那怎么辦，我們要去想辦法吸引來客戶，實際上，確實我們的價格很低，比人家很低。但是從量來講，我們并不少掙錢。當時是一個經營基礎的問題，我們的一個經營定位問題。

　　【配音】

　　薄利多銷成為國美每一步發展的核心目標：1990年，國美創建新的供銷模式——脫離中間商，直接與廠家搞包銷制，進一步壓縮中間成本；1992年，國美在北京增開近十家門店，加大銷售范圍；1999年，積累了12年家電連鎖經驗的國美從北京進入天津，開始大規模殺入全國市場。此時，薄利多銷的低價策略成了國美攻城掠地的殺手锏——每到一個城市，國美都以比所有對手更低的價格迅速搶占市場。隨著市場占有率的不斷提高，國美又憑借提高的銷售量進一步壓低廠商的供貨價格。

　　【方宏進】

　　那么你是覺得在發展到一個什么時候，突然覺得你有能力，壓他們(生產商)的價格，有能力讓他們把東西更便宜賣？

　　【黃光�！�

　　實際上不是的，不是我有能力，應該說得到更多的廠商的呼應，要不我是做不成的，因為呢它們之間也有競爭，只不過由我去引發起來而已，我想咱們中國的電器產品就應該是咱們十幾年前在聽國外人說，他要扔，他的電器壞了都不能修，不值得去修，要偷偷地去扔到垃圾筒里，否則要被罰款的，中國的老百姓應該有朝一日是到那種程度的。我們這種做法，就是讓它快點達到。那么呢我做了，我成了，那我可能是第一個受益者。一種呢，你是逆水行舟，一種是順水推舟，國美只是屬于順水推舟，當然還比它們推得更使勁一點而已。

　　【配音】

　　借助明確的定位和低價優勢，國美在短短5年內，迅速建立起全國連鎖網絡。目前，它在北京、上海等41個大中城市擁有130多家直營店，員工一萬多人。中國商務部的數據顯示，截至2004年上半年，國美以148億的銷售規模，穩坐中國家電連鎖企業的頭把交椅。

　　依靠龐大的網絡，國美成為中國家電廠商最重要的銷售渠道之一。然而，許多家電廠商卻它抱著復雜的心態。一方面中國家電市場供大于求，家電業利潤日益微薄，另一方面以國美為代表的零售企業卻借助規模優勢不斷壓價，消費者得到了實惠，生產商則叫苦不迭。

　　【方宏進】

　　那么現在其實很多人說你是價格殺手，就是甚至有些人會指責說你已經把上游企業的利潤逼得太薄了，讓人已經沒有生存空間了，那么說你對整個家電業起到的作用，是帶有一定負面的，你自己怎么去回答這種質疑？

　　【黃光�！�

　　我肯定給家電業帶來是正面的，只不過加速它們進步或者淘汰，那么現在為什么大家覺得廠家老讓利潤，說我(廠家)利潤太少了，是利潤少嗎？不是我黃光裕、我國美去壓價造成的，是它的企業的競爭力在下降，當然了，你要假如能做一種標準、或者一種核心部件、做一種專利，那么你來定利潤羅，像松下，類似東芝，這些企業的核心部件，都賣給咱們很多的企業、很多工廠，完了呢，這些企業再生產出產品來，再來跟它們這些東芝、松下公司競爭，那松下為什么不怕它競爭，因為它有核心技術能力，它有更好的這種品牌和這種服務體系，咱們還是沒有，咱們呢，很多人還是停留在一個，說我付出這么多辛苦，我就應該掙這么多錢，昨天能夠掙十塊錢，為什么你今天非得讓我掙九塊？當然作為一個商人來講，明天能掙十一塊更好，但是可能嗎？不可能。因為今天是買方市場，它肯定是看跌的，那么對我們來講也一樣，我們要求的是量，市場份額，那么我不會去做夢說，我要掙5%、10%、20%，不會的。我希望我停留在一定的利潤水平，比如百分之二三，足以了，好，那我在那兒，我要要求的是，在我同行手里頭獲得更多的市場，或者我同行開發不到的市場，我要去開發，人家經營不了的產品，我要去經營，人家不敢賣的高端品、新品，我們要去賣，我們去引導這種市場，來贏得我們更大的市場份額。那么你不能來罵我們國美說，你能掙3%，你為什么要掙1.5%��？你這個人有病，我覺得呢，好像這句話，聽起來好像我們真是有病，但是真正想想，我覺得好像不太對了，他不應該指責我們這種做法。

