沒有現(xiàn)金流的利潤是虛假的利潤

　　2009年1月8日, 中歐國際工商學院舉辦的中歐2009財務(wù)論壇如期舉行，本次論壇的主題為“保衛(wèi)現(xiàn)金流”。來自多家企業(yè)的財務(wù)總監(jiān)等高管人員與中歐的教授及學生們共同討論了企業(yè)現(xiàn)金流管理。

　　在論壇開始之初的一個現(xiàn)場調(diào)查中，對于“你感覺您所在的企業(yè)現(xiàn)金流吃緊嗎”這樣一個問題，與會的80多人中，回答“是”的約為60%，說明有一半以上的企業(yè)感到現(xiàn)金流緊張，這反應了當前商業(yè)經(jīng)營環(huán)境的現(xiàn)狀。席卷全球的經(jīng)濟危機讓不少企業(yè)面臨經(jīng)營上的挑戰(zhàn)，甚至一部分企業(yè)現(xiàn)金流已趨于枯竭，同時，外部的金融機構(gòu)在緊縮銀根，更為企業(yè)經(jīng)營帶來了困難。

　　在這樣的形勢下，企業(yè)的高管，特別是財務(wù)總監(jiān)，在考慮什么、做些什么呢？來自卡博特投資公司、益海嘉里集團、羅格朗集團、中華道達爾公司的4位高管分別發(fā)表了精彩演講，分享了各自對于現(xiàn)金流管理的經(jīng)驗。

　　如何使少的現(xiàn)金流變成多的現(xiàn)金流，是企業(yè)價值的體現(xiàn)。沒有現(xiàn)金流的利潤是虛假的利潤。在經(jīng)濟周期處于上行期時，企業(yè)關(guān)注的重點在于如何用經(jīng)營活動的現(xiàn)金流進行適當?shù)臄U大生產(chǎn)、投資活動，如何通過融資活動保證企業(yè)充足的資金供給；而當經(jīng)濟危機爆發(fā)以后，企業(yè)的側(cè)重點就發(fā)生了變化，開始關(guān)注如何減少投資，維持經(jīng)營活動的現(xiàn)金流，減少一些不必要的費用和支出，保持核心業(yè)務(wù)不受損害。

　　讓供應鏈變得更有彈性

　　卡博特(中國)投資有限公司財務(wù)總監(jiān)金龍表示，企業(yè)的現(xiàn)金流管理也需要目標分解。大的公司都會設(shè)立一個目標，目標由人來實現(xiàn)，應將大的目標按區(qū)域及業(yè)務(wù)單元分解，用容易考核計算的指標落實到每個人，明確該做什么。

　　金龍認為，經(jīng)濟進入下行周期后，企業(yè)的存貨管理、供應鏈管理就變得異常重要。如果管理不好，存貨貶值，就會導致企業(yè)虧損。因此，企業(yè)要使存貨管理和供應鏈管理變得更有彈性，及時適應市場變化。

　　卡博特公司每周會做一次銷售和生產(chǎn)供應環(huán)節(jié)的檢視。因為在目前的經(jīng)濟周期當中，企業(yè)都在減產(chǎn)，本企業(yè)的市場需求和下游的需求變得很不確定，銷售預測就變得困難。供應鏈管理的信息是一個雙向反饋的過程，當源頭有很大問題，銷售預測不準時，就需要設(shè)置更多的庫存保證安全庫存，從而就需要更多的原材料采購，導致庫存增多，這確實是企業(yè)面臨的一個挑戰(zhàn)。銷售人員需多了解客戶的生產(chǎn)計劃和庫存計劃。

　　此外，對有些小品種產(chǎn)品，由按庫存生產(chǎn)變?yōu)榘从唵紊�產(chǎn)。在量不是太多的情況下，會增加生產(chǎn)轉(zhuǎn)換成本，容易造成不良品，需與客戶重新確定價格。

　　不良品會變成呆的存貨，因此應跟蹤不良品數(shù)量，通過生產(chǎn)技術(shù)的改進和生產(chǎn)轉(zhuǎn)換頻率的減少來盡量降低不良品數(shù)量。

