投資回報率：怎么算

　　鮑明剛 前不久我參加一個論壇，有企業開發了一個軟件，說能夠幫助企業把投資回報率測出來。現在我們就談談計算投資回報率的話題。

　　李富清 投資回報率落實到具體培訓項目，要做很難。培訓的成果體現在不同的層面和階段上，收益有個人/組織，當前性的/滯后性，經濟性的/非經濟的，可量化的/不可量化。而且，效果評估應該包括很多方面，比如培訓目標是否實現，培訓要求是否滿足，還有培訓管理，培訓講師，培訓經費，培訓的方式、方法等。同時，有的培訓成果并非立竿見影，而是有一個顯現的過程。

　　盧放鳴 首先，投資回報率得有一個定義，計算的話是不是可以比如寫出幾個公式，把公式放進去，然后去一點點計算。問題是效果是比較虛的，量化比較困難。

　　雷 平 現在，為什么越來越多的企業關注培訓的投資回報率呢？因為很多時候，他做完培訓之后，人力資源部沒辦法給一個好的交代。還有上下級的壓力，都會對人力資源部的工作產生置疑。所以，便想引進投資回報率，用量化的東西衡量培訓的效果。

　　我覺得評估應該回歸到原點：就是你為什么要做培訓？目的是什么？概括說來，培訓就是要提升現有人員的能力，特別不符合現在公司的要求的人要提高能力，所以要對他進行培訓。如果說這個目的很清楚，做不做投資回報率都沒有關系，因為你的目的清楚了，你才會做相應的培訓項目。算投資回報率，做評估分析、項目調查，最終還是為滿足培訓目的。

　　王會卿 我們已經用了一個工具進行測評，但如何從數據里篩選，以便真正測量培訓效果，目前還沒有找到，包括我們的績效考核，還沒有選好哪個點可以從這個數據里面提取出來。

　　聽 眾 公司有兩個人最關心回報率，一個是企業老板，另外一是培訓部的負責人。

　　另外，企業發展不同階段需要不同的人才，完全把滿足企業人才需求寄托于培訓改變，不太現實。所以，評估一個更多針對管理細節，而不單純是培訓效果。至于最終結果，是企業好所有的環節都好，如果企業發展不好，單純一個部門再突出，或者培訓效果再好，也不可能所有環節都好。

　　目前，國內的企業，尤其是領導對培訓的重視不夠。而且，跨國企業、國有企業、民營企業，不同企業的領導對培訓的認識差別非常大。很少中國企業領導把培訓看成常態化的投入，一投入這個錢，就覺得要拿回報，其實是不對的。在跨國企業，培訓是常態化，新、老員工每三個月要上一次課，而且都有標準化的課程體系。但國內很多企業，會認為培訓是高投入的東西。所以，效果就卡在老板對培訓本身的認識上，沒有把培訓本身的重要性提到一個戰略高度。

　　鮑明剛 我這里有這樣的一些數據：美國培訓與開發協會發布的2002年行業報告中，7%的企業進行了投資回報率的測算；中人網《中國企業培訓現狀調查》中，2.33%的企業進行了ROI的測算；Verizon Communication預計，自己在每個項目上的ROI測算成本為5000美元；許多企業用ROE等簡化方法替代ROI的分析。

　　這里還有CIO的一個觀點：投資回報率并不適合所有的培訓項目，最適合進行培訓投資回報率分析的培訓項目，有三個特點：具有清晰明確的成果；不是一次性的；在公司內很常見(成為公司的戰略重點)，并且能夠產生可以加以區分的效果。

　　我之前曾經接觸過國內商學院的幾個院長，他們對這些問題的看法和大家差不多，想去研究，但做得還是很少。

　　費用VS效果：矛與盾

　　鮑明剛 關于培訓，一方面我們要花錢，也有人想知道花了這個錢之后帶來什么效果，另一方面，又不好把這個數字準確地測出來，在這種情況下，我們怎么處理這個矛盾？

　　王會卿 一般我們會先做一個調研，保證培訓對公司適用。最后是一個滿意度調查，主要是通過這兩個方面。

　　王 靜 第一個要滿足管理層的培訓。我們分高層、中層和普通員工，高層的培訓只要提供需求，我們滿足；中層，我們會根據公司的戰略，配合重點去選一些課程；員工層級，是在普及的前提下，會有一些傾向性，比如小部門經理，他特別愿意自發學習的話，我就傾向于這個多一點。