　　【配音】

　　今年2月，格力空調和國美之間的一場爭執，把廠家和商家的矛盾推上了前臺：格力指責國美在促銷活動中擅自調低格力空調價格，而國美指責格力長期以來堅持自建銷售渠道，不與國美簽訂全國供貨協議。現在，在國美130多家連鎖店里，已經看不到格力空調的任何產品和標志，國美稱之為“清退”，而格力則稱此舉是“撤出”。

　　【方宏進】

　　那么這種事，你認為是你的一個失誤，沒處理好呢，還是說你覺得這個事你做得很對，寧愿不要它的貨，你也要堅持你的原則？

　　【黃光�！�

　　我們認為是(做得)很對的，我不能說跟它合作有危險，但是最起碼來講，對我國美的信用，和發展理念來講是相違背的，因為途徑的或者模式老化還去堅持的話，那么這種我們肯定是不接受的。

　　【方宏進】

　　不會形成一個廠家的一個聯盟，大家一起抵制國美有這種可能性嗎？

　　【黃光�！�

　　從目前來講，應該是不可能的，除非大家就是說好了，你就是老大，我就是老二，他就是老三，行了大家就保持這個，假如有不甘心的，實際上它的競爭還是會存在的，不可能的。

　　【方宏進】

　　但是如果我們比如說先想得夸張一點，就是在以你們這種為代表的這種零售業的這種擠壓下，會不會最后真是很多國內的電器廠商活下不去？

　　【黃光�！�

　　不可能。因為它這個是市場有基礎，你才能做，推波助瀾、推波助瀾，你有事你才可以推，你沒事你是不能推的。應該是大家利潤是越來越合理，完了通過(提高)它的核心能力，去提高企業自身的競爭能力，不管商家還是廠家。只能做一些你在這個時期給人類貢獻更大的事情，人家更認可你，你就獲取更多的利益。你不能說，我付出了，我就要有所回報，不可能，那就沒有能人和平凡人之說了。

　　【片花】

　　進軍香港，他的目標直指東南亞市場；

　　黃光裕：一旦我們開始實施，就是走出香港的話，可能這種速度你會看到的。

　　他對國美的要求是：2008年的銷售額達到1200億，成為亞洲最大的消費類電子零售服務商；

　　方宏進：你的主要的戰略是怎么去實現你這個目標？

　　請繼續收看《中國經營者》！

　　【方宏進】

　　為什么從99年以后，到最近的這三四年，國美一下比很多競爭對手超前了這么多，你們靠的是一個什么東西，有了這么一個爆炸性的一個增長？

　　【黃光�！�

　　因為我的模式和我準備的東西，和我的管理內涵，和我企業最終可以發展的空間，它們是絕對不可比擬的。比如這些大的國營企業，它們原來平衡是，某個領導出來說，你別瞎來啊，你們的價格差不多就行了，就能平息了。當我們進去以后，我們是不行的，我們是市場布局，按市場理論來做，誰說話也不管用。這種保護對它們來講，是把它們養得越來越虛胖，這種抵抗力是越來越弱。這次的洗禮，假如是國外人來的話，我想，可能今天呢，就不是中國這幾家在做了。

　　【配音】

　　在黃光裕看來，中國原有的家電銷售渠道并不是國美的對手，國美真正的威脅是尚未進入中國的跨國電器連鎖公司。美國的bestbuy、日本的小島電器等企業，都是年營業額幾十億美元的家電連鎖巨頭，對它們而言，2005年全面開放的中國零售業是個巨大的誘惑。為了迎接挑戰，搶占市場資源，黃光裕給國美定下了2008年銷售額達到1200億人民幣的目標，而2003年，國美的銷售額還不到180億元。

　　【方宏進】

　　你的主要的戰略是怎么去實現你這個目標？

　　【黃光�！�

　　店面的擴張，包括對現在現有的地區，我們的網絡進行加密，產品數量上的提升，另外一個的話呢，服務區域會延伸，我們會延伸到四五十萬人口的城市。甚至將來可能二十萬左右的人口城市我們就會進入。

　　【方宏進】

　　那么你接下來要達到上千億的銷售的話，更多的是靠數字的，這個店鋪的數字的增加呢，還是說，每一個店的銷售額的增長，這哪個是你更惜重的手段？

　　【黃光裕】

　　市場的增長速度沒有那么快的時候，我們當然是靠店數為主，甚至有些單店的銷售可能都會下降，那通過我們的進一步的運作和培育，包括這種競爭，逐漸趨于理性化的時候，應該說將來單店的銷售，應該說一兩年之后吧，單店的銷售它會提高，那么就是分成兩步了，一個是將來規模到一定程度以后，單店銷售額提高，現在是靠規模，店數多為主。

