智慧型失敗：是機會也是陷阱

　　有些時候戰略撤退反而能幫助企業實現增長

　　- 文/支寶才

　　一個真實的案例

　　去年年初，國內一家中型快速消費品企業的CEO找到我們，提出了一個多數企業領導者經常問到的問題：“我的企業如何才能取得進一步的增長？”他一邊回憶著創業的艱辛和過去10年來企業快速成長的輝煌，一邊卻對企業當前的經營狀況充滿了擔憂：銷售額增長乏力、利潤下降、公司管理層和員工都對企業未來的發展充滿了迷茫。最后他羅列出能夠想到的各種各樣的增長機會，包括進入新的市場、開發新的產品、開拓新的銷售渠道等等，詢問我們的意見以幫助他進行合理的選擇。

　　這家企業面臨的情況可以說是很多企業的典型。自上世紀90年代中期起步至今，公司利用有地方特色的系列產品和創業團隊多年的不懈耕耘，快速成長為區域市場的領先企業；從2003年開始進軍全國市場，在全國20多個省市建立了銷售機構，并通過收購“成功”進入了當時增長快速的食品行業；公司重新定位為多元化的全國性的企業集團，并聘用了多位有經驗的高級職業經理人員進行管理。一切看似順風順水，新的增長高峰似乎馬上就要到來。但是事情恰恰朝著相反的方向發展，2003年和2004年的銷售額增長緩慢，2004年下半年更是出現了歷史上的第一次虧損。

　　當我們在完成大量的行業和市場的調研和分析，對企業內部資源和能力進行全面的評估之后，建議該公司撤回在全國其他地方的銷售團隊，退出食品行業，集中精力發展區域市場的時候，大家能夠想象得到當時很多人臉上的困惑的表情——“我們需要增長！”“我們從來沒有想過再走回頭路！”但是后來戰略實施的結果證明“撤退”卻是實現增長目標的最佳解決方案，該公司2005年整體銷售額增長超過了60%，利潤率也大幅度提升。

　　實際上當時該公司雖然達到了一定的規模，但是無論在產品、銷售和管理等方面都不具備經營全國市場的能力，在食品行業更是新手，毫無競爭力可言。而對于其原來所在的行業，該區域就集中了全國超過50%市場，公司的市場份額仍有巨大的增長空間，短期內根本無法去其實也不用去開拓全國市場。

　　對大多數企業領導者來說，在討論兼并收購、推出新產品或進入新市場時總會顯得熱情洋溢、激情澎湃；但是無論如何，談到放棄和退出的時候總是令人感覺沮喪的。結果我們看到，很多企業—— 特別是原來很成功的企業—— 在明明知道成功的希望很小或背離企業的整體發展方向的時候，仍然在不斷地投入資源。

　　智慧型失敗需要非凡魄力

　　戰略轉型中實施具有前瞻性的戰略“撤退”，需要企業的經營者具有非凡的經營智慧和魄力。因為相比被迫出售已經出現嚴重問題或產生巨大虧損的業務，主動的戰略“撤退”通常發生在仍然是一切“看起來很美”的時候，往往需要突破來自各個方面的壓力。但是如果在轉型過程中的企業善于利用“撤退”戰略，將為企業戰略的實現提供巨大的幫助和機會。

　　首先是那些看得見的收益。利用“撤退”重新配置企業資源，把有限的企業資源轉移到對企業發展具有戰略意義的目標行業或市場，這是大多數企業選擇戰略“撤退”的初衷。另外一種情況是及時出售那些和企業戰略方向不吻合，雖然當前狀態良好，但是未來極有可能出現損失的業務。百事在上個世紀70年代曾實行業務多樣化的戰略，兼并了大量快餐連鎖店。但后來為扭轉與可口可樂競爭中的不利局勢，毅然退出了快餐業務，集中精力發展飲料行業。

