揭密核心競爭力

　　2006年3月15日

　　主 持 人：北大縱橫管理咨詢公司合伙人 郭衛(wèi)東

　　對話嘉賓：華宇集團戰(zhàn)略研究院院長 汪亦兵

　　          北大青鳥商業(yè)信息系統(tǒng)有限公司綜合集成事業(yè)部副總經(jīng)理 李全勝

　　          中國建筑裝飾工程公司副總經(jīng)理 郭毓錕

　　          北京首都機場廣告有限公司規(guī)劃發(fā)展部副總經(jīng)理 牟建良

　　          《IT經(jīng)理世界》資深記者 冀勇慶

　　          北大縱橫管理咨詢公司專家合伙人 馬瑞民

　　          北大縱橫管理咨詢公司合伙人 岳三峰

　　          北大縱橫管理咨詢公司合伙人 楊振燕

　　郭衛(wèi)東：各位嘉賓大家下午好，今天很榮幸把各位專家、朋友請到這里來。我們大家一起來碰撞，揭開企業(yè)核心競爭力的迷霧。今天圍繞核心競爭力，我們重點討論以下四個論題：

　　第一：什么是企業(yè)的核心競爭力？它的表現(xiàn)和本質(zhì)是什么？

　　第二：企業(yè)核心競爭力為什么是不宜模仿的？

　　第三：如何打造企業(yè)的核心競爭力？

　　第四：動態(tài)地調(diào)整企業(yè)核心競爭力的基準是什么？

　　各位嘉賓可以結(jié)合自己的行業(yè)來談，也可以結(jié)合大家比較熟悉的行業(yè)來談。

　　汪亦兵：作為管理咨詢公司來說北大縱橫可能比大學、國外的管理咨詢公司有更好的角度、機會來了解中國的企業(yè)。我認為核心競爭力其實是一個概念。你們覺得從民營企業(yè)、從國有企業(yè)的角度來說，中國所謂的核心競爭力是什么？

　　我以前是做IT的，在四五年以前，互聯(lián)網(wǎng)最熱的時候，我們可以感覺到，互聯(lián)網(wǎng)的廠商、軟件商、店商、數(shù)據(jù)倉庫、數(shù)據(jù)化、數(shù)據(jù)集市、防

　　郭衛(wèi)東：核心競爭力的概念是從西方傳播過來的，更側(cè)重于核心技術(shù)能力。從技術(shù)角度談，是各種技術(shù)、技能和知識的一種融合，是一種集成性能力，因此不易模仿，它支撐企業(yè)從一個核心的業(yè)務(wù)向相關(guān)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域去延伸。核心競爭力起始于對日本企業(yè)的研究，包括對NEC、佳能、本田等企業(yè)。這個概念到中國以后，就比較寬泛了，有人說核心產(chǎn)品是企業(yè)的競爭力。例如東阿集團認為阿膠就是它的核心競爭力，基于這個核心競爭力再進行相關(guān)的開發(fā)、二次開發(fā)。還有人說，張瑞敏就是海爾的核心競爭力。還有好多企業(yè)把營銷策略看作核心競爭力，比如說，一些企業(yè)進行概念炒作、改變產(chǎn)品外觀、找一個形象代言、進行廣告轟炸，短期內(nèi)它就可以創(chuàng)造一些競爭優(yōu)勢來取得市場。還有一些觀點是把競爭優(yōu)勢分為短期的競爭優(yōu)勢和長期的競爭優(yōu)勢，認為長期的競爭優(yōu)勢就是核心競爭力。但是從我的觀點來看，我覺得企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢來源于核心競爭力，但是核心競爭力究竟是什么？要透過表面看本質(zhì)的話，應該是組織的快速學習和創(chuàng)新的能力。

　　楊振燕：剛才說的那個核心競爭力這個概念到底對中國有什么幫助？我有這么一個意見，首先沒有這個核心競爭力概念的時候，大家可能不會主動思考，企業(yè)要構(gòu)造一個核心競爭力。原來可能沒有這個想法，而是哪兒該改改了就改哪兒，它可能沒有一個很聚焦的東西，沒有一個主動的想法，應該說主要是被動地、蒙昧的那種狀態(tài)。那么另外一個就是當沒有完全把握的時候，就把所有的資源分散了，現(xiàn)在很多企業(yè)從小企業(yè)到中企業(yè)到大企業(yè)的過程中，經(jīng)常把它的精力就這么分散掉了，比如小企業(yè)干著、干著在行業(yè)內(nèi)干著有一點成功了，靠這個老板把握市場的能力達到了，在積累一點資金、積累一點能力以后，它想著我能不能擴張呢？它從本行業(yè)再走，自己思想上已經(jīng)受限了，這個時候就往別的行業(yè)開始走了，就開始分散了。你要聚焦你的核心競爭力，你不要把你所有的能力都給培養(yǎng)起來。

