用增值服務拼對手

　　在夏逸夫看來，對后愛德華時代“中國化”戰略調整的第二張牌就是：服務創新。

　　“坦率地說，在2005年，我絕對想象不到中國僅僅只用了三年就成為了全球第二大轎車市場。”夏逸夫說：“企業過去的一個明確思路是求穩不求快。但顯然在中國，需要跟上市場節奏了，核心就是要加速推進服務升級。”

　　受全球大環境影響，中國汽車配套市場獲得的利潤加速減少，輪胎生產商們正在將戰略重點向輪胎替換市場轉移。

　　在前柯達中國民用影像產品部總經理曾新生加盟固特異之后，部分原“米其林馳加店”的經銷商開始投入固特異懷抱。另一家競爭對手普利司通，計劃在2010年開設全國500家最高級別零售店“車之翼”。攻勢面前，夏逸夫怎么辦？

　　夏逸夫采取一手強攻門店、一手推進服務創新的兩手進攻策略。

　　夏逸夫依靠三大品牌與3500個零售商合作，其中馳加店有500家；另外，建立起廣泛的卡客車輪胎服務網絡，其中包括1800家卡客車輪胎銷售服務中心。

　　相比硬競爭，夏逸夫更注重的是服務創新。“我希望用服務給消費者帶來新的回報。”夏逸夫告訴《經理人》。

　　受當初對回力的中國式服務項目的績效啟發，米其林在中國創新性地推出“隨你行”24小時道路救援服務。“隨你行”雖然借用歐洲、巴西經驗，但是在中國市場大有改變，其中包括免費24小時道路救援計劃、免費定期輪胎保養提醒等服務。

　　績效如何？“截至2008年6月為止，‘隨你行’會員已經達到50萬，服務覆蓋了200多個城市。”夏逸夫表示這是“堅持‘走中國路’”的戰略延伸。

　　雖然米其林集團尚未公布其去年的財務報告，但其去年上半年業績卻顯示：實現8.6%的運營利潤率，銷量增長2.0%。凈收入4.3億歐元。

　　夏逸夫說，實際上其中國的核心戰略是與集團的“地平線2010”戰略目標一致的。

　　“‘地平線2010’是一項集團的全球戰略，旨在通過費用精簡、服務創新于2010年之前減少15億～17億歐元左右的支出。”夏逸夫解釋說：“就應對目前經濟危機來說，‘地平線2010’更是一個高度的前沿戰略，幸運的是，我們這個戰略提前了。”

　　決勝中國的底牌

　　“米其林決勝中國要靠本地的人才。”這是夏逸夫攤開“中國化”戰略的第三張牌。

　　“如果說我們不能夠開發本地人才的話，是不可能讓一個跨國企業變成中國化的企業。”這是夏逸夫在“全球管理論壇”上演講的結尾。

　　夏逸夫其實是一位沒有奢侈愛好，同時又很樸實的法國人，在上海辦公室，除了會議室之外，近百個辦公桌沒有一個隔斷，即使夏逸夫也和員工一樣，辦公桌椅連著的是秘書的座位。

　　目前，米其林中國雇員有5000人之多，但是夏逸夫并不看重數量而看重素質。

　　當初成立上海米其林回力的時候，外方員工占5%；而在95%的中方員工中，約有90%來自原國有企業，約10%為新招員工。員工間文化素質的差異給新公司帶來了很大的挑戰和壓力。

　　夏逸夫接手企業后，實施職業發展流程評估(PDR)和年度評估(APR)。米其林中國的中高層管理人員全部來自內部晉升，而員工流失率還不到市場平均水平的一半。

　　現在，夏逸夫對自己最迫切的要求就是中文水平熟練起來，以便更直接地和中國團隊溝通。

　　附文：

　　米其林與固特異：針尖對麥芒

　　過去，跨國輪胎集團在中國的投資和經營主要是生產型，而現在，受經濟危機影響，不僅要削減生產計劃，更在積極謀求新的中國戰略的調整。

　　在夏逸夫任職的四年，米其林中國已經在原來的上海和沈陽2家輪胎廠基礎上，又增加了2家配套企業(在上海的鋼絲廠和翻胎廠)，累計投資達4.5億美元。但是，米其林中國目前也正在積極謀求戰略調整。其最重要的就是服務創新，但是也不能忽略對手的存在。

　　在本土，固特異與米其林的產品不僅是針尖對麥芒，而且在創新服務上更是此消彼長。差異在哪里？米其林的優勢更多的建立在如何貼近和洞察消費者、建立和推廣一種消費模式上，而固特異的優勢則更多的體現在橡膠制品本身的產品質量和技術上。

　　不過，對于米其林先一步的創新服務，固特異全球董事長兼首席執行官羅伯特 ·齊根表示了其贊賞態度：“我很欣賞米其林，它在中國的發展，要比我們公司快。特別是在零售服務模式上，做得非常出色。”

　　現在，固特異正在積極給“汽車保姆計劃”增加新的內容，消費者無需購買固特異輪胎，只要到指定的固特異品牌零售店進行登記就能成為會員，享受四大會員免費專享服務，而米其林“隨你行”則設定了購買條米其林才能入會的門檻。米其林正面臨新的挑戰。

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