蘇海與肯·布蘭佳對(duì)話實(shí)錄

　　2006年4月4日下午15：00～17：30，世界著名的管理咨詢大師肯·布蘭佳做客商學(xué)院經(jīng)理社區(qū)并發(fā)表演講。新浪財(cái)經(jīng)獨(dú)家圖文直播，以下為安捷倫科技副總裁、電子測(cè)量部亞太區(qū)總經(jīng)理蘇海與世界著名的管理咨詢大師肯·布蘭佳對(duì)話實(shí)錄：

　　蘇海：很高興、很榮幸能到這里跟我們當(dāng)代管理大師一起參與，我不敢說(shuō)座談，跟他有一段距離，找這個(gè)機(jī)會(huì)貢獻(xiàn)出一些想法。

　　主辦單位讓我來(lái)，或許是因?yàn)槲曳��?wù)的這家公司基本上算是一家美商公司，跟美國(guó)管理思想有一些相似之處，或許我可以從這個(gè)角度談一談。

　　1939年我原來(lái)服務(wù)的惠普公司成立，我們談一件事情的時(shí)候，從1939年到2006年，這家也有70多年的經(jīng)歷，一家公司坦白說(shuō)，如果你要說(shuō)成功五年、十年是一個(gè)沒(méi)有問(wèn)題的事情，通常有一點(diǎn)像我們所謂的七年之癢，通常第一個(gè)出現(xiàn)問(wèn)題的時(shí)候會(huì)在七年之后，七年之后碰到一個(gè)問(wèn)題，整個(gè)會(huì)做一個(gè)改變。這個(gè)改變會(huì)碰到一些挑戰(zhàn)，你可以看到很多公司經(jīng)歷的過(guò)去，公司的成功當(dāng)然可以有不同的方式讓你成功，無(wú)外乎是說(shuō)你有科技方面的領(lǐng)先，在財(cái)務(wù)方面的操作是不錯(cuò)的，人員管理有獨(dú)到之處。

　　但是一個(gè)公司成立60、70能夠永續(xù)經(jīng)營(yíng)下去，我個(gè)人覺(jué)得有一個(gè)很重要的事情，就是這家公司的文化。這家公司的文化主宰這家公司的經(jīng)歷，經(jīng)歷中改變。肯·布蘭佳先生有提過(guò)，在一個(gè)公司其實(shí)也是這樣的，談這70年，這70年當(dāng)中有多少的變化，如果大家回頭來(lái)看這個(gè)地方，這個(gè)地方五年前和五年后的今天中關(guān)村有多大的改變，公司隨著不同的時(shí)代隨著這些改變來(lái)，你必須要有一個(gè)精神在支撐著你，你是不是能夠與時(shí)俱進(jìn)，這是重要的概念。所以一個(gè)公司的文化精神是存在的。

　　我們回想以前的惠普公司和安捷倫公司有一個(gè)理念，很重要的事情里面所談到的，你是不是能夠找到你要去做的事情，你決定一場(chǎng)你要打的仗，你要先確定你公司的目標(biāo)是不是真的能夠激勵(lì)人心的一件事情。這個(gè)團(tuán)隊(duì)培養(yǎng)到什么樣的地步，什么叫最好的團(tuán)隊(duì)？為什么人是萬(wàn)物之靈，

　　肯·布蘭佳：惠普70年長(zhǎng)久發(fā)展的歷史，也證明了我所看重三條底線共同的結(jié)合，而很多公司只是看到其中一條最基本的目標(biāo)就是賺錢(qián)，而忘了自己的客戶和員工，真正長(zhǎng)久的公司或者是偉大的公司，要對(duì)他們的員工和客戶都非常負(fù)責(zé)。在很多的公司當(dāng)中犯的一個(gè)錯(cuò)誤就是，他們集中精力想實(shí)現(xiàn)的就是他們的投資回報(bào)，也就是說(shuō)在他們進(jìn)行投資選擇的時(shí)候，可能就只顧及短期的回報(bào)，而忘了長(zhǎng)久發(fā)展的目標(biāo)。在偉大的公司當(dāng)中，他們實(shí)際應(yīng)該做的就是提供良好的環(huán)境，最大程度地激勵(lì)員工。