　　郭衛(wèi)東：我們給企業(yè)提供戰(zhàn)略咨詢服務(wù)時，其中會設(shè)計出企業(yè)的盈利模式或叫做商業(yè)模式，那么這個商業(yè)模式肯定需要相應的能力。然后，從商業(yè)模式出發(fā)，考慮哪些核心能力要具備，才能實現(xiàn)這種盈利模式。但是，這里的核心能力與平常講的核心競爭力的概念又不是一回事。

　　岳三峰：管理學是有一個廣義范疇的概念。西方介紹過來的概念，在通過一段時間已經(jīng)被其他的新管理概念掩蓋住了。目前在國外不大提這樣的詞了，但是在國內(nèi)確實持續(xù)的時間要比國外長一些，為什么會這樣呢？這個背景是什么樣呢？中國民營企業(yè)也好，國有企業(yè)也好在前一個階段過度地捕捉市場機會、做多元化，大家完全是機會導向，這兒也做，那兒也做，我有資源就無限放大，導致自己沒有自己核心的東西，沒有自己一點聚焦的東西，這一點就出現(xiàn)很多的問題。西方的管理理念的引進不是一次性的，后面引進了更多的東西，現(xiàn)在也逐漸被替代、被模糊。核心競爭力的背景我是這樣理解的。其實談的不僅僅是核心競爭力，是企業(yè)如何 成功？比如說，像海爾有張瑞敏，他支撐了這個企業(yè)，像戴爾有一個模式，是它成功的要素。有的企業(yè)有一些特殊的資源，有很強的政策資源，可以融合更多的產(chǎn)業(yè)發(fā)展。就是說我們探討的其實已經(jīng)透過核心競爭力這個概念來探討企業(yè)如何去成功，企業(yè)如何去成功？那么我就想企業(yè)的成功背后一定是有一定規(guī)律的，有一定道理的。道理不是這么簡單的，如果我們強行把這種核心競爭力或者成功的規(guī)律，把它勾畫下來，描述出來，其實已經(jīng)偏離了核心競爭力的本身，你說它是定位，你說它是特殊的人力資源，或者特殊的

　　牟建良：我覺得核心競爭力是一個綜合的概念，不能簡單地說是企業(yè)的技術(shù)核心、服務(wù)核心、品牌核心還是在長期生產(chǎn)經(jīng)營活動中大眾對它所達成的一種印象，都不能概括成核心競爭力。一個企業(yè)要發(fā)展、要致勝肯定面臨很多的壓力，這個壓力最關(guān)心的是核心競爭力。核心競爭力就是在同行業(yè)或者對手當中形成一種特有的，超出其他競爭對手的一種不可替代、不可抄襲或不可利用的一種東西，比別的人要更有力量一些、更準確一些的這樣一種意識形態(tài)或組織行為，這種東西應該叫做核心競爭力。它在企業(yè)的發(fā)展當中應該是起支撐性的。

　　冀勇慶：核心競爭力對中國企業(yè)有什么啟示？應該怎么做？中國是不是需要每個企業(yè)經(jīng)營自己的核心能力？是不是要基于這個核心能力往外擴張？還是說就是做本行業(yè)？我們現(xiàn)在中國大部分的民營企業(yè)都是非常多元化的發(fā)展模式，但是里面也有做得好的，也有做得不好的，為什么會出現(xiàn)這個情況呢？今天想聽聽專家的意見。

　　馬瑞民：中國的民營企業(yè)發(fā)展主要是依靠資源，或者機遇來成功，不是靠能力來成功。所以不是很注重能力的培養(yǎng)或者關(guān)注核心競爭力這個概念。

　　冀勇慶：10多年的時間核心競爭力如何能保持企業(yè)長期發(fā)展。比方說做到百年老店的一種能力。

　　汪亦兵：到現(xiàn)在已經(jīng)五年的民營企業(yè)有那些？十年的？十五年？每一個階段的管理特點是什么？框架是什么？管理特點是什么？所謂多元化管理，或者是一元化到多元化的這個過程，我覺得在這個基礎(chǔ)上討論才有意義。就是說機會的把握也是一種能力，比別人更先看到這個機會要起來；關(guān)系的把握也同樣是，這就是所謂的PR。

　　冀勇慶：現(xiàn)在問題就是說現(xiàn)在中國企業(yè)國際化以后，在國際化大背影下，原有的優(yōu)勢反而成為劣勢了。像華為，華為說價格低，價格低可能在第三世界國家是管用的，在發(fā)達國家那些運營商考慮問題不是說價格低的問題，而是要和你結(jié)成戰(zhàn)略合作伙伴，要綜合考察你各方面的能力：技術(shù)開發(fā)的能力、市場能力，各方面是不是都足夠強。如果把中國這個把握機會的能力能夠拿到海外市場去，可能就不是核心競爭優(yōu)勢了。還有就是有很多國外的企業(yè)到中國來以后，市場全球化以后，原來在中國市場具備的這個短期優(yōu)勢可能就要喪失。像TCL這些廠商，基本上是靠渠道和市場拉動的發(fā)展模式起來的。但是當新的一些技術(shù)、市場機會出來以后，它原來的一些渠道不一定管用了。最典型的比如說從黑白到彩屏手機、再到3G手機，整個運營商都在銷售手機，那你的客戶群發(fā)生變化了。原來的優(yōu)勢就很難具備了，所以就是說在現(xiàn)階段，中國企業(yè)在國內(nèi)的很多優(yōu)勢到海外可能會變成劣勢。

