兩句話，做了10年

　　因為具有前瞻性思維，在多數企業都不得不忍受宏觀經濟衰退帶來的痛苦時，魏家福泰然自若。事實上，其國際化視野和領導力一向廣受贊譽。這固然與其早年間即因工作原因周游世界見多識廣有關，更多地則來自于他特有的闖勁。

　　在魏家福的辦公室里，正對著他辦公桌的墻上，他和全球各界名流的合影鋪滿了半邊墻壁，一幅畫卻醒目地攙雜其中。畫不大，也很簡單，白底黑線條，是漫畫家華君武先生的作品：一個長著胡子的嬰兒，題字為：“永不走路，永不摔跤，永處襁褓”。

　　這幅畫已在這里掛了8年。

　　魏家福說，這是他的經營思路，不僅規范自己的行為，也規范下屬——在謹慎中創新，在戒滿中成長。事實上，魏家福的領導力正是來自于這個過程。

　　在就任中遠集團總裁之前，魏家福曾被派到中遠新加坡，同時負責收購新加坡一個上市公司。為什么是從來沒接觸過資本運作的魏家福？“不僅你不懂，整個中遠誰懂？但我相信你可以很快學會！”這就是時任總裁陳忠表欣賞魏家福的原因。

　　在前半年里，一無所知的魏家福完全被人牽著鼻子走。但他不甘心，潛心研究當地法律和環境，瞅準了對方資金短缺的弱點，在雙方僵持不下時，雖然初來乍到卻敢于咬定最低價格，最終在兩周后成功迫使對方就范，不僅實現了中遠新加坡公司上市，而且開創了中遠集團首次國際資本運作之先河。

　　隨后，乘勝追擊的魏家福又提出要擴股。結果遭到身邊律師、投行、秘書公司的一致反對，理由是新加坡任何一家公司，都沒先例一年內擴股兩次。

　　“難道我不能創造先例嗎？我需要資金，我要把真正的資產放在新加坡運作，為新加坡稅收造福，為新加坡股民造福，新加坡政府怎么會不支持？”

　　于是，魏家福一口氣通知了六家投行過來評估，并于一周后拿到了六份建議。他從中挑選，找了最優厚的一份——來自新加坡大華銀行，但發現其中有兩款條件比較苛刻，于是又對照其他建議，找到對這兩款條件最優惠的那份作為參照，明確要求大華銀行照此修改作為聘用條件。3個月后，第二次擴股居然以104%的超額認購完成！

　　事后，大跌眼鏡、欽佩不已的新加坡大律師問魏家福：“你為什么有那么大信心敢做？”

　　魏回答：“你是學法律的，被法律的框架把腦子禁錮了。而我是學馬克思主義哲學的！馬克思告訴我，事物具備多樣性，解決辦法也是多樣的。從A點到B點，除了直線以外還有很多曲線可以到達目的地。”

　　魏家福此后一次又一次地創造了先例。在1998年掌舵中遠后不久，他又出人意料地請來不懂航運的國務院發展研究中心專家李泊溪等幫助中遠制定企業戰略。8個月里，研究報告由厚到薄，最后變成兩句話：“由全球承運人向以航運為依托的全球物流經營人轉變；由跨國經營向跨國公司轉變”。

　　“我把這兩句話做了10年，做到今天。”魏家福說。

　　此后，因為一手主導了中遠各業務的上市，使得中遠旗下擁有多家上市公司，船上發報員出身的他如今已被公認為資本運作的高手。這位辦公室懸掛著毛主席像，還擺著毛主席塑像的全球化企業家，總能用學習到的國際最新企業經營管理方法與馬克思主義、毛澤東思想相結合，最終創下真金白銀的競爭收益——聽上去像是神話，卻的確是事實。

　　“在中國要想做一個成功的企業家，必須努力成為五‘家’：政治家、思想家、藝術家、外交家、實干家。”這句著名的魏氏名言解釋開來，就是要懂黨的路線方針政策；懂馬克思主義哲學；鉆研領導藝術；學會與別人用世界的和市場的方式去交往；學會的東西，立刻就干。