　　蘇海：作為一個(gè)公司基本上有三個(gè)基石：?jiǎn)T工、用戶、股東。到底誰(shuí)該擺在最前面，我先回頭講，坦白說(shuō)我們從不諱言開(kāi)公司要賺錢(qián)的，我們絕對(duì)不是慈善性的企業(yè)，基本上我們不是。當(dāng)你有了獲利才能支持你的用戶，讓你能夠永續(xù)經(jīng)營(yíng)。其實(shí)從獲利角度來(lái)看，這是評(píng)估經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)能力的指標(biāo)。作為股東，要把錢(qián)擺在這家公司、那家公司，或者把錢(qián)擺在銀行做定存，賺取利息，只有說(shuō)公司配的股利高于銀行的時(shí)候，我會(huì)給你，就是這么簡(jiǎn)單。所以反過(guò)來(lái)說(shuō)，如果你的營(yíng)運(yùn)能力不能夠高于其他單位組織的時(shí)候，就表示你的經(jīng)營(yíng)能力是有問(wèn)題的。更不用說(shuō)把一個(gè)公司經(jīng)營(yíng)到虧本的時(shí)候，從某一個(gè)角度來(lái)講你在犯罪，你把社會(huì)的資源浪費(fèi)掉，這是活力的部分。

　　員工。我們基本上相信任何人都有他的自尊，他想要把工作做好。我們相信這個(gè)的時(shí)候，所以經(jīng)理人只剩下一個(gè)工作，去除掉員工工作上的任何障礙，讓他的能力可以充分地發(fā)揮，解放所有的能力出來(lái)。所以，只有滿意的員工、快樂(lè)的員工，才有快樂(lè)的員工，這是從第二個(gè)觀點(diǎn)推論的。當(dāng)然用戶是最重要的，且別說(shuō)衣食父母，這是我們大家都知道的一件事情。

　　確實(shí)我們還想到另外一件事情，你怎么想把你公司的生意做大，把你公司生意做大有一件最容易的方法，你可以有很多的方法做，最容易的方法是回頭客。有人回頭買(mǎi)你東西的時(shí)候，這是一個(gè)成本最小的推廣的方法。所以，當(dāng)你想到這個(gè)的時(shí)候，就沒(méi)有什么好講的，你只要想辦法讓你的用戶滿意，這個(gè)用戶對(duì)我們公司能夠死心塌地，這是最簡(jiǎn)單最容易的經(jīng)營(yíng)方法。這就是怎么樣平衡三個(gè)基石？

　　肯·布蘭佳：看看各位有什么樣的問(wèn)題？

　　提問(wèn)：我向您請(qǐng)教一個(gè)問(wèn)題，在企業(yè)文化轉(zhuǎn)型的時(shí)候，重要的是建立規(guī)則還是說(shuō)先“游戲”？

　　蘇海：企業(yè)轉(zhuǎn)型其實(shí)有自愿和非自愿兩種，您談的是在自愿狀態(tài)之下，領(lǐng)導(dǎo)者才有空想到底先游戲還是先有游戲規(guī)則，如果是說(shuō)在非自愿性的狀態(tài)底下的時(shí)候，可能就沒(méi)有了，比方說(shuō)在2000年的時(shí)候，當(dāng)整個(gè)泡沫炸掉的時(shí)候，所有公司都在拼命地能不能活下去。我們回頭看，作為領(lǐng)導(dǎo)者的矛盾，如果實(shí)際體會(huì)，作為服務(wù)型的領(lǐng)導(dǎo)者，我聽(tīng)說(shuō)這是毛主席說(shuō)的，作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，我其實(shí)是一個(gè)跟從者。作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，就是把所有人心目中的事情想出來(lái)，把所有人的事情用一句簡(jiǎn)短的話說(shuō)出來(lái)就是領(lǐng)導(dǎo)者。所有塑造出來(lái)的事情跟你想的事情不一樣怎么辦，你先有游戲規(guī)則還是先有游戲？回到讓每一位員工跟你一樣的能力，不要當(dāng)恐龍，每個(gè)人可以跟你一樣強(qiáng)的時(shí)候，這個(gè)公司會(huì)最強(qiáng)，我們先做的事情是訓(xùn)練，我們基本上做訓(xùn)練。改變最糟糕的一件事情是人對(duì)未來(lái)的茫然，人會(huì)覺(jué)得沮喪對(duì)未來(lái)沒(méi)有把握，為什么改變那么難，讓你投身到另外一個(gè)地方去，那個(gè)地方你沒(méi)有去過(guò)，所以你會(huì)覺(jué)得難過(guò)和擔(dān)心，任何轉(zhuǎn)換階段。我們會(huì)訓(xùn)練讓員工得到知識(shí)、能力、掌握、管理這種未知的問(wèn)題。當(dāng)他有了以后，他自己可以處理這些，很自然他就知道該往哪兒走。這是我們的一些做法。

