賣，也要找準(zhǔn)自己的生存位置 專訪銳珂醫(yī)療大中華區(qū)總經(jīng)理劉杰

　　文/本刊記者 王 纓

　　并購也是戰(zhàn)略合作的一種，而合作的關(guān)鍵在于：雙方是否能在新的伙伴關(guān)系中都找準(zhǔn)自己下一階段的生存位置。

　　雖然已經(jīng)走過了谷底，相信明基在回顧收購西門子全球手機(jī)業(yè)務(wù)一事時(shí)仍不免唏噓。并購帶來了巨額虧損，事實(shí)上，這個(gè)陰影直到今天依然存在。

　　“實(shí)際損失了100億人民幣，這是重傷，這筆錢足夠開兩個(gè)銀行。”明基集團(tuán)全球副總裁洪宜幸深感痛心地說。

　　與他同樣痛心的還有西門子首席執(zhí)行官克勞斯•克萊茵菲爾德。出售手機(jī)部門正是他重組計(jì)劃的一部分，為讓自己的“孩子”在“養(yǎng)父”家更好地生存下去，西門子甚至自己承擔(dān)了手機(jī)部門的5億歐元虧損，并向明基提供價(jià)值2.5億歐元的現(xiàn)金和服務(wù)，以及數(shù)以百計(jì)的專利。事實(shí)上，與明基的交易耗費(fèi)了西門子4.15億歐元，而自行關(guān)閉該部門只需要3億歐元。

　　但西門子的苦心最終并未奏效。此次交易最終以失敗告終，且引來惡評如潮，不僅對明基，也對西門子。

　　事實(shí)上，并購也是一種戰(zhàn)略合作，不僅并購方，作為被并購方，如何選擇戰(zhàn)略合作者同樣重要。

　　2007年初，柯達(dá)也經(jīng)歷了與西門子相似的一次選擇，將下屬的醫(yī)療集團(tuán)整體出售給了加拿大的Onex公司，換回25.5億美元的現(xiàn)金以支持自身的轉(zhuǎn)型。柯達(dá)醫(yī)療集團(tuán)搖身而變，成為了一家新“銳珂醫(yī)療公司”。

　　既有若干前車之鑒，柯達(dá)在選擇“將自己的‘孩子’賣給誰”時(shí)是如何考慮的？如何共同創(chuàng)造新的公司價(jià)值？他們是否能在新的伙伴關(guān)系中都找準(zhǔn)自己下一階段的生存位置？

　　銳珂醫(yī)療大中華區(qū)總經(jīng)理劉杰非常慶幸自己經(jīng)歷了這樣一次轉(zhuǎn)型期的收購。劉杰原為柯達(dá)公司醫(yī)療集團(tuán)大中華區(qū)總經(jīng)理，在柯達(dá)與Onex合作之后，出任新公司——銳珂(中國)的總裁。

　　明確你今天的優(yōu)勢

　　《中外管理》：從柯達(dá)來說，出售醫(yī)療業(yè)務(wù)主要是出于怎樣的戰(zhàn)略考慮？

　　劉 杰：柯達(dá)公司原有三塊主營業(yè)務(wù)：膠卷和攝影耗材，醫(yī)療系統(tǒng)，以及圖文影像。眾所周知，柯達(dá)的主營收入就來自傳統(tǒng)膠片，這是柯達(dá)的“老大”，但如今正面臨向數(shù)碼產(chǎn)品的轉(zhuǎn)型。柯達(dá)的第三塊業(yè)務(wù)，圖文影像，現(xiàn)在已經(jīng)是公司發(fā)展最好的業(yè)務(wù)。

　　醫(yī)療系統(tǒng)在柯達(dá)算“老二”，但成長得非常快，十多年前我們就開始培育這塊業(yè)務(wù)。不過這是一個(gè)技術(shù)含量很高的行業(yè)，需要大量資金的投入。這時(shí)候，因?yàn)椤袄洗蟆痹谧鰯?shù)碼轉(zhuǎn)型，已沒有足夠的現(xiàn)金流支持醫(yī)療業(yè)務(wù)，所以公司做出決定，把前景好、又賺錢的部分出讓出去。這可以做成兩件事：一是用籌來的錢加快柯達(dá)的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型；二是讓醫(yī)療歸屬到它原來的行業(yè)去，讓它更自然地發(fā)展。今天看，預(yù)期都達(dá)到了。