　　【配音】

　　國美在內地大規模的跑馬圈地還在進行，黃光裕的目光已經投向了海外市場。2003年11月，國美香港店在旺角開張，國美電器也成為首家進入香港的大陸家電銷售商。

　　【黃光�！�

　　香港這一塊呢，是我為了在那兒準備進入國際市場經營，去把店開到國外去，那么在這個香港屬于是跟國際接軌是比較好的，一個人才相對內地還是比較豐富，另外一個呢，它市場競爭相對比較激烈，再一個來講的話，它成本比較高，那么假如我們能夠適應了香港，可能別的地區，就問題不是很大。

　　【配音】

　　外界評論認為，順利的話，黃光裕這招棋將一箭雙雕：國美在中國內陸的廣闊腹地，將為它的跨國經營提供有力支援；而它在海外競爭中取得的經驗，將反過來提升它在內地市場的競爭力，進而幫助它在未來的競爭中搶占先機。

　　但是，香港家電市場比大陸更為成熟，豐澤電器、百老匯都是當地實力雄厚、頗具知名度的家電零售商，國美的低價策略與運營模式在香港能否奏效，引人關注。

　　【方宏進】

　　那這兩年，現在覺得吃力嗎，在香港？

　　【黃光�！�

　　現在你從利潤上來講，我們基本上現在是基本是略贏甚至是持平，從利潤來講，因為我們的規模還沒到一定程度，當然了，說這個研究，它的管理，經營模式，應該說呢，我們心得不小。總體來講，我們是賺了。

　　【方宏進】

　　那么你現在在香港去做國美，更多的是還是把中國內地國產的電器推出去還是也是全世界采購？

　　【黃光�！�

　　少量，少量，全世界采購，我們的策略是把國內國美忘掉，去適應這個(國際競爭)，融入。

　　【方宏進】

　　你也跟人打價格戰嗎在那兒？

　　【黃光�！�

　　打過一兩回，試試，看(對手)他們什么反應。

　　【方宏進】

　　他們怎么反應呢？

　　【黃光�！�

　　應該說(對手)還是跟進吧，但是并不是很惡性。

　　【方宏進】

　　那么你在國內形成的這套競爭招數，到香港去你覺得有用嗎？還是要完全從頭學起。

　　【黃光裕】

　　應該說有用吧，當然現在不是我們真正在講究市場份額，或者盈利的時候。

　　【方宏進】

　　還有幾年你就開始要大規模(開店)。

　　【黃光�！�

　　一年多左右吧，因為我們要開到20家店左右。

　　【配音】

　　一旦在香港穩住陣腳，黃光裕的目標直指東南亞市場。

　　【黃光�！�

　　一旦我們開始實施，就是走出香港的話，可能這種速度你會看到的，假如順利的話，你會看到的相當于我們天津之后再開第二個城市，這種速度可能是差不多的。

　　【配音】

　　1999年，國美首次走出北京，進入天津市場，在那里，它一舉擊潰當地十大商家的聯合抵制，并在5年內迅速占領全國市場。在黃光裕眼中，今天的香港好比17年前國美的北京大本營。

　　【黃光裕】

　　我們計劃是這樣。但那時候看老天能不能給我們機會。

　　【片花】

　　一個覆蓋全國的龐大銷售網絡，他如何管理？

　　黃光裕：行政、流程這些事情，我們力求穩定，涉及到經營的方案以及手法，或者應變這一塊，我們保持最高度的這種應變能力。

　　不斷嘗試管理模式的變革，他有什么心得？

　　方宏進：最大的教訓是什么？

　　《中國經營者》，廣告之后馬上回來！

　　【配音】

　　伴隨著國美規模的迅速膨脹，黃光裕開始對頻繁調整管理構架。2002年10月，國美迎來了它進入全國擴張以來最大一次機構重組：黃光裕將國美的采購與銷售業務徹底分離，同時將銷售網絡南北分治，形成A、B兩套相對獨立、彼此競爭的經營體系；然而，短短半年不到，國美又將南北分治的片區再次合并，但采購和銷售分離的制度被保留下來。

　　【方宏進】

　　你在02年的時候，曾經把國美分成南北兩個大區的，這種AB區的方法來做，那后來很快又做了調整，當初為什么這么考慮？

　　【黃光�！�

　　實際上它就是一個企業的管理幅度，因為當時意識到下一步的企業管理幅度會很大，那么應該說是怎么去減少這個管理幅度，總的來講是一種模式的嘗試。那么最后為什么結束這個呢？就是說，這種解決方案，它并不能夠真正全面地解決這個管理幅度問題，因為它的信息變成不能共享，這可能是一個最大的問題。