　　肯·布蘭佳：在水漲潮的時(shí)候，河岸跟浪潮之間的關(guān)系。我認(rèn)為我們應(yīng)該在企業(yè)文化轉(zhuǎn)型的過(guò)程當(dāng)中，有一定的規(guī)則，我們才可以讓我們的員工知道如何采取行動(dòng)，企業(yè)希望什么樣的行為。當(dāng)然我們也不能把這個(gè)規(guī)則制定得過(guò)于死板或者過(guò)于嚴(yán)格，這樣的話，就沒(méi)有人有發(fā)揮自己才能的余地。在《圣經(jīng)》當(dāng)中有一句話，沒(méi)有很清晰的愿景和目標(biāo)，人就失去了舒服或者是失去自我控制的能力。

　　提問(wèn)：您在《共好》這本書(shū)當(dāng)中提到這樣一些原理，讓我很容易想起了中國(guó)歷史，在七八十年代的時(shí)候很響亮的一個(gè)口號(hào)就是領(lǐng)導(dǎo)是人民的公仆或者類(lèi)似這樣的一些話，也許這不是很新的概念，我們一直都在說(shuō)為人民服務(wù)，但是現(xiàn)在再來(lái)看這樣一句話的時(shí)候，員工要求他的領(lǐng)導(dǎo)給予支持，這是一種解放性的概念。但是我的問(wèn)題是，如何讓我們的員工真正地認(rèn)識(shí)到自己的責(zé)任、明確他們的權(quán)利，同時(shí)哪些關(guān)鍵性的因素可以激勵(lì)他們主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任，實(shí)現(xiàn)我們的愿景和目標(biāo)？這些關(guān)鍵性的因素是公司，還是其他相關(guān)性的因素？

　　肯·布蘭佳：我認(rèn)為關(guān)鍵性的因素就是我們要關(guān)心員工的發(fā)展，我們的員工離開(kāi)一個(gè)企業(yè)，不是為了錢(qián)，而是因?yàn)樗麄冊(cè)谶@個(gè)企業(yè)當(dāng)中所受到的待遇并不是他們想要的，或者他們所得到的發(fā)展并沒(méi)有實(shí)現(xiàn)。我曾經(jīng)是一名大學(xué)老師，我有十年的教齡。我總是在做一件事情就是在開(kāi)學(xué)的第一天，我要進(jìn)行期末考試，其他的老師都不明白為什么，我告訴其他老師說(shuō)，在第一天進(jìn)行期末考試，在之后的所有的日子里，我要教給他們這些考試題的答案，到最后期末考試每個(gè)人都可以得到A，也就是說(shuō)是最好的一個(gè)成績(jī)的標(biāo)準(zhǔn)和層次。實(shí)際上我們的生活要得到滿分或者是最好的分?jǐn)?shù)的過(guò)程，而不是在我們的經(jīng)歷當(dāng)中，用各種各樣銷(xiāo)售的曲線或者在各自的工作崗位上有各種各樣的衡量標(biāo)準(zhǔn)去衡量我們做得好還是做得差，我們是在這里教給每一個(gè)人如何得到最好的結(jié)果，我們要讓大家從第一天開(kāi)始了解，也包括老師和學(xué)生都共同了解，我們需要的是什么，也可能其中的一個(gè)學(xué)生需要在某一方面進(jìn)行彌補(bǔ)，另外一個(gè)學(xué)生會(huì)是在另外一個(gè)方面進(jìn)行彌補(bǔ)，這就是我們學(xué)習(xí)的過(guò)程，到最后我們要得到的就是全A。

