商業搏弈論(2)

　　商業不相信誓言--蒙牛在哪里

　　這個瞬間，值得玩味。

　　2005年12月28日晚7點，北京飯店，“2005CCTV中國經濟年度人物頒獎典禮”的直播現場。

　　很快，2005年第一位年度經濟人物揭曉了。伊利集團的新帥潘剛戴著眼鏡，邁著儒雅的步子向領獎臺走來。

　　此時，主持人介紹，“伊利把很多精彩留在了2005年，這一年，伊利的銷售突破了100億元，而且伊利成為了2008年奧運會乳制品業的惟一贊助商。”

　　這顯然是個讓潘剛很感興趣的話題，潘剛滿懷激情接著講：“從現在開始，所有的運動員都要喝伊利牛奶。牽手奧運是伊利一小步，但它是中國奶制品企業的一大步！”

　　剎那間，攝影師把鏡頭對準了伊利的“冤家”——此時正作為嘉賓而坐在臺下的蒙牛總裁牛根生，給了牛根生一個大大的面部特寫，纖毫畢現。

　　于是，全國的觀眾在電視畫面上看到，牛根生黝黑、粗獷的臉上，足足10多秒內毫無表情。沒有人知道，這位競標北京奧運會乳制品贊助商的失意者，面對在臺上慷慨陳詞的對手，如何任憑內心江河倒灌，五味雜陳，臉上卻波瀾不興，不露聲色。

　　這背后，還有段剛發生的故事。

　　同在呼和浩特，伊利和蒙牛，歷來都是冤家。不是冤家不聚頭，這次，他們又相遇了——他們都想借贊助奧運，提升品牌，打壓對手。

　　其實，早在1996年

　　如今，奧運會來到了北京，對兩家來說，自然都是不容錯過的機會。

　　2004年，蒙牛為每一位國家隊運動員都配置了“牛奶套餐”，開始為競標做熱身運動。

　　2005年9月1日，蒙牛宣布，從當天起，北京市民每購買一袋蒙牛牛奶，蒙牛就捐贈一分錢，用于北京奧運會公益活動志愿者的選拔和培訓。而之前，蒙牛就曾給北京申奧捐款1000萬元。

　　蒙牛一副志在必得的架勢，伊利也沒有閑著。

　　2005年11月初，伊利出資3000萬元支持內蒙古自治區、呼和浩特市文化、體育事業建設，其中，500萬元用于為參加北京奧運會和下屆全運會的內蒙古籍運動員提供補貼、獎勵。

　　伊利和蒙牛比著花錢，二者均欲罷不能，顯然，他們正一步步陷入囚徒困境。此時，無疑是蒙牛在聲勢上占據著上風。

　　2005年10月9日，對蒙牛和伊利來說，是個分水嶺。

　　這天上午，呼和浩特市政府召開市長辦公會議。“鑒于呼和浩特市幾十萬奶農通過奶協向政府反映，蒙牛與伊利在競爭成為奧運贊助商過程中，花錢太多，代價太大，將來不是變相增加農民負擔，便是間接波及奶農生計；又鑒于乳品行業原料漲價、產品降價，已經進入微利時代——為此，市委市政府認為同城伙伴，不宜過分相爭，建議兩家一起退出北京奧運贊助商的申請活動。”孫先紅事后這樣向外界介紹。

　　在市政府的斡旋下，當天，牛根生與潘剛共同在《關于退出北京奧運合作伙伴申請活動的函》上簽上了大名。此函是寫給北京奧組委的，核心內容為：根據呼和浩特人民政府市長辦公會議精神，蒙牛與伊利“思之再三，決定共同退出此次奧運合作伙伴申請活動”。

　　雙方當面將此退出申請函發送給了奧組委，而且還發了兩遍。

　　然而，蒙牛沒想到，事情還是節外生枝了。奧組委在收到兩家的退出申請函之后，又收到了伊利再次申請成為贊助商的函件。沒有了競爭對手，伊利沒有不贏的道理。

　　此時，我們終于可以多少揣摩出，電視上牛根生看著潘剛慷慨陳詞時的萬般感受。

　　蒙牛輸在哪兒？就輸在它違背了囚徒困境。在競標中，堅持下去，無論對伊利還是蒙牛，都是占優策略。誰放棄，便會讓對手撿大便宜，就像瘦賊拒絕向警局坦白，結果自己獲罪5年，眼睜睜看著坦白的胖賊卸掉鐐銬，揚長而去。

