核心能力與多元化戰(zhàn)略 能否成為企業(yè)的救命稻草

    徐勇

    近一段時間，打開互聯(lián)網(wǎng)各企業(yè)相關(guān)網(wǎng)頁，人們會發(fā)現(xiàn)“多元化”一詞比比皆是。如果在搜索查找“多元化經(jīng)營”，可以發(fā)現(xiàn)各個行業(yè)的很多企業(yè)都在進行著多元化，或者正在籌備著多元化戰(zhàn)略。一時間，多元化似乎成了“冰川時期”各企業(yè)的救命稻草？抓住了它就意味著抓住了新的經(jīng)濟增長點。于是PC巨子聯(lián)想不僅要做手機還要進軍房地

產(chǎn)；家電領(lǐng)軍人物海爾加入PC大戰(zhàn)已是人所共知，殺入保險業(yè)再爆冷門；就連鋼鐵制造業(yè)首屈一指的首鋼也不甘寂寞研發(fā)生產(chǎn)出首鋼環(huán)星電腦，高科技產(chǎn)品占到了其利潤總額的51%以上；春蘭、美的相續(xù)進入汽車業(yè)；當(dāng)傳聞江蘇一大型民營IT企業(yè)將要進入汽車制造業(yè)時，波導(dǎo)的股票一度跌入冷盤。于是，人們不禁懷疑，各企業(yè)如此“不務(wù)正業(yè)”究竟意欲何在？多元化戰(zhàn)略真的能對他們起到火箭加速器的作用？在多元化戰(zhàn)略大多以失敗落幕的陰影下，為什么仍舊有無數(shù)的企業(yè)青睞多元發(fā)展？多元化對這些企業(yè)來說究竟是康莊大道還是崎嶇小路？

　　帶著這些問題，我想先談?wù)勈裁词嵌嘣�化和多元化�?zhàn)略的基礎(chǔ)。

　　多元化分為相關(guān)多元化和非相關(guān)多元化。相關(guān)多元化是在現(xiàn)有的市場和產(chǎn)品之外拓展，但仍然保留在范圍稍寬的“行業(yè)”內(nèi)。非相關(guān)多元化是指脫離現(xiàn)在的行業(yè)，進入那些從表面上看在現(xiàn)在的產(chǎn)品和市場無關(guān)的產(chǎn)品和市場內(nèi)。

　　企業(yè)何時應(yīng)該多元化，如何多元化都有一些基本條件，不是企業(yè)發(fā)現(xiàn)了新的盈利市場和閑置資金就可以不顧自身條件基礎(chǔ)而舉起多元化大旗。從另一個側(cè)面，多元化更強調(diào)以自身核心競爭能力為基礎(chǔ)多個業(yè)務(wù)的協(xié)同作用。上圖“業(yè)務(wù)發(fā)展多元化模型”便說明了這個道理。

　　從這個圖中我們可以看到，任何企業(yè)的發(fā)展都應(yīng)該有自己的核心競爭能力。它是企業(yè)資源在積累過程中形成的競爭優(yōu)勢，并通過發(fā)掘、提煉、整合自身差異化競爭優(yōu)勢而形成的。一般核心競爭能力有4個特性，獨特性、積累性、難以模仿性和差異性。這就是很多公司一直苦苦尋找，別人帶不走、學(xué)不會，自己得以生存、發(fā)展、競爭的利器。它以超強生命力和高附加值為體現(xiàn)，從企業(yè)價值鏈的每個環(huán)節(jié)均可以表現(xiàn)出來。諸如，服務(wù)部門的后臺支持系統(tǒng)、生產(chǎn)環(huán)節(jié)的技術(shù)核心、市場銷售優(yōu)秀的渠道和售后服務(wù)，以及優(yōu)秀的供應(yīng)商和客戶關(guān)系管理、不斷適應(yīng)和創(chuàng)新的企業(yè)文化等等。

