縱橫論壇：揭密核心競爭力(2)

　　郭衛東：從機場集團的情況來看其實是這樣的，感覺自己的核心競爭力不是太強，但是為什么還能進行這樣快速地擴張呢？因為相對其它機場而言，首都機場集團在經營管理各方面至少是前三位的。在擴張后，就面臨到如何培養核心競爭力問題，以適應逐步開放的市場環境，支持今后的長期發展。

　　牟建良：我們現在是專業化管理，品牌化經營，產業化發展。要把我們的廣告發展成

一個產業。它的基礎就是品牌化經營中專業化管理，品牌化經營和專業化管理的支撐點就是要體現自己的核心競爭力的優勢，沒有競爭優勢那么你就形不成品牌，形不成一個產業。

　　岳三峰：那你們機場廣告公司現在發展過程中有沒有一個模仿和對標的一個企業，有沒有去找有別人做得好，并且通過外界的力量坐集團的車，擴張更大的業務，未來你是瞄準、找更大的廣告公司，看他的成功要素，看他的哪一點做得好，還是就是自己在研究？

　　牟建良：我們現在是自己在研究，在探索一條發展道路。中國的廣告屬于朝陽產業，發展不過20年的時間，中國去年的廣告產值是1041億人民幣，它的數額是非常小的。去年的政策允許外資獨立經營中國的室內廣告，這個壓力就很大了。香港機場、上海機場已經被戴高樂公司收購了，我們的競爭也是壓力很大的，現在已經不僅是國內的競爭了，而是國際化競爭。國內廣告業的發展還處于一個迷茫階段，核心競爭力還沒有形成一個主線，大家都在探討這個問題。

　　李全勝：我個人理解具體企業的核心競爭力，不管是講優勢也好，還是關系也好，總的來說是離不開三個方面，一個是戰略問題，企業到底往哪兒走，要干什么？然后是架構問題，你的戰略一定要適應你的組織結構。第三個就是人的問題，核心競爭力其實就是人的競爭力。比如說，網上有一個介紹核心競爭力舉了一個技術優勢的例子，但是我覺得這個技術難道就是一個化學公式，一個配方或者就是一個東西嗎？不是。這些東西即使能夠花錢拿到你的手里，你照樣做不了什么東西。為什么？就在于我自己覺得它不僅僅只是一項技術。就像你剛才說的不是一項技術或一件東西就可以組合，這種組合靠誰在干？實際上靠人，就是說像海爾的張瑞敏，我覺得張瑞敏就是這樣的，是海爾的核心競爭力。所有的公司一把手都是公司的核心競爭力，任何的技術，任何的戰略你要執行，都要靠一把手來執行。所以說，一把手就是企業的核心競爭力。企業中有很多人跳槽，非常知名的像IBM，像微軟，職位坐的非常高、影響非常大，一旦離開了這個行業，就不行了，令大家很失望。但是他原來是做得非常好的，為什么新的公司他就不行了？原因是什么？我覺得人與人形成的氛圍，也就是說我們說得更加抽象一點，叫做企業文化。企業文化的核心，是人與人長期共處形成的一種感覺，比如說，我在這個企業做得非常好，非常成功，等到我離開這個企業獨立創造一家公司，我是老板，我說了算，我新招一批人，我還按我原來的模式，都沒有我在原來公司樹立的那種效果。為什么？就在于原來的公司人和人之間通過長期的磨合，雖然時時有新的人加入，但總的來說，大的氛圍沒有變，穩定的這個文化已經形成了氛圍，新來的人會順著貫徹，這個規定才能落到實處，很多人去加入當中。一旦換個就不管用了，大家伙不執行，或者說執行的就不到位。

