再強勢的企業，都需要認真審視自己腳下的路是否堅實，這樣踏出的每一步才是堅不可摧的；而認識到自己企業階段的局限性，則既是強者的疆界所在，也是強者無疆的開始。

　　文/本刊記者 周攀峰

　　企業做到什么時候是個盡頭

　　中國企業家一向不乏先驅式的人物，更不乏先烈式的人物。很多過于信奉“強者無疆”理念的人成了后者。

　　奇人牟其中的例子再極端不過，他一會兒想著炸喜馬拉雅山，引入印度洋暖流使青藏高原變成塞上江南，一會兒又設想投資發射數十顆私人衛星，而自己的南德公司經營得一塌糊涂，最后債主逼債把他送進了牢獄，根本沒搞清楚自己能做什么；

　　唐萬新兄弟一手締造的德隆帝國轟然坍塌。從理論的角度講，他的產業整合概念是成功的，此舉可以減少重復建設、低水平競爭，發揮規模效應。但他的心實在太大了，分頭并舉在全國范圍內數個大的產業中實施全面并購整合(這也許應是共和國總理考慮的范疇)，導致企業資金鏈長期緊繃，一遇風吹草動就脆弱地斷掉了；

　　蟄居天津一隅8年之久的順馳，2003年突然發力，兩年之內迅速從一個地方性企業一躍成為全國著名

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　　由此種種的前車之鑒，也引出了一個帶有普遍性的企業家話題：“我的企業從一間作坊做到擁有若干家子公司的集團，一直在擴張，好像穿上了紅舞鞋永遠停不下來。企業越大危機感越強，唯恐一腳踏空打回原形。機會永遠都有，什么時候是個盡頭？到什么時候才能歇歇腳休整一下？到什么時候又必須抓住機會一往無前？”這個話題歸根結底就是企業邊界的話題。

　　借用萬通集團董事長馮侖先生的一句話：“首先看清你自己。”企業需要明確自己的現實邊界，從邊界的各個支撐要素去均衡突破。在各個支撐要素沒有延展到位的時候，單方面突破的風險是很大的。

　　談到拿破侖

　　很多企業家都希望自己能像拿破侖一樣開疆辟土，也無不希望自己能遠離滑鐵盧。因為他們都相信強者是無疆的，“心有多大，作為就有多大”。那為什么拿破侖會失敗呢？

　　有人說，神武蓋世的拿破侖是因為滑鐵盧之役中太多的偶然因素造成了慘敗，但其實根源不在于此。1812年不明智地大舉伐俄，近60萬精銳之師埋葬在西伯利亞的冰天雪地里，才是拿破侖大傷元氣走向覆亡的原因。

　　拿破侖不去遠征俄國是不是就不會失敗了呢？他的邊界僅限于地緣邊界嗎？不僅于此。

　　1800年前后的20年里，拿破侖統帥著他的精銳軍團橫掃歐洲大陸，所向披靡，法蘭西帝國的疆土一擴再擴。他是代表新興的資產階級推翻腐朽沒落的封建統治，長期受欺壓的歐洲各國人民當然熱烈擁護。而其后的戰爭則成了純粹意義上的侵略戰爭，拿破侖的失敗就成了歷史必然——因為他無法跨越正義與非正義這個最大的法定邊界。

　　其次，拿破侖吞并荷蘭、比利時、西班牙、普魯士、瑞典等國之后，在這些新占領國還未完全安定的情況下，貿然遠征，導致前方節節吃緊，后方騷擾不斷——這是拿破侖的野心遠遠超出了其能夠控制的治理邊界的范疇。

　　再次，以當時的后勤運輸能力，完全不能滿足勞師遠征俄國腹地的要求，導致法國60萬遠征軍近一半凍死餓死累死在行軍途中——這是資源邊界尚未擴充到與新戰略匹配的結果。

　　最后，這位永遠騎在馬上的皇帝總是以一刻不停進攻的姿態來滿足自己的野心和虛榮心，而他的將士們在長年累月的征戰中早已厭倦了這種生活。雖然拿破侖的賞賜讓他們很富有，但他們沒有一天享受過這些，以致在反法同盟軍趁虛攻陷巴黎，拿破侖命令他的元帥們奪回家園的時候，元帥們居然第一次抗拒了領袖的命令——這是拿破侖集團內部心理邊界沒有協調一致的問題。