　　核心競爭能力越具有活力和創(chuàng)新再生能力，企業(yè)的生命力就越強。它如同一個企業(yè)的震源(波心)，強有力的脈動帶起了整個企業(yè)大機器的運轉(zhuǎn)。有多么強的震源波動，就會有多么大的振幅和波及范圍。所以，核心競爭能力是影響企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展邊際的重要因素，它決定了企業(yè)在業(yè)務(wù)發(fā)展和多元化道路上可以走多遠，可以擴展到什么程度和深度。

　　核心業(yè)務(wù)是企業(yè)專業(yè)化發(fā)展的主要業(yè)務(wù)，它是形成核心競爭能力的主要基礎(chǔ)，反過來又受益于這種差異能力而不斷提升和發(fā)展。

　　“術(shù)業(yè)有專攻”、“水滴能穿石”、“傷其十只不如斷其一指”，這些眾所周知，耳熟能詳?shù)乃渍Z是對專業(yè)化的最為經(jīng)典、簡約的肯定。

　　在公司規(guī)模比較小的時候，企業(yè)主要的資源都會集中在核心業(yè)務(wù)上，專業(yè)化是企業(yè)唯一的選擇。當(dāng)企業(yè)發(fā)展達到一定規(guī)模時，就會在企業(yè)的發(fā)展方向出現(xiàn)一個岔路：一條路是專業(yè)化，比如微軟、高通(Qualcomm)、甲骨文(Oracle)等；另一條路是多元化，如

　　走專業(yè)化道路，對于企業(yè)來說，有三大最基本的優(yōu)點。

　　其一是易于樹立起響亮的品牌。專業(yè)化往往是以“獨”、“特”見長，因而容易引起人們的注意，以鮮明的個性凸現(xiàn)在用戶眼前，使企業(yè)的牌子這種觀念性的東西與企業(yè)產(chǎn)品、服務(wù)客觀性的東西有機地結(jié)合起來。如，提起微軟，就立刻想到它的操作系統(tǒng)；說起英特爾，馬上就能聯(lián)系到電腦的芯片；看到聯(lián)想的標(biāo)志，眼前就閃出聯(lián)想的電腦……在迅速發(fā)展的行業(yè)里，吸引人們的注意力，需要的就是這種建立在專業(yè)化基礎(chǔ)上的鮮明特色。

　　其二是有助于打造核心競爭力。核心競爭力，是企業(yè)的立身之本，形成、強化、持續(xù)發(fā)展核心競爭力是任何一個企業(yè)孜孜以求的。而要實現(xiàn)這一點，就必須握緊拳頭，集中有限的火力，專攻一點，不斷創(chuàng)新，使自己的企業(yè)在這一方面始終走在前列，帶著這一領(lǐng)域持續(xù)向前發(fā)展，提高該領(lǐng)域的進入門檻，有效阻擋競爭對手的進入。英特爾的芯片、微軟的操作系統(tǒng)、戴爾的直銷模式等，無不是通過對核心競爭力的持續(xù)強化而始終走在最前列，帶動著相關(guān)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，使任何想進入這一領(lǐng)域掘金的企業(yè)都會付出高昂的代價。

　　其三是易于管理。一方面由于專業(yè)化，企業(yè)的各個相關(guān)部分相互聯(lián)系有機；另一方面始終是在自己的熟悉的發(fā)展方向上拓展，對于諸方面的問題了然于心，可以在原有的管理經(jīng)驗基礎(chǔ)上不斷完善，形成自己特有的清晰的管理理念、科學(xué)的管理制度和高效的運作機制。正是這一點，業(yè)內(nèi)不少人士主張企業(yè)發(fā)展專業(yè)化，尤其是在多元化發(fā)展遇到困難之時，這觀點似乎更占上風(fēng)。

　　相關(guān)業(yè)務(wù)，在這里就是指相關(guān)多元化；無關(guān)業(yè)務(wù)，是指非相關(guān)多元化。

　　一個企業(yè)走到了多元化戰(zhàn)略的岔口，面臨著專業(yè)化和多元化的選擇，首先企業(yè)自身要有一定的規(guī)模，并希望尋找新的增長空間。

　　“發(fā)展才是硬道理”。從這個意義上講，企業(yè)的多元化戰(zhàn)略應(yīng)該是順應(yīng)市場潮流，以及自身發(fā)展需要所必須邁出的一步。這一點無疑是無庸置疑的。