　　蘇海：或許諸位不同意，但是作為一個(gè)管理者，我們一定同意沒(méi)有人因?yàn)樾剿�而離開(kāi)一家公司的，當(dāng)我們說(shuō)有員工離開(kāi)我們公司的時(shí)候，我們也再三再次跟沒(méi)的走員工說(shuō)，沒(méi)有關(guān)系，沒(méi)有人因?yàn)樾剿�離開(kāi)公司的，這一點(diǎn)無(wú)論如何諸位一定要相信。員工離開(kāi)公司是說(shuō)，因?yàn)樗麑?duì)工作不滿意，工作不能給他激發(fā)。我們知道要去激發(fā)員工，讓他好好做事，我們說(shuō)過(guò)對(duì)員工好，這個(gè)聽(tīng)起來(lái)又是一個(gè)矛盾。但是我個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)覺(jué)得，真正能夠激發(fā)員工的時(shí)候有兩件事情，第一件事情我想大家都知道，以身作則，讓員工早上八點(diǎn)半自己上班，你老兄最好也自己八點(diǎn)半上班，讓員工不要早退，你自己早退，千萬(wàn)不要說(shuō)我有一個(gè)重要的應(yīng)酬，所以你就回家去了。我常常跟同事講，員工是非常聰明的，千萬(wàn)不要騙員工，以身作則，這件事情是比較容易做到的，你就做吧。另外一件事情就是怎樣激勵(lì)員工，你我都經(jīng)歷過(guò)被人家激勵(lì)，被人家贊美甚至被人家責(zé)罵的時(shí)候，如果他講到點(diǎn)子上，你會(huì)覺(jué)得很高興。我相信我們說(shuō)過(guò)很多的贊美函，你老板給你的，但是如果他沒(méi)有真正把你覺(jué)得很了不起那一段講出來(lái)的時(shí)候，坦白說(shuō)也不是那么高興，作為經(jīng)理人能不能看得出那件事情難在哪里，那個(gè)人貢獻(xiàn)的地方在哪里，反過(guò)來(lái)也是對(duì)經(jīng)理人的挑戰(zhàn)，憑什么你坐在這個(gè)位置上，是說(shuō)你真的能看出那件事情做得好或者做得不好的關(guān)鍵點(diǎn)在哪兒，這個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)說(shuō)出來(lái)了，我相信你的員工至少有一個(gè)知己的感覺(jué)，通常是知己的時(shí)候，大概就不會(huì)離開(kāi)了。

　　肯·布蘭佳：D40這家公司作為這樣一個(gè)案例講述了這樣一個(gè)道理。這里的員工說(shuō)過(guò)這樣一句話，不要給我的論文打分，要幫助我得到一個(gè)A。曾經(jīng)有一位經(jīng)理對(duì)他的上司說(shuō)，我要解雇一個(gè)員工，這位上司也就是公司的總裁對(duì)這位經(jīng)理說(shuō)，下一次你再來(lái)匯報(bào)的時(shí)候，要告訴我，你如何幫助這名員工得到A，也就是說(shuō)幫助這名員工做到最大個(gè)人發(fā)展的程度。但是第二次當(dāng)我們這位經(jīng)理過(guò)來(lái)，甚至在他做出任何匯報(bào)之前，我們這位總裁就已經(jīng)解雇了這位經(jīng)理。這個(gè)事例我想要說(shuō)明的一點(diǎn)就是，我們并不是要雇傭失敗者，我們要雇傭的是贏的人或者是贏家，至少是潛在的贏家，不然的話，我們就不會(huì)實(shí)現(xiàn)我的目標(biāo)，我們雇贏家之后達(dá)到我們最終的愿景。