　　公司還應制定產(chǎn)成品庫存目標(根據(jù)下月銷售計劃)。如果銷售改進，庫存天數(shù)也可以相應下降，從而最低限度降低庫存量。

　　同時，根據(jù)產(chǎn)成品目標制定原材料庫存目標，以此安排采購計劃，每周甚至每天安排采購計劃。原材料采購的理想狀態(tài)是零庫存，但是現(xiàn)在達不到。原材料是大宗商品，價格變化很快，原材料采購計劃極為重要。

　　中歐商學院的丁遠教授表示，改善企業(yè)的現(xiàn)金流，有一點是最基本的，即現(xiàn)金流管理最重要的就是提高盈利能力。一個盈利的經(jīng)營正常的企業(yè)肯定就是現(xiàn)金流充足的。在企業(yè)應采取的一些措施中，有一個提高是不會錯的，那就是企業(yè)整個生產(chǎn)流程環(huán)節(jié)有效性的提高。這涉及到兩塊，一是企業(yè)存貨的控制；二是企業(yè)整個生產(chǎn)周期速度的加快。

　　加強應收應付款管理

　　幾位企業(yè)財務(wù)總監(jiān)均表示，目前對企業(yè)來說，現(xiàn)金流變得很重要，利潤已經(jīng)放在第二位了。

　　現(xiàn)金回流最重要的就是收款。目前由于一些客戶也出現(xiàn)減產(chǎn)甚至停產(chǎn)情況，收款變得越來越難，在供需發(fā)生變化的情況下，要采取更有利的舉措降低應收款的付款周期。

　　首先必須要在利潤和現(xiàn)金中做出選擇，有選擇地放棄一些信用不好的客戶。公司需要定期修訂客戶的信用額度和信用期限。

　　其次，收款手段上可以靈活一些。如卡博特公司的財務(wù)總監(jiān)金龍表示，現(xiàn)在能收到現(xiàn)金是最好，公司所在的行業(yè)慣例就是有大量的銀行匯款。銀行匯票不算現(xiàn)金，而是資金占用。為降低資金占用，公司就會損失一些利息。

　　第三，加強付款管理，將更多的非訂單采購納入訂單采購管理，減少每月付款頻率。

　　第四，在供大于需的情況下，推動采購人員與供應商重新談付款條件，多支付銀行票據(jù)。

　　提高運營資本有效性

　　幾位財務(wù)總監(jiān)都表示出的共識就是，保衛(wèi)現(xiàn)金流，首要的壓縮管理費用，在做2009年預算時側(cè)重于節(jié)約成本，降低消耗。如一位CFO就表示，今年做預算時就讓各個部門都做出各自的節(jié)約計劃。

　　來自羅格朗集團的財務(wù)總監(jiān)琳達分享了公司如何把運營資本和利潤聯(lián)系起來的經(jīng)驗，值得企業(yè)借鑒。

　　一般大家比較關(guān)心的是企業(yè)的利潤，而運營資本、現(xiàn)金只有在很緊張的時候大家才特別關(guān)心它。而公司的做法則是計算管理利潤的時候，剔掉利息，即把營運資本的成本放進去，營運資本越多，管理利潤就越少。這顯示了公司的理念，這些錢如果不是占用在這些資本上，而是用于其他投資的話，會有12%的回報。

　　這種辦法使得每個經(jīng)營管理者都非常注重自己的管理利潤，即使在公司現(xiàn)金流好的時候，大家也都關(guān)心這些方面的指標，從而可以防患于未然，而不是在現(xiàn)金緊張的時候才來關(guān)心。實踐證明，這種方法是比較有效的。

　　中歐商學院的丁遠教授表示，有些事情在好的時候和不好的時候都要做，對投入資本運營有效性的控制是一個企業(yè)長期一貫要做的事情，而不是到現(xiàn)在現(xiàn)金流不行的時候才做。現(xiàn)在做這些事情喊得最響的企業(yè)，也將是死得最快的企業(yè)，因為原來沒有做過。

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