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楊國安:經(jīng)濟全球化進程如何讓中國企業(yè)走出去


http://whmsebhyy.com 2006年03月25日 16:30 新浪財經(jīng)

  

楊國安:經(jīng)濟全球化進程如何讓中國企業(yè)走出去

圖為中歐國際工商學(xué)院飛利浦人力資源管理教席教授和管理學(xué)教授楊國安 圖片來源:河南報業(yè)網(wǎng)
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  3月25日,“中歐國際工商學(xué)院管理論壇”移師中原,在河南鄭州大河錦江飯店舉辦一場名為“中國經(jīng)濟增長新模式與全球化新挑戰(zhàn)”的論壇。以下為中歐國際工商學(xué)院飛利浦人力資源管理教席教授和管理學(xué)教授楊國安先生作題為《經(jīng)濟全球化進程中如何讓中國企業(yè)走出去》的演講實錄:

  楊國安:在全球很多領(lǐng)域里面,都要全球化。很多跨國企業(yè)都要進行經(jīng)濟轉(zhuǎn)型。為什
么這么多中國企業(yè)要進行全球化?當然在全球化的過程里面,很多企業(yè)做的非常好的,有一些做的不好的,但是這個潮流是檔不住的。我們?nèi)ツ赆槍砂度兀恍┲袊髽I(yè),進行全球化,進行大規(guī)模的研究,當中國企業(yè)要全球化的時候,什么是我們要注意的,什么能夠幫助我們成功的,去年的話,我們進行了一個大規(guī)模研究,有21家兩岸三地的企業(yè)參與一個問卷調(diào)查,其中有五家進行深度探討研究,總共超過40位的高級主管進行一對一的對談,了解這些公司全球化的時候,是怎么進行的。里面很多研究分析整理之后,我們得出幾個觀點和思路,我們覺得要對中國企業(yè)全球化是值得我們參考的。

    第一個重要觀點我們發(fā)現(xiàn),當企業(yè)要進行全球化的時候,要了解全球化不等于走出去。因為這個好象是一個潮流,大家都炒全球化,一想到全球化就想到華為,想到海爾,全球化不等于走出去。怎么理解呢?什么叫做全球化,其實全球化是公司成長一個戰(zhàn)略基地,當一個公司打破國家界限這個觀念,思考怎么利用全球的資源和商機,增長戰(zhàn)略的時候,這就是全球化,所以全球化是資源全球化利用。大家可以看一下,到底下面這些公司哪一些進行全球化呢?

  當跨國企業(yè)拼命要塞進來的時候,為什么要走出去,思考的是什么呢?要充分利用商機和資源,能夠更快速的增長,提高世界競爭能力,這一點是全球化的思路。這是一個重點,另外也有,看到一些企業(yè),其實他們不走處國門,它的資源絕大部分,99%都在國內(nèi),但是他們的產(chǎn)品已經(jīng)賣到全世界了,比如說我們研究的終極,已經(jīng)占有世界市場四成的占有率,你說算不算全球化企業(yè)呢?對我們來講,這些都是全球化企業(yè),所以從這個方面來理解的話,企業(yè)全球化是從兩個方面進行的,一個是全球資源的利用,第二個是全球市場的開拓,從這兩方面思考的話,我們可以把企業(yè)當做試點,第一類的企業(yè)是用中國的資源打中國的市場,這一類我叫本地市場競爭者,這一類的企業(yè),嚴格來講,沒有進行全球化戰(zhàn)略,但是盡管他們沒有進行全球化戰(zhàn)略,它已經(jīng)是被動的全球化,因為人家已經(jīng)打到門口了,可能是本地的餐飲行業(yè),

零售業(yè),銀行,你不出去人家已經(jīng)打進來了。

    另一類的企業(yè)是全球資源的利用者,這一類企業(yè),全球化戰(zhàn)略計劃是什么呢?就是充分利用全球戰(zhàn)略資源提高它的競爭力,提高在中國市場更強更大。這一類的企業(yè),我想到幾家公司,比如說阿里巴巴,最近去年兼并中國雅虎,另外一些公司,我想到李寧,他現(xiàn)在沒有走出去,但是已經(jīng)引進了一些歐美頂尖技術(shù),幫助他設(shè)計產(chǎn)品,不然的話,他是走不出去的,還有小天鵝,引進了美國技術(shù),請專人研究。這一類的公司,其實是引進外面技術(shù),強化技術(shù)研發(fā)能力,或者是引進外面資源,幫助他們提高管理能力,以便做的更強。