　　但是被成為勇敢者游戲的多元化戰(zhàn)略實施并非一蹴而就的，多元化的進程也有其一定規(guī)律，在盲目規(guī)劃與發(fā)展下的多元化戰(zhàn)略不僅不能扭轉(zhuǎn)乾坤，反而是自挖陷阱。

　　那些在當(dāng)前經(jīng)營中增長乏力，并擁有可以轉(zhuǎn)向其他經(jīng)營領(lǐng)域能力，以及擴展到其他行業(yè)領(lǐng)域所需的資源和管理水平的公司是最適合進行多元化經(jīng)營的公司。按照規(guī)律，只要一個公司正全力投入與自己核心業(yè)務(wù)，并存在有利的增長機會，就不急于實行多元化。

　　不管是相關(guān)多元化還是非相關(guān)多元化，首先，它們都是以核心競爭能力為發(fā)動中心的。企業(yè)沒有這種競爭能力，也不會有好的核心業(yè)務(wù)；沒有核心業(yè)務(wù)的發(fā)展，資金和能力的積累、規(guī)模的壯大，就不會面臨是否多元化的選擇。在這個戰(zhàn)略邏輯前提下，西方經(jīng)濟學(xué)分析企業(yè)集團發(fā)展的過程是：集中發(fā)展核心產(chǎn)品企業(yè)——發(fā)展相關(guān)多元化經(jīng)營——不相關(guān)多元化經(jīng)營。而就贏利和管理情況言，也是按這種梯度由弱到強的。

　　其次，多元化是否相關(guān)沒有先后順序和優(yōu)劣，它們都是以共同追求協(xié)同作用為目標(biāo)。協(xié)同作用一般是指兩個或更多的活動或業(yè)務(wù)相互補充，從而其聯(lián)合作用的效果大于兩個或多個活動效果的簡單疊加。有些人認(rèn)為相關(guān)多元化之所以是一種有吸引力的戰(zhàn)略，在于它代表了將存在于不同經(jīng)營業(yè)務(wù)價值鏈之間的戰(zhàn)略匹配關(guān)系轉(zhuǎn)變成競爭優(yōu)勢的機會。這也正是業(yè)務(wù)發(fā)展多元化模型中紅色(非相關(guān)多元化)和藍色(相關(guān)多元化)之間顯示的白色隔離帶。這一條隔離帶告訴我們藍色(相關(guān)多元化)和紫色(核心業(yè)務(wù))一般是緊密吻合的，相關(guān)多元化和核心業(yè)務(wù)匹配程度、協(xié)同程度非常高，能共享技術(shù)、共享零部件平臺、共享生產(chǎn)能力、共享營銷渠道等，所以，越做越有利，在同一行業(yè)的地位上能不斷增強。但紅色(非相關(guān)多元化)和藍色(相關(guān)多元化)之間顯示的白色隔離帶告訴我們非相關(guān)多元化可能是完全脫離核心業(yè)務(wù)，甚至脫離了自身的核心競爭能力，這對資金是個削弱，對能力上是個分散。目前有的企業(yè)的經(jīng)驗還不足以涉及太廣的范圍，涉及的種類越多越分散，力量就越小，以至很難在某一領(lǐng)域作到最好，最后可能每一領(lǐng)域都做不好。

　　這時候我們發(fā)現(xiàn)，對于相關(guān)多元化來說，協(xié)同作用根植于產(chǎn)品(如生產(chǎn)過程)或市場(如渠道和售后服務(wù))，而對于非相關(guān)多元化來說，協(xié)同作用根植于財務(wù)指標(biāo)(分擔(dān)風(fēng)險、滿足現(xiàn)金流、充分利用閑置資金)和管理能力(將核心能力拓展到不相關(guān)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域中)。

