我做故我在

　　他相信“世界會變, 但人性不會變”。他將管理的視角擴展到社會, 延伸到每個組織中人的內心世界: 我們為什么工作? 生命的意義是什么?

　　文/ 楊品文

　　當管理學者云集美國的今天, 英國人查爾斯·漢迪(Charles Handy) 在《金融時報》管理學家排名中名列第二, 位于彼得·德魯克之后, 英國人稱他為國寶不足為奇。作為13 本商務暢銷書的作者、BBC《今日思想》的主持人, 他給《哈佛商業評論》撰寫了大量的文章。四處巡回的各類主題演講, 使他在大西洋兩岸備受贊賞。

　　就像漢迪自己分析的,“歐洲并沒有像美國一樣積極追求

競爭力,因此也未能創造工作機會。1975 年還存在于歐洲的工作, 如今每100個中只剩下96 個。美國則是從1975 年的100 個, 增加到今天的156 個。”難以想見的是, 在沉浸于過去輝煌歷史的桎梏中停滯不前的歐洲, 會出現受歡迎的管理學家。

　　新生, 在美國

　　“歐洲人總是回頭看他們歷史中最好的部分并盡可能少做改變, 而美國人是往前看并想改變得盡可能多。”在美國的一年成為漢迪人生態度改變的轉折點。

　　在新加坡皇家殼牌公司工作10 年以后, 查爾斯·漢迪發現自己無望成為一位優秀的業務員, 而只能是一位思考者, 他離開了殼牌。倫敦商學院成為他的下一個人生站點, 籌備期間為了考察美國商學院的運作, 他來到了麻省理工學院斯隆商學院。

　　在美國的所見所聞讓他興奮不已, 他毫不猶豫地接受了美國方式。在斯隆, 結識了沃倫·本尼斯、埃德加·沙因、克里斯·阿吉里斯, 不禁讓漢迪對組織研究產生了濃厚興趣, 他對他們的工作生活方式尤為推崇, 甚至躍躍欲試。美國夢一直感染著他, 雖然面對歐洲當時充滿不確定性的社會發展, 漢迪時常感嘆:“我們正生活在一個黑暗的森林里, 為周遭的事情感到困惑。”但他始終堅信: 未來是人創造的; 只要我們真的愿意做, 一切皆有可能。此后他每年都會去美國充電,美國成為他吸收能量的場所。

　　柏拉圖、蘇格拉底的真理曾讓他困惑,“一旦我開始思考, 真理就消失了”, 直到他開始癡迷上亞里士多德。亞里士多德的幸福觀讓他真正開始深刻感悟古人的智慧, 他發現這位先哲早在2000 多年前就見到現今世界的種種困境, 他的理念完全適用于現代人和現代組織。“他所說的幸福, 不是一種狀態, 而是一種行動。它不是躺在海邊曬著太陽, 手邊一杯酒、一本書。”他重新解讀了古希臘語“eudaimonia”—通常譯為幸福,漢迪認為它的原意是“蓬勃向上”, 也就是說幸福的本意就是用盡全力做你最擅長的事。從此, 亞里士多德的思想深深地滲透到他的觀念、他以后的思想中。以至于在古稀之年, 他對自己人生的心滿意足就在于:“我所做的一切, 是何等微不足道。但我去做這一切, 卻是何等重要。”

　　“我做故我在”成為查爾斯·漢迪一生崇尚的理念。

　　生命, 那塊石頭

　　美國麻省理工學院斯隆商學院的管理課堂讓查爾斯·漢迪興奮, 因為他發現即使斯隆的老師也無法把管理過程簡化成可傳授的公式, 組織和管理只意味著“獨創性、想象力和個人魅力”。回到倫敦商學院, 漢迪一直致力于把他的心得傳授給學生們。

　　牛津大學的哲學研究加上斯隆商學院的管理學習, 成為查爾斯·漢迪最有力的組合功底。他的第一本書—1976 年出版的《通組織》很快成為商學院的教科書。1978 年出版的《管理之神》中他用希臘神話中的四種神來形容組織的四種文化模式: 被領導者個人的個性與力量所支配的“宙斯文化”, 注重規則與程序的“阿波羅文化”, 以項目為中心的“雅典娜文化”, 以及以員工個性為核心的“酒神文化”。“盡管希臘人每個人都有自己喜歡的神, 但他們并不否認神有多位。”漢迪認為組織如同人, 每個組織都各不相同, 都是這四種基本文化的混合體。但是當組織固守某種文化時, 就可能成為其發展的阻礙。

　　在這最初的幾本書中, 漢迪只關注提升組織本身的效率, 作為一個愛爾蘭牧師的兒子, 雖然漢迪拒絕了大部分父親的宗教思想, 但是從小耳濡目染的基督教給他留下了烙印, 他開始思考更廣泛的問題, 關于世界、社會和人。他相信“世界會變, 但人性不會變”。他將管理的視角擴展到社會, 延伸到每個組織中人的內心世界: 我們為什么工作? 生命的意義是什么?