    第三個方面,就是用中國的資源,中國的優(yōu)勢打全球的市場。剛才講的終極,格蘭仕,還有一種就是用全球的企業(yè)打全球的市場,比如說,聯(lián)想,華為,等等,這一類都是全球化戰(zhàn)略者。這一點我們看,什么叫全球化?全球化不一定是公司所有都走出去,叫做全球化,要走出去的話,難度是最高的。你到底走到一些發(fā)展中的國家,比中國發(fā)展晚一點,還是比中國發(fā)展快一些,這是一個重要的選擇,全球的戰(zhàn)略是不同的戰(zhàn)略,在全球化的進程里面,我們往往觀察到,這是分階段的,一般的企業(yè),用本地的資源打本地的市場,但是第一步走到這里,開始用全球的資源強化在中國的競爭力,以便在中國市場做的更強,做完這個之后,開始做一個選擇,假如在中國做很強很大了,我要走出去的話,我有兩個選擇,一個是我做B2B,我不把我的品牌之路走出去,但是我的資源還在中國的。另外一條路,我做全球市場競爭者,要建立的不是要把產(chǎn)品定出去,要建立銷售渠道能力,服務(wù)的能力,管理銷售的能力,這一類企業(yè)往往是最復(fù)雜的,我們一般來講,看到企業(yè)在全球化進程里面有不同的階段,當然有一些企業(yè)是在這里的。叫B2B的,叫市場開拓,這些公司也有,但是不多。

    我要講什么叫全球化?對中國企業(yè)帶來什么啟發(fā)呢?我的看法是,當企業(yè)進行全球化的時候,不要一窩蜂走出去,風(fēng)險很大,最好在國內(nèi)練兵,在國內(nèi)強化你的技術(shù)研發(fā)能力,把組織管理能力提高之后,再走出去,不然的話,風(fēng)險更大,一般的話,企業(yè)分階段做,比如說李寧希望它的品牌全球化,08年以后,做做公司全球化。到底公司做戰(zhàn)略選擇,往往要考慮公司內(nèi)部的資源和組織能力。在這里我們研究的企業(yè)里面就是格蘭仕,格蘭仕是在順德那邊的,定位是世界工廠,是做

微波爐的,我說你為什么要做這個定位呢?格蘭仕說,當我們看到人家技術(shù)資源跟我們一比的時候,我們不是一個等級的。所以它決定,它挑選的行業(yè)是成熟的,獲利比較低的,避免了強大的競爭者。再一個它挑選風(fēng)險價值比較低的。因為同樣來講,很多企業(yè)沒有興趣做這一塊,但是倒過來講,可以發(fā)揮中國資源優(yōu)勢。為什么要做貼牌呢?因為它的理由很簡單?因為我全球市場份額只有40,50,假如說我要做的話,我有優(yōu)勢。他利用中國技術(shù)優(yōu)勢,在全國進行生產(chǎn)基地。它的生產(chǎn)戰(zhàn)略是量力而為。全球戰(zhàn)略導(dǎo)向選擇二三四哪個的話,往往會影響到公司系列布局。

    你是做一個全球市場開拓者的話,資源比較簡單,管理比較簡單,你要做全球市場經(jīng)營者的話,你的資源要全球布局了你的銷售公司你的服務(wù)都要很嚴格。挑戰(zhàn)不一樣,組織管理不一樣,比如說宏基,他本來是做貼牌的,它為什么要買西門子呢?因為它要買在全球銷售額。所以資源不一樣,難度不一樣。所以全球化不等于走出去。第二個盡管企業(yè)要走出去,也不等于全球化。我看到一些企業(yè)進行兼并,認為走出去就是要兼并,走出去有三條路,第一條當然是兼并,兼并這條路的話,有些公司,TCL,聯(lián)想,都是走這條路了,各有利弊,最大得好處是速度快,為什么要兼并,就是要買速度,另外要買重要的資源來補公司的資源。包括品牌,包括人才。但是大家要了解,兼并是高風(fēng)險,為什么是高風(fēng)險呢?因為你買這個公司的時候,你往往不知道這些公司的狀況。很難完全了解,買完這里物價是不是太高,TCL買了聯(lián)想以后,帶來很大方面的問題。