　　王澤一 第一點，要循序漸進提高老板對培訓的重視。第二點，方案怎么產生要考慮人性、組織性和重視度。第三點，盡量做系列課程，盡量以組織發展項目來進行設計，把它做成項目制度。最后一點，課程項目盡可能跟業務管理項目結合。比如說質量部要搞質量管理，培訓能不能跟他們融合進行？這里有一個核心概念，就是配套。

　　于雪梅 想都令人滿意，首先在培訓需求調查時就要考慮。做培訓計劃之前就做調查，從管理層、中層，一直到員工個人，滿足各個層面的需求。課程方面選擇針對自己們公司的，召開會議讓公司領導層參與，最后大家決策。

　　雷 平 每年做培訓計劃時，培訓費用要跟公司上年效益掛鉤，經費控制由人力資源部來協調、控制。要想達到培訓效果，應該有三個方面：目的性、針對性、技巧性。

　　目的性就是培訓內容結合公司發展戰略、員工需求定。針對性是因為員工自身結構不同，培訓課程要不一樣。新員工、中高層管理者、團隊、后備人才這幾個層次，興趣不一樣，要針對于他們自身的能力來提升，使培訓達到更好的效果。

　　技巧性是使計劃先讓中層管理者決策，讓員工了解，盡量減少各個部門溝通、融合的過程，并且不至于讓大家覺得像命令。

　　李富清 第一個，要規范企業培訓管理，防止隨意性。現在，很多企業負責人往往培訓項目拍腦瓜，培訓內容拍胸脯，培訓教師拍肩膀，培訓結束拍屁股。

　　第二個，適度地導入ISO10015(國家標準代碼GDP1902)作為培訓管理工作的主要依據。比如培訓管理，應該劃分為四個大的階段，需求分析、設計策劃、實施運作、效果評估，每個階段要有具體的工作規范。比如在設計策劃領域，應該確定制約條件、培訓方式、培訓計劃、購培訓提供者。

　　第三個，加強對企業培訓經理、內訓師的培訓。

　　鮑明剛 培訓評估的話題，我就自己的一些想法簡單說幾點。

　　第一個是問題核心，包括培養服務意識和贏得信任。第二個是兩個基礎，一是明確標準和目標，二是有沒有扎實的實際工作，而不僅是單個的數據證明我做得好。第三個，并不存在絕對最佳的培訓評估方案，并且要注意七個因素：

　　以上這七個因素，確定了我們到底給一個比較準確的評估結果，還是給一個相對粗獷的，但是能接受比較有效的評估結果。

　　此外，設計一個評估體系需要考慮10個維度：評估什么；誰評估；評估周期；指標精細程度；單一綜合指標與多指標；主觀與客觀，也不是說客觀一定比主觀好，主觀也是需要的；相對與絕對；固定百分比與不固定比例，這要結合自己企業的情況，最后設計方案的時候，要在每個緯度上找一個適合自己的點；多重數據源與單一數據源。

　　引用兩個學者的三個忠告收束吧：

　　詹姆斯：僅由那些學習了課程，或者負責設計和實施培訓的人所征求到的意見來評估是有局限性的；在培訓之前與員工就一些關于目標的溝通是非常重要的：考慮培訓如何服務于組織戰略、如何促進雇員的專業和職業發展；

　　克雷普斯：培訓的副產品是什么？對于評估獲得的培訓效果用什么尺度衡量合適？培訓的收益成本計算可能被曲解，因為重要利益事實上是無形和長期的。

　　最后，非常感謝大家交流分享，希望我們以后繼續。謝謝大家！