　　海爾的多元化戰(zhàn)略是相關(guān)多元化向非相關(guān)多元化發(fā)展的線路，其所依賴的核心競爭能力也有一條清晰的脈絡(luò)，即 技術(shù)研發(fā)能力——核心業(yè)務(wù)夯實的品牌效應(yīng)——銷售渠道——管理、創(chuàng)新能力。特別對于海爾的企業(yè)文化和管理創(chuàng)新能力，是在不相關(guān)領(lǐng)域發(fā)展業(yè)務(wù)的最最重要的能力。相比之下，男人品牌的七匹狼，走的是一品多牌。以獨特的品牌魅力殺入男人生活的各個領(lǐng)域——煙草、啤酒、皮革、服飾，等等。

　　看著GE的多元化，企業(yè)也幻想著自己多元發(fā)展的夢想。但，多元化真的就是點石成金之術(shù)，還是企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模帶著困惑和希望看到的一個陷阱？目前，很多企業(yè)對多元化經(jīng)營都有一種市場沖動，其中，有些動因是合理的，有些動因是不大合理的。做多元化可能有以下幾個動因：一是分散風(fēng)險。分散風(fēng)險是企業(yè)經(jīng)常考慮的問題，而多元化是一條途徑。企業(yè)做同一行業(yè)時間長了，利潤薄了，競爭的企業(yè)多了，面臨的壓力大了，在感到前景不太好的情況下就會考慮投資另一個自己感到有潛力的行業(yè)。二是企業(yè)資金雄厚。除了做本業(yè)外還有更多的資金力量去投資其他行業(yè)，主要目的是為了為多余資金尋找出路。三是跟著做多元化的、并且有利可圖的企業(yè)去做多元化。做多元化的企業(yè)在一段時間里規(guī)模擴大了，利潤增加了，沒有做多元化的企業(yè)看到其中的利益就跟著做多元化，實際上，這時候他們也許并不知道自己在做什么。第四，單純了擴大規(guī)模進行跨行業(yè)經(jīng)營。企業(yè)希望做大，本行業(yè)沒有機會，就采取跨行業(yè)行動。有的企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人就是想把企業(yè)做大，說是增強實力，其實不然。把企業(yè)做給市場看，做給政府看，做給外國雜志看，而自己并沒有一個做多元化的切實目的。我把這種情況叫作市場招搖。從外界來看，現(xiàn)在要做多元化的企業(yè)都可以從以上動因中找到些根據(jù)。目前IT、家電業(yè)要搞多元化的主要動因應(yīng)該是分散風(fēng)險、把企業(yè)做大、為多余資金尋找出路。

　　事實上，據(jù)報道：從去年新飛、樂華、小鴨等公司進行多元化擴張后的實際效果看，前景并不樂觀。新飛宣布投資五億建100萬臺空調(diào)生產(chǎn)基地，但至今是只聞聲，不見人；樂華去年10月宣稱全面進軍

　　業(yè)界人士注意到，從2000年起，包括廈華、廈新、科龍(空調(diào)部分)等二線家電品牌上市公司幾乎全線虧損，再加上樂華、榮事達等非上市公司也表現(xiàn)不佳，實際上，整個二線家電品牌已接近全軍覆沒。

　　因此，在這種狀況下的多元化反成了家電企業(yè)的一個負(fù)累。中國市場是巨大而充滿潛力的，任何一個中國企業(yè)都不可能滿足消費者的各種需要，只要能集中資源和精力從某個方面去滿足人們一種需要，不僅有了生存的基礎(chǔ)，更有了長久發(fā)展的可能。

　　中國有句老話叫做：雞蛋放在不同的籃子里安全。但請別忘了，放雞蛋的籃子也是要用錢來買的，是有成本的。如果把造籃子的投資成本考慮進去，可能很多人還是會選擇把雞蛋放在一個籃子里。

　　今天在對抗外資企業(yè)，捍衛(wèi)民族工業(yè)方面，中國企業(yè)的最大短處就是實力不足，因此集中就具有十分重要的戰(zhàn)略意義。以核心競爭能力為基礎(chǔ)和軸心，回歸集中，回歸自己的優(yōu)勢，回歸自己的核心業(yè)務(wù)才是中國企業(yè)擺脫困境的最有效戰(zhàn)略。

    (作者為新華信正略鈞策管理咨詢有限公司顧問 供稿：新華信)