    還有一方面,一月我去了美國歐洲一般的企業(yè),有一個抵觸的,它怕你進來之后,有失業(yè)方面的問題。另外一條路,走出去兼并不是唯一的路,有條路是內(nèi)部成長,一個國家一個國家發(fā)展。比如說華為,從香港到蘇聯(lián),一個一個發(fā)展。中信也是一個一個的發(fā)展。內(nèi)部成長得好處是什么呢?按部就班,它的好處就是有一個學(xué)習(xí)的過程,企業(yè)在走全球化的過程中是一個學(xué)習(xí)的過程在學(xué)習(xí)的過程中你也能夠把能力提升。你也能夠確保你在成長過程,你的管理和文化也在成長之中。風(fēng)險低,不好的地方就是時間慢,在多數(shù)的情況下你要交學(xué)費,第三條路是戰(zhàn)略,走出去不一定要買,不一定要自己做,你可以利用別人的優(yōu)勢,就是戰(zhàn)略化。格蘭仕定位在世界工廠,產(chǎn)品怎么賣?完全是靠歐美的銷售管道。

    奧康的銷售模式也很特別,奧康的皮鞋到歐洲用你的通路,你

意大利得皮鞋到這里用我的通路。戰(zhàn)略聯(lián)盟就是少交學(xué)費,用別人的優(yōu)勢和資源,風(fēng)險低,不好處就是永遠你受制他人,你沒辦法自主完全掌握。盡管企業(yè)走出去,你可能有三條路選擇,這三條路到底走哪一條路呢?我自己覺得,要看公司的戰(zhàn)略意向,第一你公司發(fā)展速度要快,第二個你愿意承受風(fēng)險多高,第三個是你要自主掌控。主要是自己內(nèi)部戰(zhàn)略驅(qū)動,我們研究里面發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略聯(lián)盟也是很有趣的,比如說一家公司,就是格蘭仕,格蘭仕做微波爐是在97年開始走出去的,把產(chǎn)品賣到歐美的國家,為什么呢?因為97年的時候,當時在歐洲的市場對韓國的微波爐進行反傾銷,當時格蘭仕的老總,梁總,去歐洲這些公司說服他們說,你們歐洲公司其實應(yīng)該專注在價格品牌這塊,你制造這塊應(yīng)該借助我們的力量,我用一半的成本給你做,而且我保證質(zhì)量。你專注做你的,你把制造交給我。

    格蘭仕就是這樣建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的,格蘭仕戰(zhàn)略聯(lián)盟,其實是多層次的,表面上是我記帳,你銷售,但是內(nèi)在還有一個戰(zhàn)略的動作。當時說服他們不要做生產(chǎn)之后,它把歐洲生產(chǎn)設(shè)備全部買過來,買到順德。格蘭仕就是對我有用的東西,我全部要,對我沒有價值的東西,我一概不用,對他來講,你們的員工我沒有用,我一個都不要,我要的是機器,就是一個資產(chǎn)兼并的動作,還有一個管理互相合作機制,所以格蘭仕定位是世界工廠,跟沃爾瑪,跟通用電器做,他們發(fā)現(xiàn)跟戰(zhàn)略聯(lián)盟合作的時候,每家公司對他的要求不一樣。最后他發(fā)現(xiàn)什么呢?其實通過和他們合作,這些合作幫助他們在各個方面的提高,所以他們的生產(chǎn)線很好,他很驕傲的我們的生產(chǎn)線是世界先進水平的。另外一個,當時這個合作伙伴把機器交給他的時候,他有幾個合作模式,一個是你機器給我,我給你做產(chǎn)品,第二個是你給我機器以后,我用勞動力給你交換,也有一些是給了這個機器以后,我們一起合資,一起賺錢,所以戰(zhàn)略聯(lián)盟是很有用的途徑。不是唯一的。也是多層次的,而且格蘭仕的戰(zhàn)略聯(lián)盟是分散的,跟250個公司進行戰(zhàn)略聯(lián)盟,所以這是一個優(yōu)勢和好處。