　　提問(wèn)：謝謝肯.布蘭佳家先生。我的問(wèn)題關(guān)于很早以前一本舊書(shū)，很多年前我無(wú)意中得到這本書(shū)，在我的工作中從這本書(shū)受益很多，也是作為培養(yǎng)我們的團(tuán)隊(duì)精神的教材。提到三點(diǎn)，松鼠的精神我不是很好地理解，認(rèn)識(shí)到我們工作的目的。大雁的禮物講基層領(lǐng)導(dǎo)者隨時(shí)盡到激勵(lì)的責(zé)任，但是關(guān)于第二點(diǎn)海貍的方式，我在跟培訓(xùn)學(xué)員溝通的時(shí)候，我們一直覺(jué)得有一點(diǎn)瓶頸，海貍的方式是講每一只海貍知道自己如何修壩，不需要海貍的領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)領(lǐng)導(dǎo)它們，我想知道肯.布蘭佳先生，您有沒(méi)有其他的書(shū)或者其他的理論體系可以幫助我來(lái)解答這個(gè)問(wèn)題，也就是說(shuō)如何讓員工都像海貍那樣，知道自己怎么干，并且互相能有機(jī)地配合？

　　肯·布蘭佳：我曾經(jīng)提到過(guò)一個(gè)情景領(lǐng)導(dǎo)力，但是我們這本書(shū)暫時(shí)還沒(méi)有翻譯成中文，但是我可以推薦大家的就是《精于哲學(xué)》，這是我在海洋世界當(dāng)中學(xué)到的一些道理，要實(shí)現(xiàn)我們目標(biāo)的過(guò)程當(dāng)中，我們可以作為團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者做的事情就是，在人們做正確事情的時(shí)候給他們鼓勵(lì)和贊揚(yáng)。這樣做之后，我們就會(huì)發(fā)現(xiàn)，我們的團(tuán)隊(duì)成員不需要有人在后面鞭策他們就可以做好事情。同時(shí)我還要提醒大家的是，看起來(lái)在世界上這種海鷗式的管理是比較流行的，因?yàn)楹ｚt是盤(pán)旋在低空，發(fā)現(xiàn)有什么不對(duì)，就會(huì)做出各種各樣的叫聲，會(huì)把錯(cuò)誤糾察出來(lái)，但是這并不是正確的領(lǐng)導(dǎo)方式。

　　另外一點(diǎn)就是關(guān)于績(jī)效管理的三個(gè)部分。第一部分是業(yè)績(jī)制定或者是業(yè)績(jī)規(guī)劃。在規(guī)劃之后，我們要做的就是日常培訓(xùn)工作。在日常培訓(xùn)過(guò)程當(dāng)中，我們會(huì)告訴我們的員工什么是正確的做法，并且在他們做出正確的事情的時(shí)候，加以表?yè)P(yáng)。第三步就是業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估，實(shí)際上好的領(lǐng)導(dǎo)人在業(yè)績(jī)的規(guī)劃和日常培訓(xùn)當(dāng)中花得時(shí)間最多，這兩點(diǎn)也是業(yè)績(jī)管理或者是績(jī)效管理的關(guān)鍵，同時(shí)我們可以說(shuō)的一點(diǎn)就是，我觀察到的訓(xùn)練鯨魚(yú)過(guò)程當(dāng)中是一樣的，在訓(xùn)練的鯨魚(yú)過(guò)程當(dāng)中訓(xùn)練師并不給予任何懲罰，而是在鯨魚(yú)做得好的時(shí)候加以表?yè)P(yáng)或者給予擁抱或者獎(jiǎng)勵(lì)它喜歡的食物，在鯨魚(yú)做錯(cuò)或者沒(méi)有達(dá)到培訓(xùn)師指令的時(shí)候，不會(huì)受到任何的懲罰，培訓(xùn)師會(huì)做出一個(gè)手勢(shì)，讓鯨魚(yú)重新來(lái)一遍，過(guò)程也是告訴我們?cè)陬I(lǐng)導(dǎo)的過(guò)程當(dāng)中，我們以鼓勵(lì)和贊揚(yáng)為主。

　　提問(wèn)：我理解您的理論，是不是我們可以用情景領(lǐng)導(dǎo)的理論，當(dāng)員工處于R1的時(shí)候，我們用S1，當(dāng)員工R2的土地，我們用S2？

　　肯·布蘭佳：您提到以前的一種舊的領(lǐng)導(dǎo)力模式，新的情景領(lǐng)導(dǎo)力的模式是不同的，在新的領(lǐng)導(dǎo)力模式當(dāng)中，叫第一級(jí)的發(fā)展階段就是愿意、有激情，但是還沒(méi)有能力，以此為起點(diǎn)然后作為情景模式一，之后再經(jīng)過(guò)情景模式二等等的發(fā)展。