　　其次是如何利用戰略“撤退”產生的震動效應。一般來說，“撤退”永遠比進攻更受人們的關注，經常會成為新聞的中心。企業決策者利用“撤退”作為明確企業發展戰略的一種手段，一方面使企業內部的管理層和員工能夠擺脫搖擺不定的認識，把精力和工作重點聚焦到戰略目標上；另一方面對外界有時候也會造成轟動效應，至少有一定的宣傳效果。IBM的很多中國客戶都是通過IBM向聯想出售個人電腦業務的事件更進一步了解了其向服務轉型的決心。雖然我們還沒有看到盛大真正退出網絡游戲，但是鋪天蓋地的媒體報道和討論已經讓陳天橋的盒子還沒有進行廣告投入就路人皆知了。

　　然而不幸的是，并不是所有企業的戰略性“撤退”都像英特爾和諾基亞那樣最后取得巨大成功，很多都沒有達到預期的目標或者最后導致了失敗。戰略撤退帶來機會的同時也隱藏著很多的陷阱。因為相比企業其他戰略選擇，戰略“撤退”的決策和實施過程更加復雜，需要考慮更多的內外部因素的影響，并且包含了很多的不確定性。

　　我們研究發現，企業在戰略“撤退”過程中經常會遭遇以下三個方面的陷阱：

　　1. 錯誤地選擇或草率地退出了那些表面上看起來當前和戰略發展方向不一致，或沒有任何關聯的業務，忽略了不同業務之間的協同效應。例如有的企業的戰略決策者們為了表示轉型的決心，急不可耐地放棄了原來的現金牛。

　　2. “撤退”的時機選擇不恰當，過早和過晚的“撤退”會帶來災難性的后果。過早的“撤退”可能還未理清不同業務之間的關系，帶來超出預想的沖擊；而過晚的“撤退”又往往受制于人，甚至可能變成燙手的山芋。

　　3. 缺少充分的準備和溝通，或者過于樂觀地估計了“撤退”的影響，尤其容易忽視“撤退”過程中對利益相關者的影響和對企業文化帶來的沖擊，結果因此造成了恐慌或者其他的類似骨牌效應的不良反應。

　　退亦有道

　　由此可見，戰略“撤退”可以為企業的發展創造巨大的機會，但是同時在執行的過程中也可能隱藏著很多陷阱。如何把握機會，規避陷阱是很多處于戰略轉型過程中的企業需要慎重思考和解決的一個問題。

　　說到戰略“撤退”的成功典范，就不能不提到GE在韋爾奇時代的戰略轉型過程中的業務調整策略。韋爾奇成為GE的CEO后，決定對GE的業務結構進行全面的調整，退出一些對GE而言已經利潤微薄或缺乏競爭力的行業。韋爾奇要求所有的業務單元“要么成為行業第一或第二，要么被淘汰”，他巧妙地重新定義了戰略“撤退”，不僅消除了外界對GE戰略調整的疑慮，也使組織統一了戰略調整的目標。

　　對于那些正在考慮進行戰略轉型的企業，我們建議可以從以下5個方面進行思考，以確保戰略“撤退”行動的成功：

　　1. 一個堅定和強有力的領導或領導團隊，可以領導企業執行“撤退”戰略并且克服此過程中可能出現的各種阻力，尤其是在企業內部出現動搖或者反對意見的時候可以果斷進行表態和迅速采取應對措施。

　　2. 企業內部良好的溝通和準備，明確企業發展的目標和方向，并至少需要在企業高級管理層面就戰略“撤退”涉及的范圍、時機和步驟達成基本共識。

　　3. 制定詳細周密的財務計劃和實施規劃，選擇合適的撤退方式，明確可能出現的各種情況，包括準備多個詳細的備選方案。

　　4. 選擇恰當的時間和時機。

　　5. 處理好與媒體及其他外部利益相關者的關系。

　　多數情況下我們都錯誤地認為“撤退”就意味著承認錯誤或接受失敗，所以不愿意正視；但是撤退并不全是失敗，更需要一種大智慧。