　　商業不相信誓言。回頭看看，1999年中國彩電企業峰會、2000年汽車價格同盟，2003年空調價格同盟……企業無數次信誓旦旦結盟。但哪次不是結盟時大家把胸口拍得亂響，轉過頭就惟恐降價比對手慢呢？

　　商業如戲，但假戲永遠成不了真。

　　因為，利益從不撒謊。

　　智者搏弈

　　所有通往地獄的路，原先都是準備到天堂去的。

　　沉不住氣，便輸了一半。

　　創新是創新者的墓志銘，跟隨是跟隨者的通行證。　

　　智豬博弈說的是：豬圈里有兩只豬，一只比較大，一只比較小。豬圈狹長，豬食槽在一頭，豬食按鈕在另一頭，按一下會有10個單位的豬食落進槽里。由于按鈕和食槽距離較遠，按按鈕的體力耗費相當于2個單位的食物。

　　如果兩只豬一起去按按鈕，再回來一起吃，則大豬可以吃到7個單位，小豬可以吃到3個單位，減去各自2個單位的體力耗費，大豬凈收益是5個單位，小豬凈收益為1個單位；如小豬去按，大豬就能呼啦呼啦先吃，可吃到9個單位，凈收益也是9個單位，小豬只能吃到1個單位，再減去勞動耗費，凈虧損1個單位；若大豬去按，小豬等著先吃，大豬吃到7個單位，去掉勞動耗費凈得5個單位，小豬凈得3個單位；當然，如果兩只豬都不去按，天上就不會掉餡餅，大豬和小豬的收益就都是0。

　　兩只豬都想吃到食物，現在的問題是：大豬和小豬分別該如何選擇？

　　要找到答案，大豬和小豬同樣需要拿起商業博弈的根本法則：向前展望，倒后推理。

　　先看小豬。如果大豬去按，自己也去按，自己的凈收益是1,如果自己在豬食槽邊等著先吃，凈收益是3——等待合算；如果大豬不按，自己去按，自己凈虧損1，自己也不按，凈收益是0——還是等待合算。

　　因而，選擇等待是小豬的占優策略。

　　再看大豬。如果小豬去按，自己也去按，自己的凈收益是5,自己等待，則凈收益是9——等待合算；如果小豬不按，自己去按，則自己的凈收益是5,自己等待，則凈收益是0——按按鈕合算。

　　咦！大豬到底怎樣才合算？答案是，大豬的最佳選擇取決于小豬的行動，如果小豬去按，大豬最好選擇等待；如果小豬不去按，則最佳選擇是大豬親自去按。

　　也就是說，在智豬博弈中，大豬沒有占優策略，而小豬有占優策略，它的最佳選擇就是耐心等待大豬去按鈕，才能獲得最佳結果。

　　比如在一個行業中，大企業相當于大豬，小企業相當于小豬。按按鈕相當于研發新產品，或者開發新市場，需要不菲的投入，所得到的好處就是能帶來新的銷售收入和利潤。大企業生產和營銷能力強，資金雄厚，推出一種新產品以后可以大量生產，進行廣告宣傳，迅速占領市場，獲取高額利潤，相當于大豬的吃食能力強。

　　在企業準備研發新產品，或者開發新市場時，懂得智豬博弈非常重要。它告訴我們，在博弈雙方力量不對等的情況下，力量強的一方的正確策略是根據對手情況做出選擇，而力量弱的一方的正確策略是等待，跟在大企業之后，或搶份，或為之服務，從新產品和新市場中獲得一點利益。

　　TCL讓對手自掘墳墓--反用智豬搏弈

　　“所有通往地獄的路，原先都是準備到天堂去的。”

　　哈耶克的這句話，國內眾多二三線液晶電視企業，必然感觸尤深，因為他們正是踩著一條看起來直通天堂的路，陷進了地獄。

　　2004年5月18日，廣州，一場商業“陽謀”在上演。這天，TCL舉行“開啟中國大屏幕液晶電視新時代發布會”，當天晴空萬里，曉風從零丁洋吹來，順美和暢，會場彩旗飄飄，冠蓋如云。