    國內企業來說，我個人感覺不管核心技術是什么，首先一把手肯定是核心競爭力，其次是屬于人是核心競爭力，另外一個是怎么去挖掘核心競爭力。我們中國的企業不管你是生產也好，還是搞行政技術也好，就是說一定要有一種氛圍，第二是要建立起一個確確實實激勵機制，剛才我們舉例子說海爾是五星級服務嘛，進你們家服務弄個鞋套子套上，然后出門拿下來走了。我不相信這個注意是張瑞敏想出來的，不是說他本人想出來的，也就是說，肯定是他們中間的某個人想出來的，但是領導能夠采用，能夠推行，這就是人力。現在你要打造核心競爭力，就要搞一個剛才我說的這種更多去學習，學習干什么？實際上是為什么要學習？學習本身也是有樂趣的，就像馬克思說的，勞動是一種需要，實際上學習也是一種快樂的需要。所以我覺得公司要搞核心競爭力，要培養核心競爭力，怎么搞呢？我自己感覺從基于人的需求創造一種和諧的動力，基于人的需求創造一種激勵機制，更恰當來說，以物質激勵為核心的激勵機制的建立，我覺得對核心競爭力的培養或者發揮，具有比較好的或者比較具體的一種辦法。

　　汪亦兵：我補充一點，我覺得李總肯定是在企業里摸打滾爬。我剛才講了，假如一定要講企業的人力資源，無非就是兩個方面，一個是組織管理能力，組織管理能力是什么，是實施能力；另外就是決策創新能力，決策創新能力是誰來做，老板來做。組織管理能力是一個相對的，決策創新能力是一種擴張的能力，它創造了一個新的市場，它創造了一個新的目標。組織的管理能力是一個安全的能力。組織管理的能力，我覺得是我們可以研究的，就是所謂不同的所有制形式下，國有制企業，民營企業，現在的股份制企業，他們的行為有什么不一樣。我個人感覺，假如就從組織能力和創新決策這兩方面來比較的話，民營企業在創新和決策能力方面要強，但是在組織和管理能力方面明顯要次于國有企業，這是不同的行為的表現。因為對于民營企業家，他有更加擴張的沖動，而國有企業是屬于代理制，他是一個安全的、免責的，這樣的組織行為形成的就是比較安全的機制。國有企業倒閉的概率應該要小于民營企業。那么再回到組織管理能力，組織形式就是所謂的包括企業文化、指令系統等。剛才說了，換一個企業完全不適應，這就跟企業文化不一樣，我以前所熟悉的那種指令系統和現在完全不管用，其次就是我覺得就是人力資源，我現在感覺到我接觸的幾家民營企業，發展的有十年，十五年的，老板最頭疼的就是隊伍問題，他們也時時刻刻感覺到新人進不來，是因為企業文化不同，并不是說我不想要，而是他進來感覺適應不了。通過這些，我認為組織管理能力就是保證一個企業能夠生存的一種力量。另外一個就是創新決策能力，剛才說的我覺得這點沒有什么可疑問的，一個企業起來不一定是長久的起來，你怎么看待IBM的起家，看到沃爾瑪的起家，我總結了，我現在就是民營企業，我跟他說你有所有的其他包括IBM起家的所有個人的特點具有，很熱情、很勤奮、很聰明、很耐心、很機制，但是你沒有、缺少的是那種一種市場環境和那樣的勞動力市場環境這種供求關系，這個你無法改變，你可以改變自己，你不能改變市場，我想也許差就差在這。

　　郭衛東：這點剛才您說到一個企業可能是一個人帶動的，這個沒問題，有大量的實證。有人說張瑞敏是海爾的核心競爭力，我想反過來做一個假設：中國那么多集團企業都面臨著虧損和競爭力不足問題，是不是把張瑞敏請過去就能夠起死回生？

　　馬瑞民：張瑞敏是一種資源，不是一種能力，把能力和資源講清，比如政府關系的也是一種資源，你有這個資源，但是你不一定有這個能力。

　　牟建良：我覺得核心競爭力，它在企業的發展過程當中，應該按階段來衡量它的作用，在企業規模很小的時候，還沒有形成規模，正在尋求擴張的時候可能并不會把核心競爭力看得那么重要。比如說這個企業連品牌都沒有，當務之急就是發展壯大，它的核心競爭力還沒有形成，它可能借助各種人的關系，環境的關系來做大做強，到了一定的規模，樹立一定的品牌的時候，核心競爭力更重要一些。青島的企業、海信、海爾、澳柯瑪、雙星、青島海洋