　　蘇海：談到這一點(diǎn)，我自己比較傾向，在古老的時(shí)候?qū)W問(wèn)就在里面，孔子說(shuō)過(guò)因材施教。對(duì)于一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)者而言，有很多種方法可以把人訓(xùn)練出來(lái)，這么多東西在這里，學(xué)問(wèn)是在說(shuō)，你找到一個(gè)怎樣的方法配那個(gè)人，好的領(lǐng)導(dǎo)人在這里。這個(gè)功力在于你平常怎么觀察。其實(shí)我作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，作為一個(gè)經(jīng)理人，我們公司做了部分跟他講得蠻像的，在第一年每一個(gè)員工有一個(gè)工作目標(biāo)，然后第二個(gè)部分，在每天日常怎么幫他，我剛才也說(shuō)過(guò)，你怎么樣把妨礙他的事情去除掉，第三就是評(píng)議。我記得第一年當(dāng)經(jīng)理的時(shí)候，最難做的事情就是寫(xiě)評(píng)議，因?yàn)閭兒茈y量化的東西，考試還有考60分、70分，你要怎么說(shuō)人怎么樣，對(duì)我而言確實(shí)是很大的挑戰(zhàn)，怎么寫(xiě)評(píng)議，我學(xué)到一個(gè)訣竅，你能夠把每天看到的事情跟他談，等于做日記一樣，把這個(gè)事情做下來(lái)，到年底自然就變成那張?jiān)u議。經(jīng)過(guò)你跟同事的觀察和互動(dòng)，因?yàn)槟惝?dāng)經(jīng)理，理論上你有比他更多的經(jīng)驗(yàn)，看完之后告訴他，給予我對(duì)你的觀察，如果你還想往那里走的時(shí)候，有些方法對(duì)你是好的，大概的經(jīng)驗(yàn)是這樣的。對(duì)于經(jīng)理人的挑戰(zhàn)，第一你怎么因材，怎么樣知道那個(gè)人性情是什么，然后再找那個(gè)方法給他。

　　肯·布蘭佳：我非常同意蘇先生的意見(jiàn)，日常的培訓(xùn)是關(guān)鍵，我們有一個(gè)非常簡(jiǎn)單但很有力的一種方式，就是讓我們的經(jīng)理人，每?jī)芍芘c他的直接下屬進(jìn)行15到30分鐘的面談。一開(kāi)始我們提出這個(gè)要求的時(shí)候，大多數(shù)經(jīng)理人會(huì)說(shuō)，哎喲我沒(méi)有時(shí)間，但是我們問(wèn)他們，如果你沒(méi)有時(shí)間做這些事情，那么你們都在做什么呢？實(shí)際上如果我們不關(guān)心我們的員工，我們的團(tuán)隊(duì)成員的話，我們就不會(huì)清楚我們的目標(biāo)執(zhí)行情況。通過(guò)我們?nèi)粘５呐嘤?xùn)和導(dǎo)師式的溝通，我們可以了解團(tuán)隊(duì)成員在執(zhí)行目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)愿景過(guò)程當(dāng)中需要什么樣的幫助。我們做過(guò)數(shù)據(jù)上的統(tǒng)計(jì)，就是說(shuō)如果一位經(jīng)理人每年進(jìn)行26次訪談或者至少是26次的訪談，對(duì)于目標(biāo)達(dá)成是一個(gè)非常好的效果，但是大多數(shù)的經(jīng)理人不去這么做，而只是進(jìn)行年終總結(jié)的時(shí)候會(huì)花很多的時(shí)間在自己的員工上，從頭開(kāi)始找，我們制定的目標(biāo)是什么，我們到這個(gè)時(shí)候連目標(biāo)是什么都不清楚了，而實(shí)際上真正對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的管理，應(yīng)該每天開(kāi)放式的溝通。我下面這句話不想這么說(shuō)，但是我又不得不這么說(shuō)的話，如果你不這么做的話就應(yīng)該被“槍斃”了，所以我們大家一定要重視這樣日常的交流，但是我也相信，很多經(jīng)理人都會(huì)覺(jué)得這是太過(guò)分的工作，但是這是很重要的一件事。