　　企業的最高領導者不同于其他高層，其領導力的提升要求強烈的內驅力。也因此，企業最高領導者領導力的提升，反而常常成為盲點。但魏家福告訴《中外管理》：其實完全可以做到。10年來，他先后被派往GE、劍橋等地參加培訓，不僅帶回了六西格瑪、系統集成等先進理念，更重要的是“學了就干”。另外，“就是自己要找機會去交流。”魏家福說，“像做金融，誰教我？我就自學，而且成立專門研究機構，我有人才，可以讓他們收集各種研究成果。”

　　領導是門藝術

　　今年7月開始，魏家福連辭中遠國際、中遠投資、中遠太平洋、中遠集運、中遠散運等7個內部公司的高管職務，僅保留中遠集團總裁及中國遠洋主席的職位。

　　“原來我是絕對不放的。”魏家福說，“因為放了他們不懂。”

　　很長一段時間，魏家福都為一個問題所困擾，自己的決策常常不為班子所理解。從當年邀請外行專家幫助制定公司戰略，到后來運作上市公司，常常要百般解釋。

　　“后來我發現，很簡單！把高度統一了就解決了！”魏家福興奮地用力拍著腿說，“講啊！上課啊！先上通了再討論！”通俗地說就是“洗腦”。曾經連新加坡大律師都“教育”了的魏家福，堅信自己的教育能力。“這就是領導藝術啊。”他說，“現在大家都學會了，跟我站在一個高度了，一談就支持！”——所以“亡”下面要有“口”：領導者必須要學會溝通、傳播自己的思想，取得各方面的一致。

　　“市場經濟就必須有‘口’！會溝通！而且不僅要用一個人的口，要動員各級人的口！”魏解釋說。

　　有了上下一致，去年年底，魏家福放心地決定交權，給予其他高管更多的發揮空間，自己集中精力“想大事”。

　　“做領導的千萬不要怪別人不支持自己的意見。一個人只有兩只眼睛，顧了前面顧不了后面。大家聚集起來，才把你的腦袋擴充了，前后左右都看到了。”魏家福說。他的經驗是，一定要求參會的每個人都必須發言，無論贊同還是反對。但有一個要求，那就是必須講理由。如果反對的理由恰恰是他沒考慮到的，就推遲決策；如果其本身又很有道理，那就立刻否定原方案。

　　但決策一旦確定，魏家福不會給予任何人猶疑拖延的機會。他甚至說：“只有他們(經營團隊)睡不著覺我才睡得著覺，如果他們睡著覺我就睡不著覺。”在去年的兩次資本運作中，每一次魏家福都運用倒推法。以上半年回歸A股為例，從最初他就定好一條：無論誰來做，6月30號必須完成，由此決定6月做什么、5月做什么，依次類推。對時效性的強調達到近乎嚴苛的程度——這就是魏家福“贏”思維里的“月”，時間、流程不容商量！

　　不過別擔心，這個素以爽快、厚道、負有責任心而揚名海內外的船長，絲毫不缺乏人文情懷。即便在環境有壓力時，魏家福也明確表示不減員下崗，要靠改善經營來養活他們，讓他們過得更好！他甚至考慮在任期內打破慣例，允許高級船員帶家屬遠洋，作為一種獎勵措施。身為國有企業領頭人，魏家福還早在上任不久就率先對二級公司高管推行上百萬的年薪制，論功行賞——但在市場激勵之下，魏家福很樂于把自己排斥在外。這樣在國企環境下，既不違規，又調動了班子積極性。這一切的背后，是基于魏家福對于“贏”字里“貝”和“凡”的深刻理解：企業成功經營離不開團隊的“激勵機制”，和領導人的“平常心”。

　　因而，這個深諳領導藝術的管理者很注重在嚴格自律中營造競爭氛圍。整個中遠集團里，魏家福的家在哪兒，居然只有兩個人知道——司機和秘書。“我不準任何人到我家去！有工作到辦公室談。”魏家福快人快語，“這就給成天干事的人一個公正的待遇。因為凡是拼命干事的人沒功夫到我家去！”