——治理邊界

　　治理邊界就是企業的綜合組織管控能力的極限。它決定了企業的有效規模，超出這一邊界，企業的運營就不再順暢，也會影響企業的盈利能力。

　　大多數企業都對公司治理邊界不甚了然，要么管得過死，要么放得過開，更有甚者故意制造邊界模糊以誤導公眾，一不小心就將企業置于危險境地。比如子公司孫公司繁雜無序，管控失效；重要的新職能老部門一兼到底；關聯交易使公司邊界模糊化，處于非理性動蕩之中等。

　　為什么小企業效率很高，而規范化企業集團效率恰恰很低？另外有的企業，隨著收入的增加和管理的健全，成本卻比收入漲得更快，利潤反而降低？

　　這實質上是合理確定治理邊界的問題。要完善公司治理，就有可能需要設立機構，配備人員，加強協調，治理成本有可能會上升。而如果成本大于收益，企業的發展就會處處受制，反之，擴張就會比較順利。

　　注意點：

　　1.治理成本與管理成本的關系。

　　在企業規模小時，企業的組織結構較為簡單，管理的跨度較低，管理成本隨著企業規模增加而小幅上升，從而呈平緩上升的態勢。這時，管理成本低于治理成本，管理職能占有優勢，所以強化管理可以給企業帶來更大的效益。

　　隨著企業規模的擴大，企業的組織結構進一步細化并增加了管理的跨度，同時組織協調成本也大幅度增加。這時，治理成本高于管理成本，治理職能占有優勢，強化治理是有效率的行為。

　　2.大企業子公司化。

　　一般而言，在大企業長時間停滯不前時，往往就是需要進行子公司化的時機。例如，多年來惠普公司營業額停滯不前，于是分拆出了安捷倫科技公司。從結果上看，這一分拆是成功的。另外，分化出子公司往往對于其管理層也有較強的激勵，提升效率。

　　3.把握好控制的力度。

　　必須關注財務、組織、人力以及內部管控，這是母公司對子公司進行控制的一個重要手段，集中體現于子公司的董事會決策。

　　對子公司權力的配置，一個極端是子公司可能僅僅為管理上的需要或基于一種長期發展的考慮，其董事會在治理上沒有任何實權；另一個極端是子公司可能有很大的自主決策權，能夠獨立地承擔責任。在這兩個極端之間存在著廣泛的選擇范圍，采取哪一種結構、規模和模式最有效率，取決于母公司的治理目標和控制需要。通常，在子公司的董事會中有大量的母公司派出的外部董事，以及兼任子公司董事和母公司董事的高管群體，獨立董事通常也由集團公司聘請。

　　——資源邊界

　　任何資源都是有限的。中國很多黑馬企業如曇花一現，其主要原因就是，企業的高速發展超過了企業的資源配置的能力。如何在有限的資源里為股東創造更大的價值，就成為企業管理團隊首要的任務。

　　無論是自然資源也好，智力資源也罷，其在時間、空間和數量上的供給、獲取與配置能力是有限的，事實上構成了企業規模擴張的一個瓶頸。另一方面，是企業對資源的利用能力，同樣的企業，不同體制下其經營績效大相徑庭，原因不在于掌握資源的多寡，而在于對資源的利用能力，很多國企績效低下的原因往往在于此。

　　俗話說“多大的腳穿多大鞋子”，這其中就蘊涵著資源匹配的道理。鞋子大了，腳穿著會不舒服，鞋子小了，腳穿不上。對于企業來說，企業擁有了很多的資源，如果這些資源沒有得到很好的利用，往往導致企業沒有獲得比較好的利潤；但是如果超越了企業的資源的邊界，硬是要做超越自身資源的事情，最終就會導致企業分崩離析，曇花一現。

　　注意點：

　　1.人力資源。

　　有人曾問如家連鎖酒店的首席執行官孫堅，最頭疼的問題是什么？他坦陳，“人力資源供給的匱乏已經成為高速發展的最大難題�！焙芏嗥髽I有很好的戰略規劃、也有很好的業務模式和資金保障，但是為什么業務卻遭遇瓶頸？答案只有兩個字：缺人。人力資源的準備不足是制約企業發展速度和發展質量的第一瓶頸。

　　2.資金資源。

　　對于很多成長性的企業來說，現金流安全是最重要的。

　　現實中我們看到很多企業都在透支自身的資金資源，要么采取“短融長投”、要么采取“空手套白狼”的資金策略，前者是利用短期內擁有的資金去做一些長期投資的事情，我們很多民營企業都是這樣的；后者則是嚴重脫離了企業的現金資源基礎，去做一些企業資金資源做不了的事情。這種行為往往是在刀尖上跳舞。