　　蘇海：如果一年做26次確實(shí)是難，因?yàn)槲覀円�求我們的�?jīng)理人一年要做52次，我們希望他一個(gè)禮拜要有一個(gè)鐘頭的時(shí)間。我談的是我們的辦公室里面，因?yàn)槲覀內(nèi)�部都是業(yè)務(wù)員，所以我們的要求是說(shuō)，一個(gè)禮拜應(yīng)該跟他有一次一個(gè)鐘頭的見(jiàn)面，一個(gè)鐘頭是什么意思嗎？一個(gè)鐘頭表示你進(jìn)去要做準(zhǔn)備，你想想看，如果沒(méi)有做準(zhǔn)備的時(shí)候，你沒(méi)有辦法跟一個(gè)人這樣瞎聊，聊一小時(shí)，有準(zhǔn)備的意思是什么，目標(biāo)是什么？上個(gè)禮拜看到了什么，這個(gè)禮拜想要跟他談什么？準(zhǔn)備他的問(wèn)題。所以這一個(gè)鐘頭也有它的道理存在。不信諸位試試看，再有本事，兩個(gè)人坐在那兒沒(méi)有任何準(zhǔn)備，大概不太容易一聊聊一個(gè)鐘頭，大概是這樣的。如果我們時(shí)間能夠做這種分配的時(shí)候，任何的工作都是通過(guò)同事達(dá)成的，只要他們做得好，你的效果自然就好。

　　肯·布蘭佳：我完全同意蘇先生的做法，但是一開(kāi)始我其實(shí)也是提倡的是每周進(jìn)行一次，但是我提這個(gè)想法的時(shí)候，所有的人都大呼小叫，所以我現(xiàn)在改成每?jī)芍芤淮瘟恕Ｋ�以我們的工作到底是什么呢？�?shí)際上就是幫助我們的員工去贏，他們實(shí)現(xiàn)了贏的目標(biāo)，我們的團(tuán)隊(duì)，我們的企業(yè)也就實(shí)現(xiàn)了贏的目標(biāo)。

　　提問(wèn)：據(jù)我所知，您是一位虔誠(chéng)的基督教徒。我想問(wèn)兩個(gè)問(wèn)題：第一問(wèn)題，您認(rèn)為宗教信仰對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的建設(shè)和企業(yè)共好團(tuán)隊(duì)建設(shè)的培養(yǎng)起到什么樣的作用和扮演什么樣的角色？

　　第二問(wèn)題，如果在宗教信仰比較缺失的企業(yè)或者比較缺失的環(huán)境里，你對(duì)培養(yǎng)企業(yè)文化包括領(lǐng)導(dǎo)力、團(tuán)隊(duì)建設(shè)有什么好的建議？

　　肯·布蘭佳：我前一陣子還看到一本書(shū)，書(shū)名叫《像耶穌一樣領(lǐng)導(dǎo)》，甘地曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，如果每個(gè)人都像耶穌一樣行為的話，這個(gè)世界就會(huì)完全不同。我是15年前成為基督教徒的，在此之前我了解了他的事跡，我覺(jué)得他是整個(gè)人類(lèi)時(shí)代或者說(shuō)各個(gè)時(shí)代當(dāng)中都可以算得上是偉大領(lǐng)導(dǎo)的代表，我覺(jué)得他的方式就是服務(wù)、前進(jìn)、服務(wù)。同時(shí)我通過(guò)對(duì)他的這些了解，我認(rèn)為基督教徒或者說(shuō)基督教可以用在作為團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)中的一個(gè)方式。但同時(shí)我也對(duì)佛教進(jìn)行了一些研究，我與一位對(duì)各種宗教很有了解的一位女士一同工作，我們發(fā)現(xiàn)如果大家都可以按照自己所信奉那種宗教信仰行為的話，我們的這個(gè)世界就會(huì)變得非常地美好。