　　岳三峰：成功的一個因素就是環(huán)境，不同的環(huán)境有不同的情況，實際上我們都在注重這個，如果把這個定義為能力，我說透過這個概念背后能否抓住更具有一個規(guī)律性的東西？

　　民營企業(yè)靠資源，到最后也成為一種能力，比如說有人確實有關(guān)系的，我們接觸了一個重慶的民營企業(yè)，他做運鈔車，

　　郭衛(wèi)東：我覺得這是兩個概念，你說的成功因素，有可能在這個行業(yè)里面是通用的，基本上是一個普遍的成功因素。企業(yè)要成功首先要做到這幾點，但是針對某個企業(yè)，應該有其獨特的核心競爭力。企業(yè)之間的核心競爭力應該是不同的，如果大家都同質(zhì)化了，那么就沒有戰(zhàn)略了。因此，它肯定是個性化的、與眾不同。

　　岳三峰：關(guān)于行業(yè)的競爭要素和企業(yè)的競爭要素和核心競爭力之間是什么樣的關(guān)系呢？有沒有這個假設(shè)，個體的企業(yè)成功了，但是沒有具備這個行業(yè)的成功要素，有沒有這個可能？如果這樣的話需要做個對比。另一個推斷，這個企業(yè)要成功必須執(zhí)行某個行業(yè)的成功要素，在此基礎(chǔ)上有自己的獨特的發(fā)展。

　　李全勝：如果不具備這個行業(yè)要素，沒有辦法進出這個行業(yè)。一個單個企業(yè)的成功要素，實際上就是在這個企業(yè)的定位。企業(yè)成功過程中，機會因素這是必然的。市場機會有一個把握，關(guān)系實際上在國外也有。中國企業(yè)在兩年前的無線系統(tǒng)WAP是跟其他的廠商共用一個系統(tǒng)，中國公司沒有自己的標準系統(tǒng)，無限延遲。今年的3G也一樣，到現(xiàn)在也沒有發(fā)放。實際上國外它最關(guān)注的是，收入囊中的資源，實際上把這個市場已經(jīng)截斷了。這不是核心，我覺得核心競爭力應該從幾個方面談，首先是競爭，競爭是一個動態(tài)的，動態(tài)的首先是一個相對的，存在于某一個市場，在這個范圍內(nèi)就是有自己獨特的要素，它很難被超越。我認為核心競爭力首先是通過一系列的競爭因素組合在一起才打造出來的，第二因素是它產(chǎn)生在競爭的既定范圍之內(nèi)。

　　牟建良：我覺得我們公司已經(jīng)偏離了核心競爭力，為什么說偏離了？目前我們離核心競爭力差得很遠。我們公司的領(lǐng)導也在探討什么是核心競爭力，我們公司快速擴張發(fā)展的階段能不能抓得住核心競爭力。所以我們請北大縱橫的專家做了三個項目，第一個項目做的是戰(zhàn)略規(guī)劃，第二個項目做的是薪酬體系，第三個項目做的是營銷體系建設(shè)。我們公司首都機場廣告公司在三年前是一個國企，屬于首都機場純粹的一個央企下面的一個分公司。首都機場集團公司為了快速發(fā)展就進行了收購，目前我們首都機場公司收購了20多家機場了，這樣我們首都機場集團利用一年的時間資產(chǎn)翻了十幾倍，這個規(guī)模也擴大了十幾倍，到目前為止“3個億”，資產(chǎn)1000個億，收入100個億，利潤10個億已經(jīng)實現(xiàn)了。兩年的時間擴大了這么大規(guī)模，那我們機場廣告公司也就借助政策，使收購機場的廣告業(yè)務(wù)歸我們負責了，我們沒有用任何的競爭力就把這個業(yè)務(wù)拿過來了，所有廣告我們來管。我們設(shè)立了分公司，資源全部買斷，這樣我們具備了一個非常龐大的條件，按照我們業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)來說，我們?nèi)珖?0多個機場的廣告，按照規(guī)模來說，我們機場廣告公司占到全國民航廣告三分之一的天下了，除了上海、廣州以外，我們已經(jīng)占到了中國民航三分之一的份額了，應該說是國內(nèi)最大的一家民航廣告經(jīng)營單位了。

　　我們現(xiàn)在借助于一些外部的力量和國家的一些政策的關(guān)系，我們迅速地實現(xiàn)了擴張資本的積累。現(xiàn)在的問題是，我們有了資產(chǎn)、規(guī)模了，如何來打造出自己的核心競爭力，把我們的品牌打造出去，把我們的服務(wù)能力、營銷能力提高上去？我覺得核心競爭力不單單是一兩個方面，它的方方面面的東西都應該組合起來，形成自己的核心競爭力。如果以且我們?nèi)狈�核心競爭力，那么我們就沒有生存空間，我們的資源就保不住了，國有資產(chǎn)的保值、升值就談不上了。