　　在漢迪的書桌上有這樣一塊白色的石頭, 這個典故來源于《圣經·啟示錄》中的故事: 上帝說, 對于任何成功的人, 我將會給他一塊白色的石頭, 上面寫著一個新名字，這個名字除了得到這塊石頭的人沒有人知道。意思是說，上帝賦予每個人不同的自我, 只有成功者才會找到真正的自我。因此人生就是追尋自己的白色石頭的歷程。“直到你可以自由自在地完全發揮自我, 這時的你就可以得到你的白色石頭了。”

　　漢迪把找到白色石頭以前人們的狀態形容成“空雨衣”—明尼波利斯郊外雕刻公園里一座名為“無語”的雕像, 這是一個銅鑄的雨衣, 它筆直地站立在那里, 雨衣的下面卻空無一人。組織是一個由人組成的社會群體, 但是很多時候它更像一臺生產機器, 企業里的人只是薪資名單上的代碼, 或經濟學研究里的某個數字。“如果你認為自己只是生物學意義上的一個偶然, 你所做的一切都是因為你的基因、你先前的教養或政府對你施加的影響所致—你自己僅僅是個犧牲品。”漢迪開始了一系列如何把這件中空的雨衣填滿的思考。

　　現實中, 人們很容易在效率中迷失自己,把效率本身看做是一個終點, 而不是把它看做通向其他終點的手段。“當你知道應該走向何處時, 到那兒已經太遲了;或者, 更嚴重的是, 如果你一直按原來的路走下去, 你將迷失于通向未來之路。我做故我在, 生命是不可理喻的, 我們必須使事情在我們身上發生而不是等待事情的發生。”

　　漢迪設計了人生的S 型曲線圖,“人生就是由N 條S 型曲線構成的, 在你的第一條曲線下坡之前, 你必須提前思考, 開始你的第二條上升曲線。”

　　大師, 師者

　　即使在漢迪的自傳中, 我們也只能看到他人生中若干個片斷場景, 卻很難清晰地理清他的生平歷程。在漢迪的自傳《思想者》中, 我們看到的是一個思想者對自己若干個歷史事件的反省和感悟。

　　蘇格拉底的質疑式思維方式如同影子般影響著他, 連漢迪自己都不得不承認:“因為喜愛質疑, 因此不適合做下屬, 只適合做寫作者。”他的懷疑態度讓他發現很多新東西，比如漢迪發現組織的部分工作可以用兼職人員來完成, 但組織卻雇用全職員工。對這個問題的疑問導致了他的“三葉草”組織模型的誕生。這個模型由核心的管理人員和外圍的轉包商和專業人士組成。這種組織結構的設想目前已變為現實, 但在它誕生的時候, 卻是完全嶄新的假設。

　　查爾斯·漢迪說:“實際上我一直都是一個他人思想的闡釋者, 太多的時候, 我們這些作家都是師心自用, 路子越走越窄, 很少會停下來看一看其他人的研究方向，使他們的想法能夠契合當今普通人的工作。”

　　漢迪說, 他的書不是為勤勞的學生而寫, 而是寫給繁忙的經理人看的。他并不諱言“大師”的稱呼, 他認為所謂的大師就是為了這個目的出現的, 他認為大師的角色就是詮釋、說明與預先提出警告。但是在漢迪的文章中, 也很少有“如何說、如何做”的指南式建議。因為漢迪“把自己看成一個詮釋者, 說明正在發生的現象, 指出若不采取行動加以改變, 它會把我們帶向何方。由于不同組織的細節差異甚大, 我只能用廣泛的語言概

　　略指出這些變遷”。世界屬于不滿意的人。就像詩人艾略特曾經說過的:“不可停止探索。探索的終點便是起點。就讓我們重新認識它吧。”重新認識, 才能找到屬于你的那塊白色石頭。

　　漢迪自述：

　　“因為喜愛質疑, 因此不適合做下屬,只適合做寫作者。”

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