　　蘇海：如果在一個(gè)公司里面，我們反而從另一個(gè)角度來(lái)看。作為一個(gè)公司而言，我們必須要尊重多樣性。回到因材施教，其實(shí)每個(gè)人有他的特長(zhǎng)，你怎樣把他的特長(zhǎng)擺出來(lái)就對(duì)了，作為一個(gè)經(jīng)理人最重要的事情就是把人擺在應(yīng)該擺的位置，所以你一定有各種不同的人，怎么把這些人能夠包容在一起，變成一個(gè)團(tuán)隊(duì)，我們是從這兒來(lái)看，就比較沒(méi)有討論到從宗教和領(lǐng)導(dǎo)方面的關(guān)系。

　　肯·布蘭佳：在我的公司有300多人的企業(yè)，在美國(guó)、英國(guó)、加拿大，世界上31個(gè)國(guó)家都有辦事處或者分公司。我每天早晨跟大家一起分享一句話的習(xí)慣，我還讀到有一本書(shū)叫做《像藝術(shù)一樣的領(lǐng)導(dǎo)力》，這本書(shū)里面講到，包括是我的一個(gè)朋友也跟我說(shuō)過(guò)，有像三年級(jí)學(xué)生的老師一樣，每一天我都要不停地重復(fù)我們的愿景和目標(biāo)、價(jià)值觀等等，像這樣的日子已經(jīng)過(guò)了12年，每天早晨我都會(huì)和我的團(tuán)隊(duì)成員重復(fù)這些事情，讓我們所有的團(tuán)隊(duì)成員能夠做正確的事，并且用正確的方法做正確的事情。

　　信仰一定是有多樣性的，可以包容不同的信仰，實(shí)際上我的朋友也提到，我并不是信仰其中一個(gè)宗教，但是我從各種宗教當(dāng)中引用不同的話，像引用耶穌的話、引用釋迦牟尼和甘地等等，他們的話服務(wù)我的團(tuán)隊(duì)和領(lǐng)導(dǎo)我的團(tuán)隊(duì)。我們?cè)谌萑潭鄻有缘臅r(shí)候，沒(méi)有對(duì)錯(cuò)之分，這個(gè)時(shí)候就不要找要做正確的事或者是選擇正確的信仰等等，要從其中吸收最精華的部分就能夠幫助我們發(fā)展。

　　主持人：我相信各位肯定還有很多的問(wèn)題想和我們的大師一起交流，但是由于時(shí)間的關(guān)系，我們現(xiàn)在只留最后一個(gè)機(jī)會(huì)，最后一個(gè)問(wèn)題。

　　提問(wèn)：首先很榮幸能夠聽(tīng)到肯·布蘭佳、蘇海先生的精彩演講，我用很短的時(shí)間總結(jié)了一下我聽(tīng)講座的階段經(jīng)歷。我在小學(xué)和中學(xué)的時(shí)候，聽(tīng)講座主要聽(tīng)的是知識(shí)，我在大學(xué)的時(shí)候聽(tīng)講座主要聽(tīng)的是方法，我在研究生階段，也就是現(xiàn)在所聽(tīng)的是演講者的思想。因?yàn)樗枷胧俏幕�的源泉，我想�?wèn)一個(gè)發(fā)散性的問(wèn)題，在競(jìng)爭(zhēng)多元化的時(shí)代，肯·布蘭佳先生您怎樣看競(jìng)爭(zhēng)對(duì)人類(lèi)文化的影響？

　　肯·布蘭佳：競(jìng)爭(zhēng)在一方面是好的，可以激勵(lì)我們前進(jìn)，但是我也相信合作是非常重要的，也是非常好的一方面，要平衡兩者并不容易，但是我更提倡的是，在競(jìng)爭(zhēng)這方面我們與自己競(jìng)爭(zhēng)，我們要不斷地挑戰(zhàn)自我達(dá)到我們所能達(dá)到的最高水平。我是一個(gè)籃球教練，在我做籃球教練的過(guò)程當(dāng)中，我告訴我的隊(duì)員，不要管別的隊(duì)在做什么，或者他們?cè)趺礃樱�我們要做的就是，把我們所知道的，做到我們能夠做到的最好，這樣我們就已經(jīng)贏了。大多數(shù)的時(shí)間我們過(guò)分在意別的隊(duì)出現(xiàn)的錯(cuò)誤或者是失誤，但是真正要做的是與我們自己競(jìng)爭(zhēng)，與他人合作。