　　3.品牌資源。

　　作為重要的無形資產組成，品牌曾為很多中國企業所津津樂道，仿佛一旦豎起了一塊牌子，就可以一勞永逸地在大樹底下乘涼，無限度地進行品牌延伸，其實這是對品牌的最大誤解。

　　多數品牌都帶有個性和領域性，也就是品牌的邊界。活力28去做礦泉水的品牌，消費者會感覺有洗衣粉味道，銷售自然萎靡不振。

　　4.外部資源。

　　包括外部人脈資源(政府、媒體、上下游企業、客戶)和自然資源。2006年的

　　——心理邊界

　　企業是由人組成的，它的價值觀、愿景、使命、責任等必須要符合股東、企業家、職業經理人、員工的心理期望，也要符合供應商、消費者、政府管理機構及社會公眾的心理期望，一旦企業的行為突破這些心理預期的臨界點，則往往會給企業帶來意外的煩惱。

　　注意點：

　　1.企業家的高度決定企業的高度。

　　企業家的思想高度不一定能把企業帶到同等的高度，但是只有小富即安思想的企業家永遠不可能成就輝煌的企業。企業家的自我提升和自我管理是相當重要的兩個方面，既不要抹殺發展過程中的奇思妙想，又不要過于感性決策，特別不要把辦公會開成一言堂。

　　2.職業經理人的默契和職業準則。

　　除了企業家外，對企業內部約束有著重要影響的，還有一個不可忽視的角色——職業經理人。

　　對大多數企業而言，企業的價值觀往往就是企業家的個人價值觀。因此，企業家和職業經理人的價值觀是否相符，決定了職業經理人對企業的期望、態度和行為基礎。如果彼此能夠達成價值觀上的默契，企業家和職業經理人就會對共事合作建立信心。

　　但現實是，由于企業家和職業經理人在企業價值觀上的沖突，往往在企業的方向、目標、邊界管控上出現嚴重分歧。很多職業經理人“第一年打基礎、第二年抓銷量、第三年摘桃子”的短期行為很嚴重，拍拍屁股走人的結果往往是留下一個爛攤子。

　　3.員工的期望。

　　在企業的內在“人格”方面，企業家是具有強勢力量的一方，但這并不是說，企業可以忽略員工的心理需求。一旦超越了員工承受能力的極限，其結果往往是悲劇。

　　遺憾的是，在傳統文化慣性和職場中企業強勢的雙重因素下，很多企業管理者都有意無意地忽略了員工對企業的心理預期，甚至毫不忌諱地挑戰員工最大的心理承受限度。

　　2004年9月24日，廣東東莞興昂鞋業公司工人發生騷亂，起因就是工人對工資和工時的不滿，企業在發展，但是員工的工作環境、生活質量、收入待遇并沒有與社會同步前進，員工們開始選擇更為激烈的方式表達不滿。而沖突的代價不僅由工人們付出，資方、政府和整個社會都是輸家。

　　4.公眾的心理偏向。

　　事實上，無論是企業的商業行為、公益行為還是政府行為，只要涉及大眾心理接受度這樣一個界限時，其行為必然需要小心謹慎。如果沒有對公眾心理認知的了解，貿然行動的結果很有可能遭遇失敗。

　　1998年10月，羊城廣州街頭出現了20多輛帶有“杰士邦”安全套車身廣告的巴士，廣告語為“杰士邦安全套——給您無憂無慮的愛”。此舉猶如一石激起千重浪，因為公眾心理認為這種不雅之物公然宣揚有礙觀瞻，更有人提出擺放安全套自動銷售機為賣淫嫖娼提供了方便。經過多年持續不斷的努力，社會慢慢開始接受了這種觀念�，F在各大超市，“杰士邦”等品牌的安全套在貨架上已經公開陳列；昆明世博會期間，中外游客走出昆明機場門口或出入世博園時，都會得到一束玫瑰花和一盒安全套，而游人大多也坦然以對。

　　對企業管理而言，企業外部力量，比如供應商、消費者、管理機構及媒體、監督部門對企業的認知構成了企業外部的力量約束，這就是企業心理邊界的外延。

　　我們提出強者有疆的概念，不是希望企業家去墨守成規，不思進取。相反，清楚看清自身企業的邊界，才能有所為有所不為地更有效突破。

　　當然，也不是說，需要完全具備所有的條件，你的企業才能突破原有的邊界，開辟新的疆土，往往反而是單點突破，然后牽一發動全身的。宗慶后說過一句話：只要有50%的成功率，就決定去做。關鍵是你的企業在突破的過程中，其他的邊界有沒有這樣的能力外延至你需要的范疇，進而閉合成新的更大的邊界圓環，使你的企業高速安全地奔跑下去。