　　李全勝：我覺得剛才提的問題比較好，就是張瑞敏現在到一家新的公司去發展，能不能辦得好，我覺得應該有70%的情況下應該是辦不好的，人都有一個逐步成長的過程，在成長過程中，形成了很多東西，這些東西附加在他周圍，附加在他周圍的人的身上。

　　楊振燕：張瑞敏的例子很有意思，是兩個主體，一個是張瑞敏這個人，一個是接受的團隊，首先說張瑞敏的素質夠不夠，他原來管那么一個小企業行，他接手的小企業逐漸帶動成這么大的企業歷史證明可以。如果讓他直接接受一個大企業，行不行，這是一個問題，評價這個有兩個方面，一個是他個人的素質，另外一個是別人給他的權力有多大，這是一方面，另外一個就是團隊接受那方，團隊的文化習慣怎么樣，也是兩個因素，一個是主觀的，一個是客觀的，主觀就是說這些人愿意不愿意接受張瑞敏的領導，他的行為習慣和張瑞敏的做事風格是否融合，還有這些員工的素質，假如他們主觀上就愿意，里邊沒有什么小團隊，而是一個大團隊，凝聚的非常強，只是說自己原來的方法不對或者領導有什么不對，有了一個新的領導馬上就可以啟動，但是它的員工素質又不到，這是一個問題，如果主觀上好了，客觀素質又到了，張瑞敏的個人能力素質又夠了，授權也夠了，我想他百分之百成功了。

　　李全勝：我不這么認為。就像王志東在新浪做很好，離開新浪以后，實事求是講他做的不夠好。他搞的點擊科技，我個人感覺他做的不夠好，不是說他技術不夠，他的思路還可以的。但是在企業長期過程中形成的人和人之間的關系，一種氛圍，你一旦脫離開了這個環境，就不行了。我覺得王志東是最明顯的，當然了我不能說他失敗，但是從他事業的角度來講，從他做事好的程度來講，他應該做的沒問題，其實好多從著名企業離開的人都是一樣，都是無聲無息，甚至說不理想。原來之所以好，是因為有讓他好的看不見的因素，離開這個因素之后，就不行了。即使你張瑞敏授權再大，還有足夠的權利，這個企業也是一腔熱血擁戴你，希望你帶領他們奔小康，即使在這種情況下，我認為張瑞敏仍然有70%的可能干不好。

　　郭衛東：我想再做個假設：如果張瑞敏離開海爾，海爾會不會倒？一種可能是海爾現在運轉的非常好，那么我認為海爾有其核心競爭力，在這種情況下是不是可以定義為這個核心競爭力促進了海爾健康地運行和發展，而不依賴于領導的個人魅力。另一種可能是海爾馬上不行了，那么是不是也可以認為海爾沒有核心競爭力？

　　冀勇慶：我強調核心競爭力不在于個人，為什么這么說呢？為什么跨國公司那么多人出來到民營企業就不行了呢？說明民營企業還不具備這樣的土壤，另外一個角度來說，這些跨國公司比如說某一個領導人離開了，或者是CEO來了，甚至董事長都已經換了，它中間可能會有一些動蕩，像IBM在90年代出現了很大的問題，但是最后IBM還是挺過來了，還是發展起來了。就說明在國外成熟的跨國公司里面還是有一種內在的成熟東西，不依賴于人的東西，能夠保證它的發展，這個東西其實可能就是我們現在說的核心競爭力。而中國大部分企業并不是這樣的，我覺得海爾如果離開張瑞敏百分之七八十可能就會下來，這樣的情況出現的話，說明海爾還不具備最核心的競爭力。

