本報記者 師暉

　　當越來越多富裕起來的中國人瀟灑地駕駛高級轎車去打高爾夫的時候，他們大概不會想到在制造高級轎車輪胎和高爾夫球等產品的工業橡膠領域，一場危及中國化工企業命運的行業整合正在發生。在這場整合中，因為能夠保持競爭優勢而直接受益者當屬：年輕的德國公司——朗盛集團和僅擁有六百多平方公里土地的小國——新加坡。他們的成功證明競爭優勢的獲得來自匹配的差異化戰略而并非基于生產要素的所謂比較優勢。

　　朗盛的專注

　　丁基橡膠，用于制造輪胎、藥瓶塞、高爾夫球等用途廣泛的現代基礎材料。中國則是亞洲容量最大、增速最快的丁基橡膠市場，年均增幅6.3%，遠高于全球市場3%左右的增速。2月26日，擁有世界領先的鹵化丁基橡膠制造技術的朗盛公司宣布，在新加坡裕廊島投資4億歐元，興建一座年產能高達10萬噸的鹵化丁基橡膠生產廠，用于滿足亞洲市場的需求。其中絕大部分產量將進入中國市場。

　　有統計表明，2008年我國丁基橡膠的總需求量將達到22.5萬噸，其中鹵化丁基橡膠的需求量約為16萬噸。而目前我國只有中石化旗下燕山石化一套3萬噸/年的丁基橡膠生產裝置，并缺乏鹵化丁基橡膠生產能力，需求缺口部分只能依靠進口。毫無疑問，朗盛從此將在亞洲化工市場中的工業橡膠領域擁有絕對的競爭優勢。

　　與一些過分依賴生產要素的中國同行不同，朗盛公司競爭優勢的獲得在于其對技術的執著和對競爭領域的選擇與專注，這正是朗盛差異化戰略的關鍵。與成立38年的燕山石化相比，朗盛公司是家僅僅成立4年，品牌相當陌生的公司，但是這家公司在誕生之日起，就繼承了技術與專注的戰略基因，并因此獲得了競爭優勢。

　　2004年，為了使拜耳公司能夠更加專注于藥品業務，拜耳的股東們決定讓朗盛帶著化工業務分離出來。在逐步完善和清晰自己的差異化戰略后，朗盛公司一直專注于核心業務和核心市場，將有限的資源投入其中。2005年朗盛股票開始在法蘭克福證券交易所掛牌上市，獲得了發展的資金。之后，精兵簡政將原有的13個業務部門重組，主攻工業橡膠、工業塑料業務領域。2006年投入了1.25億歐元進行技術研發，其中大比例用于橡膠業務領域。具有拜耳傳統的高效技術研發系統管理機制，使得這一領域的技術成果能夠得以迅速應用。而產能的迅速擴大，則使該公司獲得了成本優勢。

　　專注產生的聚集效應使朗盛自2004年以來，在亞洲的丁基橡膠銷售額增長了大約45%。從2007年7月到9月，公司凈收入同比增長超過兩倍，從0.36億歐元增長到0.75億歐元。朗盛管理董事會主席賀德滿先生說：“這是朗盛公司歷年來在第三季度實現的最為強勁的增長，也為公司在第四季度的持續性增長奠定了堅實基礎。”

　　新加坡的謀略

　　另一個保持了競爭優勢的是新加坡。與中國基于的勞動力成本優勢為起點的發展道路截然不同。新加坡不僅國土面積狹小，而且也不具備勞動力成本和天然資源優勢。幾乎可以說一切生產原料都不是本國的，但是這個國家卻神奇地建立了自己獨特而完整的加工業體系。以水和食品為例，這個國家嚴重缺乏淡水，幾乎需要百分之百進口，但是這個國家可以從馬來西亞等鄰國進口淡水，加工成飲用水后，70%本國使用，另30%返銷給鄰國。同樣，新加坡本國并不養豬、養牛或捕魚，相反這些食品全部進口后，卻能通過加工形成自己獨特產品而大量出口。

　　不僅如此，這個國家居然還擁有世界最大的化工生產基地——裕廊島。這個島以填海造陸方式銜接而成，使裕廊島擁有得天獨厚的海運條件，通過吸引朗盛(LANXESS)伊斯曼(Eastman)公司、杜邦(DuPont)、埃克森美孚(ExxonMobil)、殼牌(Shell)、三井化學(Mitsui Chemical)等大型石化企業等世界一流化工企業的投資，進一步完善了上下游產業一體化的發展模式，不僅成為了先進環保技術的應用之地，更提高了裕廊島生產產品的差異化程度，造就了新加坡石化工業在亞洲甚至世界不可替代的地位，進而提升了國家競爭優勢。

　　正如哈佛商學院的終身教授邁克爾·波特所認為的那樣：以勞動力成本或天然資源為優勢的產業，往往是資金周轉效率低的產業。這類產業進入門檻不高，所以是許多國家優先考慮的產業發展項目，同時也引來很多競爭者以及更多的產能投入。當越來越多的市場新進入者加入進來時，它們就會發現除了優勢不斷消逝外，還會因為資金的投入而被套牢。新加坡顯然不是走的這條道路，而走向了一條根據本國的特點相匹配的差異化戰略之路。

　　為什么有的國家、有的企業能夠具備持久的國際競爭優勢？朗盛公司和新加坡相互的優勢選擇告訴人們，在真實的產業競爭中，制定以“技術進步”和“創新”為思考重點的差異化競爭策略，變限制條件成為競爭優勢是真正的要點。-

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