  在我們談到走出去理念,對我們中國企業(yè)有什么啟發(fā)呢?第一個大家要知道,走出去并不等于要兼并,事實上兼并是一個高回報,但是是一個高風(fēng)險的動作。你不是什么時候都可以進行兼并的,我覺得要等待時機,這個時機就是公司內(nèi)部有沒有具備這個能力,你的系統(tǒng)要步步健全,你才能兼并,你沒有完備的時候,你是不能兼并。看你自己是否成熟。假如企業(yè)要進行全球化戰(zhàn)略,進行兼并的時候,就先在國內(nèi)兼并,假如你在國內(nèi)不能兼并的話,你就不要奢望要在國外兼并,因為國外兼并失敗率比國內(nèi)高。同樣明基在兼并西門子之前,就要先演兵。企業(yè)要兼并的話,有沒有找到能夠創(chuàng)造協(xié)同效益的地方,一加一會不會等于三,另外你找到這個地方,有沒有實現(xiàn)這個協(xié)同效力的能力。一般來講,企業(yè)要兼并,一個是要把你的銷售額增加,換句話來說,我通過兼并,你可以通過渠道可以賣很貴。

    另外一個就是成本降低。終極在國內(nèi)不斷兼并,對兼并方和兼并人有很多好處,對被兼并的企業(yè),它馬上享受終極集中采購得好處,享受到終極集中下訂單得好處,。對他們來說是一個雙贏。另外要實現(xiàn)協(xié)同效應(yīng),我用中國的低價成本,我用外國的品牌,事實上你看得到不等于你要實現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)。要實現(xiàn)的話,第一雙方有沒有這個意愿,我看到明基兼并西門子是一個很好的例子,明基除了做一個經(jīng)濟調(diào)查之外還做了一個動作,它要求兩邊的團隊共同進行愿景會議,大家看看有沒有共同的愿景,有共同的愿景的話,再做兼并決定。另外一個要實現(xiàn)兼并,有沒有一個系統(tǒng),戰(zhàn)略,來實現(xiàn)兼并。第二個要走出去,不一定要兼并。所以要思考的東西還是很多。

  第三個重要的觀點,我們覺得挑戰(zhàn)最大的,假如企業(yè)真的要全球市場經(jīng)營的話,我們發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)都是一樣,最主要的挑戰(zhàn)就是組織能力,怎么平衡,管理,多種矛盾的能力,這個是什么意思呢?最重要的挑戰(zhàn)在這里,假如一個企業(yè)要全球經(jīng)營的話,它面臨一個問題就是業(yè)務(wù)負載了。另外一個就是管理隊伍負載了。這個來講是一個全球經(jīng)營管理一個巨大挑戰(zhàn),一定要負載。這些全球化經(jīng)營管理的公司,一方面要充分掌握各地市場商機,我在美國要利用美國商機。另外一個要發(fā)揮全球資源共享和協(xié)同效應(yīng)。這個來講帶來很多矛盾,一方面要了解一個地方充分利用它的資源,另一方面要發(fā)揮協(xié)同效應(yīng),這就帶來一系列的矛盾,這就會影響到一個公司最后能不能在全球化成功。

  一個公司要成為一個全球化公司,比如說一個中國公司要成為全球化公司,面臨很多問題。你是要集權(quán)還是要分權(quán)?你的文化要很單一的還是要多元化的。你管理協(xié)同是用面對面的管理,還是很正是協(xié)同管理呢?你的決策速度是要快還是要避免風(fēng)險呢?快不等于好,快往往在你不熟悉的領(lǐng)域里面帶來風(fēng)險。你做事的方法是希望你的團隊有創(chuàng)業(yè)精神還是以專業(yè)模式來做呢?特別是專業(yè)管理負載的時候,你是如何管理呢?這就是一系列的矛盾,你到底怎么做?我們觀點是這樣,一個企業(yè)從一個國家走向全球化的時候,這些矛盾是不可避免的。這些矛盾不是只做一樣,答案是兩個都做,我們既鼓勵大家有創(chuàng)業(yè)精神,有主人翁精神,但是我們要思考專業(yè)管理方法,不然的話,你是很危險的,倒過來你的團隊都是職業(yè)的經(jīng)理人也不行,都會帶來風(fēng)險。

