文/本刊記者 張 程 攝影/三 天 淡 水

　　李禮輝，中國銀行副董事長、行長，臉上總是掛著燦爛的微笑。他之所以笑得那么甜，是因為中國銀行近年發展勢頭著實不錯。中國銀行是北京2008奧運會唯一銀行合作伙伴，中行日前公開宣布，其在奧運贊助上的投入已經收回

　　2008年7月16日，剛剛從中央黨校學習回來的李禮輝，應邀參加中行-北大“2008奧運?冠軍論壇”合作啟動儀式。借此機會，《新財經》記者對這位微笑行長進行了專訪。

　　李禮輝大學畢業后進入中國人民銀行福建省分行，是個“老金融”了。他42歲出任中國工商銀行副行長，2004年8月3日從海南省副省長調任中國銀行行長，此時離中行成立股份制公司僅差23天。

　　中行的“無陣痛”改革

　　面對23萬人的大盤子，做一個行長并不輕松。當時，中行的市場化改革已經進入最關鍵時期，百業待興——要進行人力資源改革，轉變崗位設置的行政化；建立市場化的薪酬體系，將過去行政化的工資變為崗位工資和績效獎金兩部分，引入市場化考核機制。此外，風險內控體系、財務會計制度和信息披露制度改革等，都排在了行長的工作日程表上。

　　在這些任務中，首當其沖的就是人力資源改革。中行原來是國有商業銀行，過去的結構是行政干部體系設置。改革首先要打破這種官本位，去掉處長、科長的頭銜，同時轉變職能，按照市場化商業銀行的需要設置崗位。

　　中行在進行崗位改革時，沒有像其他企業那樣大刀闊斧地裁員，而是針對中行的實際情況，在改革中實行了“三不政策”——不大規模裁員；不搞強迫提前退休；不搞買斷工齡。“三不政策”使中行成功地避免了轉軌的陣痛。

　　陣痛是避免了，可多出來的人怎么辦？中行決策層將目光集中到了拓展新業務上，如開展保險業務、基金業務等。“人多人少是相對概念。”“關鍵是整個構架如何達到集約化經營的要求，能夠創造價值。”

　　“保守”療法成功推進了中行的平穩改革，也使中行的業務更加多元化。自此，中行在大踏步赴港、滬上市的同時，積極引進海外戰略投資者，使改制后的中行，呈現出一個全新面貌。談及中行的改革，李禮輝說：“通過改革，建立了一個比較良好的公司治理機制，改變了過去的風險管理制度，進行了業務創新。”

　　談及中行下一步的打算，他說：“從長遠看，中行的外匯資產更多，多元化平臺更多，這有利于中行成長。”

　　作為行長，李禮輝十分看好中行的發展前景。

　　對話一：關于中行

　　《新財經》：請您談談中行的戰略定位，您認為中行與其他商業銀行相比獨特之處在哪里？

　　李禮輝：最獨特的應該是多元化的業務平臺。除商業銀行業務外，中行還擁有投資銀行、直接投資、保險租賃、基金等業務平臺，產品品種能夠滿足客戶多元化的金融需求。

　　《新財經》：據悉中行將加快海外并購步伐，具體有何舉措？

　　李禮輝：總體上，我們是希望強化中國銀行國際化的優勢，現在我們的海外機構已經有很多，除中國內地外，我們在26個國家和地區有近22000名員工。

　　關于海外并購，我們首先還是根據自身的業務需要，哪個部分的平臺比較薄弱，就會加強那方面的業務。另外要考慮的就是區域發展戰略，比如建立我們的分行支行，當有合適機會的時候，我們會考慮并購一些機構。

　　《新財經》：風險管控是商業銀行永恒的主題，關于內部風險控制，中行曾有“切膚之痛”。中行現在如何防范？

　　李禮輝：我們這幾年做得很好，以“三道防線”建設、基層建設、案件治理為重點，全面加強內部控制，全年查處違法違紀案件及涉案金額分別比上年下降63%和96%。我們現在的案件金額和營業收入、案件數和機構數的比例已經下降到同業中最低，今年上半年僅發生了3起案件。

　　另外，我們還在優化流程，對流程中可能出現的一些問題、漏洞進行改進。再就是加強人員的教育，強調問責文化。當然，銀行內部控制永遠很難，我不能說絕對的話。