　　《中外管理》：既然前景很好，從競爭策略來說，為何沒有通過合資方式把柯達(dá)醫(yī)療保存下來？幾年后會不會后悔這次出售？

　　劉 杰：當(dāng)時(shí)柯達(dá)也有很多想法，但是需要考慮的是，哪一種方式能使醫(yī)療業(yè)務(wù)的未來發(fā)展更好？同時(shí)，柯達(dá)轉(zhuǎn)型太需要現(xiàn)金了。

　　柯達(dá)還考慮到一個(gè)非常重要的方面：大家一看到柯達(dá)的LOGO，第一個(gè)應(yīng)該想到的就是柯達(dá)的攝影技術(shù)，而不應(yīng)造成對它功能領(lǐng)域的模糊認(rèn)知。而且，柯達(dá)既要面對傳統(tǒng)主營業(yè)務(wù)收入的市場下跌，又要面對醫(yī)療這個(gè)扶持需求很大的增長業(yè)務(wù)，沒有人可以同時(shí)做好兩件事。 這是基于對優(yōu)勢的分析。過去的優(yōu)勢，今天還是你的優(yōu)勢嗎？柯達(dá)是讓一部分業(yè)務(wù)縮小，而對另一部分業(yè)務(wù)則要擴(kuò)充實(shí)力。圖文影像是柯達(dá)最有競爭力的核心業(yè)務(wù)，這方面柯達(dá)還要買進(jìn)一些公司。

　　一個(gè)公司要在市場上成功，有三個(gè)因素是非常重要的：團(tuán)隊(duì)、成本、差異性。如果柯達(dá)還保留以前的狀況，它就沒有了成本優(yōu)勢，也沒有了差異性。

　　明白合作各方要什么

　　《中外管理》：既然選擇了出售，是否考慮過讓全球著名的醫(yī)療系統(tǒng)接手，比如GE、西門子、飛利浦，為什么最后選擇了加拿大的Onex公司呢？

　　劉 杰：每個(gè)公司都有自己的戰(zhàn)略定位。Onex的特點(diǎn)是有著非常強(qiáng)的戰(zhàn)略意識和收購實(shí)力。而且在并購柯達(dá)以前，Onex就已經(jīng)擁有三塊與醫(yī)療有關(guān)的業(yè)務(wù)，分別提供全套救護(hù)服務(wù)、社區(qū)醫(yī)療，以及病人從醫(yī)院回到家里以后所需要的治療服務(wù)。但Onex也有美中不足，它的醫(yī)療公司全都集中在北美，其他地方都沒有。它必須通過對大品牌和渠道的整合，才有可能立刻建立起全球性的醫(yī)療網(wǎng)絡(luò)。而柯達(dá)醫(yī)療在全球40多個(gè)國家有自己的公司、分公司。Onex要想在這方面做到柯達(dá)現(xiàn)在的規(guī)模，可能十年二十年也不行，并購卻會迅速實(shí)現(xiàn)它的宏偉計(jì)劃。柯達(dá)則需要資金，兩家不謀而合。任何并購都有它的動機(jī)和原因，這是一種戰(zhàn)略性的合作。

　　《中外管理》：但Onex玩的是投資，本身并不具備技術(shù)、品牌和渠道優(yōu)勢。從柯達(dá)醫(yī)療來說，如果回歸醫(yī)療專業(yè)公司是不是更有利于自身的發(fā)展？

　　劉 杰：當(dāng)某個(gè)領(lǐng)域出現(xiàn)很多業(yè)務(wù)分支時(shí)，可以通過整合來形成非常強(qiáng)的行業(yè)形態(tài)，這是Onex的優(yōu)勢。投資有兩種，一種是財(cái)務(wù)投資，一種是戰(zhàn)略投資。Onex就屬于后者。