　　李全勝：我覺得非常有意思，就是說一直強調人的作用，我就是說這種氛圍是存在的，是假定的。實際上核心競爭力，把個人的魅力和大家的智慧固化到一個組織里面去了，固化到一個公司里面。比如說IBM的老總或者董事長突然都離職了，或者種種原因不在了，這個公司會不會突然倒閉了，不會的。為什么不會，因為它這個東西一旦形成，就有一個慣性，它不會說嘎然而止。公司大到一定程度，它有一個自我循環的東西存在，我覺得這個好象就是核心競爭力吧。比如說王志東把新浪搞的很好，那就王志東的功勞很大，但是王志東的離開并不是說他以前的功勞一下子從新浪抽走，他已經把他的智力、機制凝固到這個系統中，不可能抽走，這個組織變得有自己的生命力了，我覺得這種生命力可能就是我們說的類似于核心競爭力那樣的東西。

　　牟建良：這個問題，其實應該從兩個方面來看，第一個方面海爾的文化，它的企業文化搞的非常好。有人說企業文化是老板的文化，張瑞敏在海爾里的文化搞的非常好，他的形象在每個員工的腦海里都是非常崇拜的一個人物，張瑞敏走了，他的文化還會不會繼續下去；第二個方面企業的管理，它是由人治轉向制度管理。在很多大的國際性公司里面靠的是制度體系來運行，并不是靠人來運行。人不在，只不過創新能力差一些，決策能力差一下。但是它的制度，它的體系是一個完整的鏈條，只要你按照這個體系嚴格來執行的話，生產、運行不會有問題。如果他的管理體系很健全又很流暢，加上下一個組織的創新能力很好，決策能力又很快，又能適應市場變化，它還會很快發展下去的，它的文化可能會改變一下，因為它的文化可能會根據老板的喜好不同，或者老板的性格不同會發生變化，但是發展沒有問題。這是我從這兩個方面看待這個問題。

　　岳三峰：我們的觀點應該是各種各樣的分類，包括人和人的

　　郭衛東：一旦一個東西抽象之后，在企業實踐過程中就缺乏一個指導意義了。一個東西要具體來執行才對企業有指導作用。

　　汪亦兵：我跟你的看法正好相反，我覺得中國抽象的東西太少了，都太具體了。

　　我剛才講說的是什么意思呢，就是說專業機構必須在更高層次上，假如可以整理出東西的話，就一定要抽象出來，比如說大家都說人力資源，那就一定要整理出人力資源是一條，先把人力資源這個抽象出來，再用案例支持它，具體化。

　　岳三峰：我同意你的這一說法，一定要做出工作，但是有兩個路來走，一個種我們到傳統文化里去挖掘，另一種是我們用中國的東西詮釋西方的概念，我們今天做的實際上是在詮釋西方的概念，為什么一開始我講，我說這個方向我們也許可以從傳統文化來挖出一些東西，我認為核心競爭力和企業長久的競爭之道，生存之道，不是核心競爭力所能全部描述的，它是一種成功之道，是一種規律，這個需要我們中國人來探索，而不是我們去解釋它，我們解釋不通，那個產生這個概念的土壤是另外一個土壤，在沙土中產生的，我們到了中國的沼澤地中來了，肯定不一樣，另外一旦解釋不通的話，你會發現你找到的是很多具體的中國企業成功的例子，你會找到原有的許多和它類似的例子，從而用中國的語言進行提煉。為什么說我們這個沙龍的一個主旨是碰撞中國管理思想的火花，其實最有價值的是把這些東西整合，如果再系統的話可能會提煉中所謂的中國企業的“核心競爭力”，我們就會發現它在企業的定位，商業運行模式，組織管理模式，中國優秀的領導人都是競爭力，這些都聚集起來的話，就形成中國企業的成功之道和成功的環境。