　　依此看來，無論是誰，無論什么組織，都是有自己的發展邊界的。強者無疆在理論上是成立的，然而，誰都無法用事實來佐證誰做到了“無疆”。對我們的企業來說，更現實的做法是，首先要確定自己的現實邊界，然后再突破。誰也不希望僅有短暫的突破，然后是拿破侖式的結局：被放逐到與世隔絕的荒島上郁郁而終。

　　企業邊界不是死的

　　企業好比是一個打破后盛在菜碟中的生雞蛋，蛋黃是企業的內部邊界，蛋清是其經濟邊界，菜碟則是企業的外界。

　　新古典經濟理論認為，企業的唯一功能在于生產并使企業利潤最大化。在這一假設下，企業的邊界主要是由生產中的技術因素決定。當企業依據產品的邊際成本等于邊際收益的原則去組織生產時，它所選擇的生產規模是最佳的。因此絕大部分企業從規模上尋求突破，并且非常有效，正是這個原因，所以認為企業邊界是由成本決定。

　　但是，傳統企業面對的市場環境是相對靜止而穩定的，企業有非常明確、單一的目標，知道該做什么與怎么去做；企業與企業、企業與市場具有明顯的異質性，其邊界是非常清晰的。然而現代企業面對的是一個瞬息萬變的市場環境，企業與市場之間簡單的二分法被打破，大量介于市場與企業之間的中間組織模式出現，企業與企業之間互相合作、滲透，你中有我，我中有你，以致在今天要清晰描出一條科斯所說的企業外部邊界簡直是不可能的，也使得企業邊界不再單純由成本來決定。

　　在知識經濟時代，社會、科學、技術的迅速發展，使企業所面臨的外部環境越來越體現出邁克爾·哈默和杰姆斯·錢皮在《企業再造》中提出的“3C”特點，即Customer：顧客需求日趨多樣化、個性化，顧客選擇的范圍越來越大；Competition：同業競爭空前激烈；Change：變革無處不在。在實踐中，為了適應動態變化的環境，企業必須充分利用內外部的所有資源，提高組織的靈活性和創新能力，才能適應環境變化要求。

　　由此看來，企業邊界是受內外部多個要素的共同作用力的結果。它是企業健康狀態下的適應范圍。從現實企業狀況分析，支撐企業邊界的四大要素為法定邊界：泛指企業受法律法規限制的經營范圍和行為；治理邊界：是企業內部管理運行能力和外部環境協調能力的綜合；資源邊界：是企業內外部資源的掌控和調配能力；心理邊界：包括企業家、經理人、員工和大眾的心理認知和預期。

　　四大邊界作用力

　　——法定邊界

　　有必要首先對企業的法定邊界進行界定，以減小企業在發展過程中的“踩線”風險。

　　企業的法定邊界類似國境，其存在和運動態勢是相對穩定和明晰的，一般在發生兼并、收購和分立等產權交易行為時，才呈現同步擴張和收縮的運動；而這種涉及產權的變動并不經常發生，正如在發生侵略和被侵略等重大爭端時，國境才會改變一樣。

　　企業需要正視法定邊界的重要性和強制性，可以適當觸摸其邊沿進行市場彈性擴張，但切記不要試圖沖破法定邊界的限制，最后落得草草收場。

　　注意點：

　　1.盡可能把自己框進法律特許的行列內。

　　2005年，兩部直銷行業管理法規的出臺，使得國內市場上所有直銷企業的發展都受到巨大沖擊。進入2006年后，13家被批準的直銷企業更是被外界評論為“既進入了法定壟斷圈，又戴著枷鎖跳舞”，雖然外界對于兩部法規的嚴苛多有不滿，但拿到直銷牌照的企業無疑是幸運的。

　　2.盡量避免撞市場經濟的“調控”線。

　　目前全球反壟斷、反傾銷訴訟此起彼伏，微軟就曾被政府勒令一分為二；格蘭仕的做法則成功規避了類似的風險，其微波爐產量在全球占有率實際已經超過30%的壟斷警戒線，因其大力發展OEM，及時調低自有品牌的占有率到20%以下，才高枕無憂。

　　3.密切關注即時政策的風向。

　　政府本身或通過授權有關部門制定市場規則來對企業進行制衡。比如，2006年底我國宣布了多項新措施控制鋼鐵和其他金屬產品的出口，就是旨在化解貿易壓力并限制高耗能行業的發展。

　　此外，還應注意知識技術的規制、企業國際沖突等。