　　而柯達(dá)與西門子、GE，其實(shí)從事著不同的產(chǎn)品范圍。他們做非常大型的設(shè)備，給病人采集圖像，做前端；柯達(dá)則做膠片，成像，是做后端。而且，柯達(dá)醫(yī)療這塊業(yè)務(wù)原本已經(jīng)很不錯(cuò)，在全球的市場份額已經(jīng)進(jìn)入前五名。所以對于并購，柯達(dá)有一個(gè)原則：不管誰來買，一定要有利于柯達(dá)醫(yī)療未來的發(fā)展。柯達(dá)不缺技術(shù)，不缺人才，但要在自己這一塊做到最專業(yè)化、業(yè)務(wù)規(guī)模最大，這個(gè)過程需要大量現(xiàn)金。通過Onex的并購，可以非常好地解決資金問題，這會快速提高競爭力。柯達(dá)醫(yī)療不需要?jiǎng)e的公司的名聲來幫助自己提高，完全不需要。

　　合作后的“新生”

　　《中外管理》：并購?fù)瓿珊螅�是否給銳珂帶來了顯著變化？

　　劉 杰：確實(shí)給我們帶來了很多新東西。

　　首先，對管理團(tuán)隊(duì)給予了高度支持。并購后，我們從總裁到下面的員工幾乎沒有任何改變，這是跟以往的收購案不同的。這實(shí)際上是給了整個(gè)管理團(tuán)隊(duì)很大的決策權(quán)和信任，這讓我們能夠簡單有效地做出決策，最大限度地把握機(jī)會，這就幫助企業(yè)快速應(yīng)變市場變化。以前在柯達(dá)做不到。Onex只把握大方向，你需要什么幫助它給予什么幫助。

　　其次，給我們注入了很多新的文化元素。比如，客戶第一的觀念就比過去更明確，再比如企業(yè)家精神，要求任何不同的業(yè)務(wù)單元、不同級別的經(jīng)理，當(dāng)你花費(fèi)的時(shí)候、做決定的時(shí)候，都要把它當(dāng)作是自己的公司來做出決定，這一點(diǎn)與我們過去也有很大的差別。

　　可以這樣說，通過并購，我們解決了未來發(fā)展過程里必需的資金；改進(jìn)了組織機(jī)構(gòu)、決策流程，團(tuán)隊(duì)變得更有戰(zhàn)斗力；把客戶提升到了一個(gè)更高的高度來重視。

　　《中外管理》：但整合一向是并購的難點(diǎn)，從并購的未來看，有沒有可能不成功的因素？

　　劉 杰：關(guān)鍵看怎么把握。公司財(cái)務(wù)很容易合在一塊，但是文化就不一定。我們正式轉(zhuǎn)入是在今年的5月1日，這之前我們有兩個(gè)擔(dān)心：第一，能不能留住我們的員工，他們都是高技術(shù)人才。轉(zhuǎn)型后可能很多人會認(rèn)為公司不穩(wěn)定、方向不明確，導(dǎo)致人員流失，這往往是并購后經(jīng)常發(fā)生的問題；第二，由于并購，內(nèi)部要做架構(gòu)調(diào)整，客戶會不會受到影響？

　　結(jié)果，除了被淘汰掉的員工，97%之多的員工留下來了，而且從事他以前在柯達(dá)時(shí)候一樣的工作，只是品牌名字換了而已。而今年上半年，我們的生意差不多比預(yù)期高出20%，整個(gè)并購很成功。

　　這里我想補(bǔ)充的是，我們之所以沒有與一些醫(yī)療系統(tǒng)合并，也是考慮到文化問題——業(yè)務(wù)相同的企業(yè)整合成本太高。而進(jìn)入Onex就避免了這一切問題，它反而會幫助我們更強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)，強(qiáng)化產(chǎn)品。而我們現(xiàn)在需要做的就是：把公司打造成最受股東認(rèn)可的企業(yè)。否則，我們的合作者就會把投資轉(zhuǎn)向他處。

　　責(zé)任編輯：焦 晶