　　國美、蘇寧、永樂等國內電器零售連鎖巨頭來了，TCL為他們準備了一個好消息——從當日起，TCL向他們全面下調大屏幕液晶電視價格，降幅為30%！

　　大批的媒體記者從大江南北被邀請到了現場，等待他們的也有一個好消息——TCL多媒體事業本部總裁史萬文對他們放出豪言，“今天進入大屏幕液晶電視的未來！此舉標志著中國大屏幕高品質液晶電視普及進入百姓家庭的序幕已經徐徐拉開。”

　　第二天，這句話便出現在了各地報紙的黃金版面上，一字不漏。

　　這些新聞，字字如刀，扎在二三線液晶電視企業的心上，讓他們坐臥不安：國內傳統電視市場在經過多年的殺伐后，強弱格局已經塵埃落定，一時誰也難有更大的斬獲；而以液晶電視為代表的高端彩電消費市場開始有明顯上升趨勢，TCL已經率先吹響號角，我們豈能袖手旁觀，坐以待斃？

　　此時，液晶電視市場的真實狀況卻是——它是絕佳的機會，也存在天大的風險：一、市場總容量偏低，單款產品難以形成可靠利潤空間；二、成本結構不穩定，存在迅速降價風險；三、消費者對液晶電視認知度不高，需要廠商投入大量資源進行市場普及。

　　然而，商業的情人是風險，風險的兄弟是暴利。

　　急于分一杯羹的二三線品牌快速做出反應。液晶生產線尚不成熟，行不行先建上；終端走貨速度慢，賣不賣先鋪上；液晶面板等關鍵元器件價格不穩定，用不用先囤上——大干快上，一切為了搶占市場先機。

　　在TCL開啟“液晶彩電新時代”之后的一年里，市場上活躍的，全是二三線品牌的身影，他們砸出的廣告，差點讓本·拉登都無處躲藏。

　　然而，他們都充當了先按按鈕的小豬角色，策略失誤，在劫難逃。

　　在整個2004年里，國內液晶電視市場全國銷量不足20萬臺，如此狹窄的市場里集中著20多個品牌的數百款產品。對二三線品牌而言，根本沒有利潤空間，銷量突破5000臺的品牌寥寥無幾，某些品牌僅樣機的損失就過億元，投入和產出嚴重失衡，而且“投入越多，虧損越大”。

　　此外，他們高價囤進的液晶面板，由于技術進步，價格高臺跳水，都成了燙手山芋，只有盡快生產，低價甩賣。重壓之下，那些較早進入市場的洋品牌也開始招架不住，忍痛大降價，接受中國市場啟動期的殘酷洗禮。

　　此時，“液晶電視時代”的吹鼓手——TCL，又在哪里呢？它放了一把火之后，自己卻低調了起來，沒有在市場上發力，而是悄悄地進行研發和產能布局，培植決勝未來的競爭力。

　　2005年初，液晶電視市場終于被廣告燒熱，“大豬”們迅速開始了行動。TCL以“銀狐”、“薄典”兩大系列產品強力轟擊市場，在短短幾個月內，占有率上升到13%，躍居第一；同時，長虹的“感官革命”、康佳的“大平板、大娛樂”、創維的“六基色”等營銷活動，紛紛登場。

　　2005年9月，SVA、廈華等二線品牌的市場份額比自己的巔峰時期縮水了20%～45%，一批活躍在液晶領域的三線品牌徹底退出了市場。在這一年里，TCL、康佳、長虹、創維幾大品牌瓜分了國內大部分液晶電視市場。

　　在液晶市場真正開始翻騰起利潤時，那些小豬們，差不多都成了看客。

　　他們的悲劇就在于忘記了——跟隨是他們的占優策略。沉不住氣，便往往要自掘墳墓。

　　詩人北島曾說，“高尚是高尚者的墓志銘，卑鄙是卑鄙者的通行證。”對商業小豬來說，這句話可以改為——

　　創新是創新者的墓志銘，跟隨是跟隨者的通行證。

　　搭便車，是小企業的權力。但智豬博弈并不意味著小企業不能依靠創新而發展，而是告誡小企業應極力避免在進入門檻低、無法積累或者沒有核心競爭力的領域孤軍奮戰。

　　相比之下，1994年的力帆、宗申盡管也是小企業，但它們進軍摩托車產業時，研發出了自己的發動機；華為進軍交換機時，也擁有大量知識產權。皇明看中太陽能產業時，國內市場也是一片空白，但它擁有大量業內領先的核心技術，產品穩居高端，利潤率很高。

　　他們都曾是“有勇有謀”的小豬。只有這樣的小豬，其成長才勢不可擋。