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本報(bào)記者 韓雨亭
一個(gè)事實(shí)讓人不得不去面對，西方娛樂世界的絕大部分為6家公司所控制。
時(shí)代華納公司是歷史上最大的媒體集團(tuán)，控制著期刊、書籍、電影和電視節(jié)目的創(chuàng)作、生產(chǎn)和發(fā)行的所有階段，其數(shù)量之大，讓人難以想象。緊隨其后的便是索尼、貝塔斯曼、
貝盧斯科尼、迪士尼以及默多克的新聞集團(tuán)。
史蒂文·凱斯、萊恩哈德·摩恩夫婦、盛田昭夫、默多克等世界娛樂巨頭，成為這個(gè)信息社會(huì)的主宰者與資本英雄，而由他們親手締造的娛樂商業(yè)傳奇故事，自然而然地成為了極具探討價(jià)值的案例。
默多克的傳統(tǒng)式攻略
在幾大娛樂巨頭中，默多克是一個(gè)地地道道的資本家，他崇尚利用資本的方式來擴(kuò)大自己的財(cái)富和權(quán)力版圖。性格中擁有愛爾蘭人血統(tǒng)超乎尋常的賭博本能，以及某種執(zhí)拗的清教主義，促使默多克如此永不停息地在世界各地飛來飛去以建立一個(gè)國際性的王國。
他控制了澳大利亞2／3，英國2/5的傳媒業(yè)，英國的天空電視臺、美國的福克斯電視網(wǎng)、香港的亞洲衛(wèi)視……
默多克正在構(gòu)思一個(gè)以最新的數(shù)字科技武器構(gòu)筑的理想王國——覆蓋全球的衛(wèi)星電視網(wǎng)。他目標(biāo)很宏大，要擁有一個(gè)在全世界傳送娛樂和資訊節(jié)目的平臺，以衛(wèi)星為媒介、互動(dòng)電視作載體，使新聞集團(tuán)成為全球數(shù)字化時(shí)代傳媒的領(lǐng)導(dǎo)者。
他并非像其他資本家那般保守地裹足不前，他需要通過不停地收購與兼并來建立起自己的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。他深知把娛樂產(chǎn)業(yè)化是保證自己獲取豐厚利潤的重要方法，他努力讓公司結(jié)構(gòu)完善，避免空架子，以此保證利潤。
默多克明白，要成為一個(gè)全球化語境下的世界級大公司，那么必須得以多元的價(jià)值觀作為支撐，他希望將自己的價(jià)值觀更多地溶入到本土觀念之中。與此同時(shí)，默多克還非常注重技術(shù)與內(nèi)容的時(shí)刻更新，他選擇了以衛(wèi)星電視作為戰(zhàn)略出發(fā)點(diǎn)，所以讓他的帝國并未因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)泡沫而大傷元?dú)狻?/p>
他的新聞集團(tuán)目前是全球化程度最高的傳媒公司之一，凈資產(chǎn)超過400億美元，他的身價(jià)則為110億美元。22歲時(shí)從倫敦的《每日快報(bào)》新聞?dòng)浾咂鸺遥浜蟮?0多年里，他所做的事情不是每天爬格子寫新聞報(bào)道，而是不斷地購買報(bào)紙、廣播電臺、電視臺，他的權(quán)力和智慧在娛樂資本領(lǐng)域得到了充分施展。
華爾街的巨頭聯(lián)盟
與老謀深算的默多克相比，美國在線公司的老板——史蒂夫·凱斯看上去更像一個(gè)乳臭未干、個(gè)性鹵莽的小伙子。雖然大學(xué)念的是政治，但他并不太具有演講才能。他也沒有“根正苗紅”的教育背景，畢業(yè)后曾在寶潔、百事公司有過一段工作經(jīng)歷，他還曾在必勝客快餐館當(dāng)過普通雇員。
雖不善言辭，但他和默多克在商業(yè)意識上具有同樣的賭博和冒險(xiǎn)精神，他和朋友于1985年成立了美國在線公司，互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)給他的公司帶來了契機(jī)。他的賭注很簡單，就是讓繁復(fù)的通信簡單化，但他又不像其它互聯(lián)網(wǎng)開發(fā)者那樣光把賭注押在發(fā)明創(chuàng)造上。后來，他的美國在線公司壯大，他本人也成為了后工業(yè)時(shí)代的娛樂巨頭之一。
華爾街因此也喜歡上了AOL公司的股票。在1998年每股不到20美元，漲到了1999年每股147美元，一年內(nèi)上升了7倍，成為了標(biāo)準(zhǔn)普爾指數(shù)500強(qiáng)的公司。緊接著，史蒂夫·凱斯又宣布，美國在線公司與美國傳媒巨頭時(shí)代華納進(jìn)行價(jià)值1830億美元的合并。
史蒂夫·凱斯率領(lǐng)美國在線與時(shí)代華納公司的合并，更具華爾街特點(diǎn)，它更像是兩只巨獸之間的戰(zhàn)略結(jié)盟。況且，在一夜之間完成，默多克則花了幾十年。
AOL時(shí)代華納的業(yè)績，以及在股價(jià)的表現(xiàn)陰晴不定，使得股東們把怨氣全撒到了史蒂夫·凱斯身上。迫于壓力，他不得不于2003年辭去董事會(huì)主席的位置，但史蒂夫·凱斯仍然是娛樂商業(yè)史上值得書寫的一個(gè)人。
迪士尼的“童話經(jīng)濟(jì)”
2005年，香港迪士尼樂園開張接客，這是它第五個(gè)主題樂園，下一個(gè)可能在上海浦東川沙鎮(zhèn)落戶，并于2008年開工，2010年開園，當(dāng)然，這只是個(gè)構(gòu)思。總之，華特·迪士尼創(chuàng)立的卡通世界，成功地完成了從一種單純的美國符號向全球化文化帝國升級的歷程。
可以說，華特迪士尼創(chuàng)造了一個(gè)童話經(jīng)濟(jì)，并以童話體驗(yàn)式營銷驅(qū)動(dòng)了一連串的經(jīng)濟(jì)鏈條。
迪士尼的商業(yè)模式，被稱為“輪次收入”模式：源頭是迪士尼的動(dòng)畫制作，通過發(fā)行拷貝和錄像帶，迪士尼賺到第一輪收入。這輪中，迪士尼在美國以及海外市場，可以收回?cái)?shù)億美元，解決了成本回收的問題。主題公園是它的第二輪收入，世界各地的迪士尼樂園，能夠吸引大量游客游玩消費(fèi)。最后是品牌產(chǎn)品和連鎖經(jīng)營，迪士尼在美國本土和全球各地授權(quán)建立了大量的迪士尼商店，通過銷售品牌產(chǎn)品，迪士尼賺進(jìn)第三輪，這一輪收入大約占到迪士尼40%的盈利。
如今的迪士尼究竟已滾成多大的商業(yè)娛樂集團(tuán)呢？
布伊那·威斯塔電影工作室；六大世界各國的主題公園；4家圖書出版集團(tuán)公司；包括美國廣播公司(ABC)在內(nèi)的5家電視臺；百老匯的LION KING公司；同時(shí)擁有巴西一電視公司和歐洲五家電視公司，包括與德國的貝塔斯曼共同擁有的德國SuperRTL電視臺；安那海姆天使隊(duì)等2支曲棍球隊(duì)，一支游船艦隊(duì)……
這就是迪士尼的經(jīng)濟(jì)王國。
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