    當一個企業(yè)要走全球化的時候,不是單一做一方面,兩方面都要處理好。但是對我們來講,我們沒辦法拿在中間的,往往是一個平衡的問題,當你發(fā)現(xiàn)推的太過度的時候,你要拉回來。所以我們說,你是很難說一個絕對的平衡,但是你超了一邊走極端的話,你就是很危險的。你既要利用當?shù)刭Y源,你必須在這里,不能走太極端,走的極端的話,這個東西是很危險的。要不然就沒辦法發(fā)揮全球競爭力。這就帶來什么呢?就是中國企業(yè)現(xiàn)狀。我們看到,中國企業(yè)現(xiàn)狀我們看到,其實很多成功的中國企業(yè),他們在中國市場里面往往已經(jīng)發(fā)展成一套管理模式,很多中國企業(yè)創(chuàng)業(yè)精神是很厲害的,中國企業(yè)厲害是很多決策性是靠最高層主管的決策。

    中國企業(yè)很多事領(lǐng)導(dǎo)班子很習(xí)慣自己同一個領(lǐng)導(dǎo)班子,而且是很熟的有默契的,有志同道合的兄弟班子。是比較強勢的企業(yè)文化。所以這個文化是很同質(zhì),但是不夠開放。中國企業(yè)總部辦一個很強勢集權(quán),而且是人治不是法治,中國企業(yè)組織管理,在中國組織環(huán)境里面往往會發(fā)揮它的優(yōu)勢,它的優(yōu)勢是快,行動快。執(zhí)行力也比較強。管理成本也比較低。不是靠制度來規(guī)范,是靠互信。但是這套東西走處國門的時候,我們應(yīng)用這套東西就有影響,假如這套方式走處國門的話,我們發(fā)現(xiàn)要不是碰到問題,要不是就碰到瓶頸,中國企業(yè)實現(xiàn)全球化的話,最難不是戰(zhàn)略決定,是你能不能建立一個全球化的組織能力。這個組織能力太復(fù)雜了,帶來很多平衡,很多矛盾。

    這對中國企業(yè)有什么啟發(fā)呢?第一中國企業(yè)要了解到,在全球化要贏的話,必須要學(xué)到怎么樣平衡這些多重的矛盾,在我們研究里面,我們看到很多企業(yè),他們做全球化的時候,他們最大的挑戰(zhàn),是怎么樣不斷調(diào)整的。有些企業(yè)要不斷長大,要全球化的話,復(fù)雜了。另一方面必須要引進專業(yè)的技術(shù)。創(chuàng)業(yè)者和職業(yè)經(jīng)理人之間的平衡是很難的。我看到明基也是,現(xiàn)在它已經(jīng)開始引進專業(yè)管理人員。當它的是單一的創(chuàng)業(yè)者不行,單一是職業(yè)經(jīng)理人也不行,最主要是平衡。終極怎么平衡這個,終極在集裝箱領(lǐng)域里面,他太熟了,在這個領(lǐng)域做兼并的時候,它采取兩個步驟,第一采取大步快跑。而且兼并之后采取強勢的整合。但是它進去一個新的領(lǐng)域,做的不是集裝箱了,做半掛車了,不懂得領(lǐng)域,采取的是小步快跑,不是大步快跑了。充分利用當?shù)貓F隊。所以來說這是它的平衡。領(lǐng)導(dǎo)班子到底是一個國家還是多元化?這里來講,全部領(lǐng)導(dǎo)班子都是一個國家的話,很難了解全球競爭情況。

    我不曉得大家對群勢科技了解不了解,它的領(lǐng)導(dǎo)班子六個人,叫混學(xué)團隊,能夠把全球精英人士都融合,但是要進行整合。宏基企業(yè),我也了解,他們怎么打破領(lǐng)導(dǎo)班子一個國家。全球有一個比較合適的價值觀,在不同的地方和國家有不同的表現(xiàn)。什么叫集權(quán),什么叫授權(quán)。是用正式系統(tǒng)方法來作,還是靠人來作,也不能完全靠人,也是有一些系統(tǒng)的,銷售系統(tǒng)要不斷扶植。所以中國企業(yè)要走出去,最后能不能成功,這些都是它內(nèi)部的組織管理能力的還是有所不同的。


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