　　【方宏進】

　　你現在這個當中，你覺得試了以后不成功，最大的教訓在管理上是哪方面呢？

　　【黃光�！�

　　兩個吧，一個還是我們企業在管理這種流程上解決方案上還是不夠流暢，不夠科學，另外一個的話呢，還有人的意識，人的素質，這一塊應該說很關鍵的一個問題，普遍的執行力，和執行意識，都是比較差。

　　【方宏進】

　　那另外一個你采取了一個把采購部門和銷售部門徹底分開，讓它變成兩個系統的，這是一個很早就有的想法，還是也是在實踐當中發現不這么做不行？

　　【黃光裕】

　　實踐當中，應該說在這兩三年來才形成的。

　　【方宏進】

　　原來有什么弊端呢，不分？

　　【黃光裕】

　　做事不能夠過于精細，另外一個的話，這種主觀意識的事情比較強一點，比如說一個采購員進完貨，他可以定價，可以定銷售模式，然后可以定銷售價。那么它這里頭就會包含了很多弊病，比如這個貨是我進的，賣得不好的話，我可能就(隱瞞)不說，那么的話對企業來講確實是不太好。那么我們現在營運和采購分離之后，應該說解決了這個問題。針對市場的，就是市場(銷售部門)他沒有壓力，這個貨不是我采購來的，我要求的是獲取較高的利潤，以銷售額為第一目的。那么這邊變成采購的人，他勢必就會變成一種就是說，我不能隱瞞很多行為了，很多缺陷了，那么的話從價格上、從選購商品上，不要讓銷售系統提出更多的問題來，來否定他這個業績，那么他在挑選這里頭，采購過程里頭，他就會更注意，要求會更高。

　　【方宏進】

　　你這么多店然后有過萬名的員工，那么你現在采取哪一種管理的思路？就是說要通過制度非常嚴非常嚴的，每一個環節都把它扣死，然后按體系來走，還是說留給各個環節相當大的空間，讓他們去創造性地去發展？你更傾向于哪個？

　　【黃光�！�

　　我們的管理理念是，行政、流程這些事情我們力求穩定，涉及到經營的方案以及手法，或者應變這一塊，我們保持最高度的這種應變能力，也就是靈活度。這是在我們設置總盤上來講，兩個基本要求。

　　【方宏進】

　　我們知道你好像是沒有在什么大學里頭受過系統的這種企業管理的訓練，基本上是自己在一線做做做做起來的，那么你覺得這樣的一個經歷，對你把企業發展越來越大，是有一些什么障礙，讓你覺得很難逾越呢，還是反倒讓你覺得沒有包袱，很自由地去做？

　　【黃光�！�

　　應該說從初期來講呢，是好事，沒什么框框，那么企業管到一定程度的話呢，應該說呢，是一個障礙。

　　【方宏進】

　　你現在的國美高層管理人員大部分還都是最初創業那幾年，一起成長起來的，你會采取，要一些空降兵來，去變換一下成份，還是怎么樣的，你這方面有什么考慮？

　　【黃光裕】

　　還是培養為主吧，內部培養為主吧，因為零售業這個行業，特別在中國，它是比較有特色的一種模式，你現在去請空降兵來，那么他只能是來了以后先融入，完了先學會國美這一套，他才有資格去論我這一套東西好還是不好，他有這么一個過程，那么在里頭首先還是一個培養。

　　【配音】

　　2004年6月，黃光裕歷經兩年多的資本運作，終于讓國美電器在香港借殼上市，如今他以13億美元身價，成為2004福布斯中國排行榜上排名第二的富豪。

　　【方宏進】

　　那么我想可能現在有的人說起這事似乎很簡單說，國美，國美有什么了不起，不就是會把東西打折往外賣嘛，那么其實除了表面上把這個商品打折銷售之后，你還有覺得有哪幾樣東西是非常關鍵的，

　　【黃光裕】

　　實際上一個企業，最終能夠走很多年，而且能夠得以這種，咱們別說快速，就是平穩地這種發展，它真是很多方面的，我也說不是很清楚，咱們隨口說幾點，比如在你的當時設立這個企業的目標和你中間怎么去調整這個目標的過程里頭，是不是跟緊社會，那么你的管理，是不是讓人看到有希望，現在咱們有希望是你是不是跟國際接軌，我們有上下游，一個是廠家，一個是消費者，那么你能不能給他們安全感和希望。我認為給消費者的安全感是更重要，你怎么能夠碰到問題解決問題，不要當一個既得利益者。當成一份事業去發展去做，還要好上加好去做，我想一個定位，綜合定位是不同的，造就的結果不同。

　　【主持人】

　　其實說起來，我個人蠻欣賞黃光裕這樣平民出身，靠經營普通生意發了大財的企業家。因為在今天的中國，他們的成功給更多的人帶來了希望。好，感謝收看本期中國經營者，再見！