　　郭衛東：我去年在研究《孫子兵法》的時候得到一些啟示。《孫子兵法》里講的五大因素，道、天、地、將、法。天、地是屬于外部環境的問題，道、將、法應該是屬于內部的問題。我認為企業的核心競爭力不是存在于個體身上，而是一個核心團隊，這就是所謂的“將”。團隊是否能發揮作用要看三點：一是有沒有積極性，這是激勵機制的問題；二是人的能力是否適應崗位要求，這是一個選拔機制問題；三是在既有積極性、又有能力的情況下，組織結構、流程、資源配置等方面是不是提供了一個發揮作用的條件，這就是“法”的問題。進一步來看，組織結構、機制同企業文化是一個作用與反作用的關系。就是說一個組織的文化，一定是根植于它的成功實踐過程中，由于有了成功經驗就產生了一種文化；反過來就是企業具備了什么樣的價值判斷標準，特別是老板有什么樣的思維方式，會導致激勵機制和結構的設置等等。這種相互作用如果協調一致可能會產生一種內在的長盛不衰的競爭力。

　　楊振燕：剛才說到的道、天、地、將、法，能不能總結出一種核心競爭力，其實我覺得咱們國家都總結了，一部電影里說的“21世紀最重要的是人才”，人才過后是什么呢？胡錦濤主席提出來了是創新，創新實際上鎖定的就是消費者，我覺得是。你要靠創新來滿足消費者的需求。社會的核心競爭力應該分這么幾層，社會的核心競爭力，國家的核心競爭力，到行業的，到企業的，每個領域應該不同的，我們要都把它說了，就特別宏觀了。

　　國家的核心競爭力其實代表著對企業有指導作用，因為企業是國家的一個重要的組成部分，除了企業以外還有家庭，還有其他的，所以它本身有一個指導作用，國家為什么開始倡導創新呢，我覺得就是打完了資源戰，開始打市場戰，打完市場戰以后開始打資金戰，打完了資金戰，以后人才又不夠了，國家開始加大力度投資教育。現在管理咨詢越來越多，MBA，EMBA越來越多，我們再到企業輸出管理越來越困難了，下一步是什么，下一步就是品牌越來越熱了，品牌是什么，現在最難抓的、現在最奇缺的資源是消費者，在宏觀層面沒有一個核心競爭力，有沒有奇缺資源，也許奇缺資源就是構造核心競爭力的一個方向，三個詞一個思路。核心競爭力有什么用，我覺得核心競爭力還是有作用的，一個是剛才說的幫企業聚焦，原來是散漫的想法，現在我幫他，讓他主動的聚焦。

    還有一個就是指導其他的企業學習，比如你是NO.1的企業，那你就慢慢自己聚焦去吧，但是二流企業或者說后起之秀，很可能需要學習一下，你比如說小企業，成功的小企業，那些創業的人要學它，它怎么成的我得學，成功的中型企業，小企業要學它，大型企業現在反過來都是這樣次序的，第二個就是可以指導其他企業學習，在研究這方面還有點價值，另外就是受到機場廣告牟先生的啟發，還可以克隆，還可以復制。核心競爭力弄出來以后，你在本區域本市場的，你能不能跨行業復制，跨區域復制，如果能，也有作用，你整理競爭力也有價值，所以我們討論核心競爭力，還是有三層面的概念，一個是幫助企業聚焦，一個是幫助后起的跟進企業學習，另外能夠幫助本企業向外擴張，克隆使用，這是可以用的，另外還有一個想跟大家分享的就是說如果我們想把核心競爭力討論的比較細化的話，就真的得像切豆腐塊似的，先說大企業，中企業、小企業再說國企、民企、再說A行業、B行業、C行業，當然一切開就說的清楚了，當然要回到宏觀，可能就回到那個資源、市場、人才、品牌等。

　　牟建良：我借楊先生的話補充一下，任何的管理，任何的治理，它再好、再完善，拿到某個企業的時候一定要發展成這個企業自己的版本，千萬不能讓它水土不服，另外就是要創新，剛才說克隆學習也好，然后要創新。